加强核心员工管理专案

1、加强核心员工管理专案1. 专案目的 :结合企业发展战略, 以激励和留住核心员工为目的 , 对核心员工进行系统化、动态化管理。 加强核心员工对公司的忠诚度、 激发核心员工的工作投入和敬业精神 , 以实现创造和发展公司的核心技术; 建立和推动公司的管理升级； 开发公司客户资源 , 扩大公司产品的市场占有率的目标。2. 工作内容 :确定公司核心员工的范围和评价办法;规范公司核心员工雇用、薪酬、培训、晋升的基本原则和程序 ;建立工作分担机制 , 注重以“事业留人” , 最大限度地发挥核心员工团队的作用;做好人才备份工作， 着重核心员工后备队伍的培养， 从而持续、 有效地支持组织战略目标的实现。3. 核

2、心员工界定:核心员工定义: 核心员工指掌握公司核心技术、 掌握企业核心业务、 控制公司关键资源 （ 内部资源和外部资源） 、公司内部和公司外部的可替代性较小的员工。包括高中层管理者、技术骨干、核心营销人员、高级技术工人等。核心员工比率: 占企业总人数的20%-25，约130-162 人。4. 核心员工确定原则 :某某公司核心员工应满足以下三个条件的员工：4.1.1 是公司的优秀员工 :一般员工应满足:连续三年年度考核排名在部门前 30%,三级经理人员满足: 年度绩效考核评估不应在全体三级经理排名的后10%；4.1.2 是公司核心岗位的员工 : 见核心岗位价值评价办法（即:海式评估法）和某某电信

3、核心岗位一览表 。4.1.3 核心员工应与岗位有较高的人岗匹配度。5. 核心员工价值识别与现状盘点程序 :依据企业战略的业务规划和企业发展现状, 借助岗位、职位评估法确定核心员重新评估确定岗位 / 职务说明书，对职位的等级和职级重新核定和划分；采取海式评估法对岗位、职位价值进行评估；评估步骤包括: 一 , 评价该职位对企业的影响程度、 职责大小、 工作难度 （包括解决问题的复杂性、创造性等） 、对任职人的资格要求、可替代性 （ 市场招聘 难度、内部培养难度） 等 ; 二 , 对每个评价因素赋予不同的分数（即权重） 。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定; 三 , 对每一因素进

4、行分级， 对每个等级给出具体的涵义定义, 确定每档所对应的分数; 四 , 确定每个岗位、职位在每一因素项上的得分, 得出每个岗位的总分; 五 , 职位分数的排序 ; 六 , 按照核心岗位比例，最终确定某某公司核心岗位。核心岗位在岗员工盘点考虑三方面: 一 , 依据岗位职务说明书进行胜任能力和素质评估; 二, 绩效评估 ; 三 , 人岗匹配度评估; 得出企业核心员工名单。, 核心员工后备队伍的培养确定核心岗位后备人选, 对部分核心岗位引入竞争机制 , 竞聘上岗 ; 对核心员工进行阶段性评价, 动态管理。6. 核心员工规划核心员工忠诚度和敬业精神调查。通过问卷与访谈的方式调查核心员工的主导需求满足

5、水平和工作满意度；核心员工稀缺性分析。通过分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的流失情况， 预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况， 明确 核心员工管理重点和发展目标， 制定相应的核心队伍人才储备计划和后备梯队培养计划。建立“分层分类的核心员工管理”6.3.1 由人力资源部对核心员工归口管理; 包括 : 建立核心员工档案（员工的绩效表现、能力素质、任职记录等）; 按照核心员工价值识别与现状盘点程序 , 对核心员工进行阶段性评估;6.3.2 核心员工分层分类管理。按照核心员工岗位类别和重要程度划分为初、中、高三个层级，有针对性的制订核心员工开发和留用政策。核心员工分为四类别 12

6、 等级 , 即技术类、研发类、管理类、生产操作类四类, 每类别又分为初、中、高三个等级。具体如下：核心员工分类界定表类3初级中级高级备注管理类部门执行层核 心廿部门规划层/执行层公司决策层包括：市场企划/财 务管理/人力资源管 理/物资管理/生产 管理研发类研发项执行层 核心骨干研发项目规划层/执行层研发项目评估/审核层包括：电力电子研究 所研发设计岗位-L-U-JX 、,，、E包括：信息技术/工 艺技术/测试技术/ 技术管理/质重技术 /客服工程师技术类执行层 核心骨干技木奥评彳*/审核层技木英技术典规划层/执仃层营车愦无销售及市场开拓规划/ 执行层销售决策层销售工程师生产操 收关键工序,关

7、键 岗位的高级技 师，骨干员工， 班长无无包括：维修工（设备 维修、产品维修）、 测试调测（模块测试、系统调试、板修 板测）、质量检验、 数冲数弯、波峰焊、喷漆、点焊等权限责 任拟定权/办理权/ 执行权/操作权/ 改进权/建议权/ 报告权拟定权/监督权/检查权/ 设计权/处理权/改进权/ 报告权审批权/决 定权/修正 权相应的权限应负相 应的职责合同期 限（年）3557.核心员工开发与管理核心员工的聘用：按照核心员工等级确定较长的核心员工合同期限； 核心员工激励7.2.1把握与满足员工内在的主导需求，注重“事业留人”。尊重员工个人职业发展规划，为员工提供多渠道的发展空间，如技术等级提升、工作轮

8、 换、工作重新设计等，以确保员工核心能力和价值观的实现。7.2.2 核心员工的绩效管理：核心员工的绩效管理与企业战略紧密结合。建立核心员工团队分担制，以公司的关键业绩指标为基准， 分解公司战略目标，确保核心员工的绩效贡献 能够直接支持企业战略目标的实现。设立绩效推动委员会。核心员工的绩效完成状况作为公司主要考核指标 采取绩效问责制，设立绩效推动委员会，由公司绩效推动委员会专职负责，归 口管理；见某某电信绩效管理办法.以绩效为依据，核心员工的绩效完成状况与核心员工的任职、晋升、晋 级、报酬待遇直接挂钩;根据核心员工价值识别与现状盘点程序，对某某公司的核心员工队伍进行动态管理， 引入选拔和淘汰机制

9、 ， 形成能上能下， 能进能出的人才环境。7.2.3 确保核心员工薪酬的外部竞争性和内部公平性。外部竞争性：核心员工薪酬体系设计应遵照领先性原则，以“激励头鸟”为基本理念，为核心员工提供极具竞争性的薪酬结构和薪酬水平；内部公平性： 薪酬与绩效考核结果的相结合， 依据员工的绩效水平对其薪酬进行动态管理，合理拉开收入差距，体现以责任、绩效、能力为差别的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以不同的福利组合计划 , 员工中长期薪酬支付计划 （ 绩效奖金 , 项目提成 , 员工年金等）, 建立依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。7.2.4 建立合理分权和授权机制建立合理分权和授权机制 ,

10、 明确权限核心员工在财务、人事和业务方面的权限 , 以达到职责清晰, 责权对等。核心员工培训与开发7.3.1 原则 :考虑核心员工个人成长与企业发展的关联性， 使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配的原则 ;核心员工培训优先原则 ;核心员工作为先进技术和理念的优先掌握者 , 应起到部门内辅导下属和宣理念的领军作用。7.3.2 培训的增值性: 核心员工接受的专业培训应满足个人提升和公司收益两大目的；公司的培训投入应满足公司项目需求，达到学以致用 , 学用合一的最大效用。企业文化留人以企业文化留人是企业留人的最高境界。建立积极向上的企业文化体系，创造机会让核心员工充分参与管理，鼓励个人

11、进取、平等竞争，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、 团队合作的企业文化氛围， 促使员工和企业共同进步、共同发展，确保核心员工自我价值的实现, 为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求.建立核心员工流失预警机制7.5.1 核心员工流失预警: 指对核心员工流失进行前馈控制，收集觉察导致员工流失的主要因素, 及时采取防范措施, 降低核心员工流失的风险。7.5.2 核心员工分类监控：考虑公司不同阶段战略的需要和不同岗位的核心员工对公司的价值贡献的大小， 确定核心员工监控力度。 依据核心员工类别和市场人才供给状况， 对价值贡献大市场稀缺的核心员工加大监测力度， 重点预警，降低人事风险。7.5.3 按

12、照员工流动规律，对服务公司三个月、一年和 2-4 年的核心员工重点监控。服务公司三月和一年期间的员工处于对公司的认可期 , 属流失高峰期；服务公司 2-4 年的员工， 因对工作因熟悉而产生的卷怠， 或公司内部晋升通道不顺畅，无法满足核心员工的主导需求等，尤其是核心员工的流动率加大。8. 对于公司的核心员工，有下列情况之一的，应取消其核心员工待遇:A. 不能全面履行岗位职责；B.不服从工作安排，消极怠工；C.玩忽职守，发生重大事故的；D.违法违纪的；E.违背公司的管理制度而造成较严重后果的；F. 工作问题长期得不到改善和提升严重影响公司发展的；G.其他情况：由绩效推动委员会认定的附表:某某电信核心岗位一览表部门 编码二级部门三级部门岗位 等级岗位 名称教育 水平经验要求职务描述直接上级直