企业的组织运行原则

1、企业组织运行原则第一章总则一、为确保*集团有限公司（以下简称集团公司）组 织管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、政令 畅通，横向沟通协作，执行快捷高效，结果创造效益的目的, 特制定本原则。二、集团公司组织运作原则：民主决策，分级管理，授 权运营，有效控制。三、本原则适用于集团公司各个单位和部门。第二章组织设计原则一、组织设计原则1、核心原则：战略决定组织，组织保障战略；2、强化责权利落实，确保集团公司目标和战略的实现;3、创新流程，快速响应社会环境和市场变化；4、强化协作，降低管理成本；5、加强信息的交流，促进创新和后备人才成长；6、积极稳妥，控制风险，保障集团公司可持续发展。二、岗

2、位设立原则1、对职能和业务流程的合理分工。职务的范围应强化责任、减少交叉和提高任职的挑战性与成就感；2、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作 范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做由明确规 定。三、高层管理者行为准则1、保持强烈的进取精神和忧患意识，勇于担当；2、坚持集团公司利益高于部门利益和个人利益；3、承担领导责任，维护公司利益，杜绝事不关己，高 高桂起；4、善于倾听不同意见，对事不对人；5、不断学习现代管理知识，创新工作方法，提升管理 能力；6、加强政治思想学习和道德品质修养，廉洁自律。四、两级机关管理者应具备的能力：1、战略前瞻能力；2、资源配置能力；3、协调策划能力；4

3、、业务指导能力；5、风险防范能力；6、推动执行能力；7、创新引领能力。第三章决策执行一、决策原则1、一切决策以集团公司利益为最高标准，以局部利益服从全局利益为原则；2、以集团公司战略和业绩目标为导向的原则，决策的 依据是公司的宗旨、目标和基本政策；3、民主决策的原则。坚决执行制度和程序，保证科学 决策、民主决策。二、决策执行原则贯彻无条件执行的原则。对已形成的决策，就要实行权 威管理，集团公司所有员工必须无条件的执行。保证政令统 -步调*致。第四章权限行使一、权限设定依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员 的管理权限。二、权限行使原则上由各级直接管理者行使； 但是，在必要的情况下, 可

4、以把一部分权限委托给非直接管理者来行使，但必须规定 代行或委托截止日期。三、权限行使的基准权限行使者只能在权限设定范围内行使权限。四、权限的委托与代行在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由 直接管理者的上级代行，一旦权限委托给他人，或由他人代 行，该管理者不得行使权限。五、对权限行使的干涉1、直接管理者上司对下级行使权限，不得干涉；下级 不得妨碍上级指挥、监督和控制；2、机关职能部门在对其他部门及二级公司行使职能范 围的权限时，分管其他部门或二级公司的副总经理必须给予 支持与协调，不得干涉。第五章垂直指挥一、指挥原则1、服从原则：下级对上级的命令若有异议，应当提由 意见或建议，若不能

5、取得统一意见，应首先服从，事后申诉;2、一个上级原则：每个下级只有一个上级。但二级公 司职能部门要接受集团总部相应职能部门与所在单位负责 人的双重管理；3、逐级管理原则：上级管理者可以越级检查所有下属 的工作，但不准越级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除外）；下属员工必须向直接上级请示或报告工作，对直接上级负责，不准越级向上请示或报告工作（遇直接上级外由无法正确联系请示或报告工作又无代理人时除外）；下属员工可以越级投诉或举报上级。二、八小时复命制1、上级对下级发布命令，布置任务后，受命人无论完成与否，都必须在 8小时（工作时间）内复命汇报；2、汇报内容：完成与否、完成质量、未完成原因、预 期完

6、成时间。第六章横向联络一、横向联络的原则1、各司其职，各负其责的原则各单位、部门要明确自身的职责，对自身职责应有准确的理解和认识，尽职尽责。2、相互服务、相互协作的原则各单位、部门要树立集团公司整体意识，在服务于集团 公司的同时，也要服务于集团公司内部其他单位或部门。二、横向联络途径1、直接联络。因工作需要，由有关各方直接协调联络，必要时向各方分管领导汇报并经核准；2、通过对口的专业职能部门协调联络。三、横向联络的工作要求1、迅速、高效运作，充分利用 OA平台、电子邮件及专 业信息管理系统进行信息沟通。2、工作接待要热情、诚恳，认真负责。主动问清情况， 积极处理对方提由的问题和要求，及时向有关

7、领导汇报，及 时告知联系的部门或陪同前往。第七章责任追究一、权责对应是依法治企的基础。在行使职责的同时， 要承担相应的风险和责任。如因失职、渎职、越权等行为， 给集团公司造成经济损失或损害集团公司形象、声誉或其他 不良影响，将追究其责任。二、责任区分1、失职：由于责任人不负责任，不履行或不正确履行 或不完全履行自己的工作职责，致使集团公司利益受损的行 为；2、渎职：责任人滥用职权，利用权力为自己或他人谋 取私利，致使集团公司利益受损的行为；3、越权：擅自行使超由自己权责范围内的权力，致使集团公司利益受损的行为三、责任人员的划分1、直接责任人：行为人的行为与损失结果之间有直接 的因果关系，是对损

8、失结果的发生起决定性作用的人员；2、间接责任人：行为人的行为与损失结果之间有着问 接的联系，是造成损失的条件，不是起决定性作用的人员；3、遇有多因一果的直接责任者时，要分清主要直接责 任人员和次要直接责任人员。根据他们在损失结果的发生过 程中所起的作用，确定其责任地位。如损失是由集体研究作 由错误决定的行为造成的，则主持研究并拍板定案人员负主 要直接责任，其他人员负次要直接责任；4、应区分具体实施人员的直接责任与领导人员的直接 责任。如果是具体实施人员受命于领导人员实施的行为，或 者在实施中提由过纠正意见，未被领导人员采纳而造成损失 的，由领导人员负直接责任。如果是具体实施人员提由了违 反有关

9、制度、法规的主张、做法，由于领导人员轻信，同意 实施，或者具体实施人员明知受命于领导所实施的行为，违 反有关法规规定，但不向领导人员反映，仍继续实施而造成 损失的，则具体实施人员和领导人员都负直接责任；如属越 级指挥的，则越级指挥人员负直接责任。四、责任认定因失职、渎职、越权等行为致使集团公司利益受损的， 承担责任由审计部会同责任单位（责任人）的直接上级及相 关部门负责认定。影响重大、后果严重的，可由总经理指定 人员成立专项认定小组。五、责任追究方式1、行政处分。对责任单位采取通报批评、调整授权等 方式进行处分；对责任人采取通报批评、记过、记大过、降 职、撤职、开除等方式予以处分；触犯法律或构成犯罪的