战略管理第四章

1、第四章第四章 公司战略的制定公司战略的制定第一节发展型战略第一节发展型战略一、发展型战略概述（一）发展型战略的概念与特征发展型战略是企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。发展型战略的特征（1）不一定比整个经济增长速度快，但通常比其产品所在的市场增长快。不单表现为绝对市场份额的增加，而且相对市场份额增加。（2）利润水平超过社会平均利润率的水平。（3）多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）基础是“价值创新”逻辑。 （二）发展型战略的利弊优点：（1）有利于扩大企业自身价值（2）有利于提高企业的生产经营效率与效益（3）有利于保持企业的竞争实力弊端：（1）破坏企业的资源平衡（2）降低企业的综

2、合素质（3）忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题二、密集增长型战略二、密集增长型战略概念：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。（一）市场渗透战略扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：销售量产品使用人的数量每个人的使用频率1.扩大产品使用人的数量（1）转变非使用人。（2）努力发掘潜在的顾客。（3）把竞争者的顾客吸引过来。2.扩大产品使用人的使用频率（1）增加使用次数。（2）增加使用量。（3）增加产品的新用途。3.改进产品特性（1）提高产品质量（2）增加产品的特点（3）改进产品的式样（二）市场开发战略1.扩大新的市场范围2.在新的市场寻找潜在

3、的用户3.增加新的销售渠道(三)产品开发战略前提:企业对其原有顾客有透彻了解,能够提供满足顾客需要的其他产品。三、一体化战略三、一体化战略“一体化”原义：将若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（一）一体化战略的类型1.纵向一体化(垂直一体化)生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。（）前向一体化指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。（）后向一体化指企业与供应企业之间的联

4、合，目的是为了确何产品或劳各所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需材料的质量控制。实现纵向一体化的三种方式：实现纵向一体化的三种方式：（）企业内部壮大，进入新的经营领域（）与其他领域企业实现契约式联合（）合并其他经营领域企业.横向一体化（水平一体化）指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。实现横向一体化的方式：实现横向一体化的方式：（）契约式联合（）合并同行业企业混合一体化指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。三种形态：（）产品扩张型（）市场扩张型（）毫

5、无关联型(二)纵向一体化的战略利益1.实现范围经济，降低经营成本（）通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。（）由于成品和零部件归并成一系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，提高生产效率。（）生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地反馈，使企业能迅速地了解市场供求和监控市场；实行一体化还能将搜集信息的总成本由各部分分摊，减少信息成本。 （）节约市场交易的销售、谈判和交易成本。稳定供求经营，规避价格波动提高差异能力，树立经营特色（三）纵向一体化的战略成本弱化激励效应加大管理难度加剧财务紧张降低经营灵活性难以平衡生产能力 (四)横向一体化的战略利益1. 获取规模

6、经济2. 减少竞争对手3. 扩张生产能力(五)横向一体化的战略成本1. 管理协调问题2. 政府法规限制四、多元化战略四、多元化战略指在现有业务领域的基础之上，增加新的产品或业务的经营战略。（一）多元化战略的类型1. 相关多元化(同心多元化)虽然企业发展的业务具有新的特征,但它与企业的现有业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。（1）同心多元化企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。（2）水平多元化企业利用现有市场，采用不同的技术

7、来发展新产品，增加产品种类。特点：现有产品与新产品的基本用途不同，但存在着较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。2. 不相关多元化(集团多元化)企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。适用于实力雄厚的大企业集团（二）多元化的战略利益1.实现范围经济由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。即联合生产的成本小于单独生产成本之和。2. 分散经营风险3. 增强竞争力量(三)多元化的战略成本1.分散企业资源2.加大管理难度3.提高运作费用(1)多元化发展的学习费用较高(2)顾客认识企业新领域的成本

8、加大4.加剧人才缺口(四)多元化战略应注意的问题1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力2.坚持把主业做好后再考虑多元化3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联4.建立横向组织协调不同业务单元的关系五、发展型战略的实现方式五、发展型战略的实现方式（一）企业并购1.企业并购的含义与类型概念：企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权,从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。类型（1）根据并购双方所处的行业情况横向并购：处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。实质：资本在同一产业和部门内集中，可以迅速扩大生产规模，提高市

9、场份额，增强企业的竞争能力和赢利能力。纵向并购：生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。混合并购：处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。可以降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。（）根据并购是否通过中介直接并购：收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。间接并购：收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。（）根据收购公司的动机善意并购：当收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受收购条件，这种并购为

10、善意并购。恶意并购：若收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式为恶意收购。（）根据并购过程支付方式的不同现金收购：收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。股票并购：收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。综合证券并购：在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。企业并购的整合（）战略整合（）业务整合（）制度整合（）组织人事整合（）文化整合企业并购应注意的问题（）在企业战略指导下选择目标公司（）并购前应对目标企业进行详细审查（）合理估计自身的实力（）并购后对目标企业

11、进行迅速有效地整合（二）战略联盟（简霍普罗德，罗杰内格尔）战略联盟的含义与形式概念：指两个或两个以上的企业为了一定目的，通过一定方式组成的网络式联合体。形式：（）合资：两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而组成的企业。（）研究与开发协议：为了研究开发某种新产品或新技术，合作各方可签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发、开发成果按协议各方共享。（）定牌生产：一方具有知名品牌，而生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力方可为有知名品牌一方生产，然后由对方冠以知名的品牌销售。（）特许经营：特许方利用自己的品牌、专利或专有技术，通过签署特许协议，转

12、让特许权，让受许方利用这些无形资产从事经营活动，从而形成一种战略联盟。（）相互持股：联盟各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并的状态。战略联盟的特征（）边界模糊（）关系松散（）机动灵活（）运作高效战略联盟组建中应注意的问题（）慎重选择合作伙伴（）建立合理的组织关系（）加强沟通第二节稳定型战略第二节稳定型战略一、稳定型战略的含义和类型概念企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。类型（一）无变化战略企业内部和外部环境不发生

13、变化是无变化战略成功的依据（二）维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。（三）暂停战略在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。（四）谨慎前进战略企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营。二、企业采取稳定型战略的原因（）当前经营状况良好（）风险比较低（）操作简便（）克服成长过快产生的低效率（）不引起竞争对手的注意或避免政府干预三、稳定型战略的利弊三、稳定型战略的利弊优点：（）可利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡

14、和开发失败的巨大风险（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大养活资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间损失（3）可以保持人员的相对稳定，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、培训的费用（4）容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失风险：风险：（1）若企业内外部环境发生变化，就会打破企业战略目标、外部环境、企业实力三者间的平衡，使企业陷入困境（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略。特点：将企业的全部力量集中于少数几个市场面；以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形

15、成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大了上述风险的危害性、严重性。第三节第三节 收缩型战略收缩型战略一、收缩型战略的含义和类型概念：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。类型：（一）转变战略指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。包括三个阶段：1.收缩阶段初始的工作是降低规模和成本,主要是削减人员和各种次要的费用开支任务:消除企业的赘瘤，提高企业的素质，改善经营战略巩固阶段制定规划，稳定效益较差的企业，使亏损企业扭转亏损局面，进一步巩固第一阶段的成果重建阶段企业通过收

16、缩和巩固两个阶段成功地得到复苏，就可以进入重建阶段。在此阶段，企业经营活动走上正轨，经营业务也逐步扩大，企业经过一段稳定后，走向成长战略。（二）放弃战略企业将其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门转让、出卖或者停止经营。（三）清算战略企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。二、企业采取收缩型战略的原因二、企业采取收缩型战略的原因（一）采用适应性收缩战略的原因企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。（二）采用失败性收缩战略的原因由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取收缩战略才能最大限度地减少损失，保存企

17、业实力。（三）采用调整性收缩战略的原因为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的场合。三、收缩型战略的利弊三、收缩型战略的利弊优点:(1)在衰退或经营不善时实行收缩型战略,有利于正确判断经营领域的盈亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及明渡过难关。（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。弊端：（1）削弱技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响

18、企业的长远发展（2）需要对人员进行调整，处理不好会导致职工士气低落。（3）将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而抑制企业的发展。第四节第四节 公司战略的选择公司战略的选择一、公司战略选择的依据一、公司战略选择的依据 影响战略选择的关键因素：公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者行为和反应、时限的长短（一）公司过去的战略否定原有战略选择新战略的两个基本前提：（1）有较充足数量和较高质量的资源支持新战略的实施；（2）组织结构调整和人事变动必须符合新战略的要求（二）高层管理者对风险的态度

19、（二）高层管理者对风险的态度（1）乐于承担风险（2）尽可能回避风险 对风险持有不同态度公司的特征风险承担型公司风险回避型公司适于在迅速变化的环境中运行适于在稳定的环境中运行寻求高风险、高潜力的投资机会寻求低风险的投资机会倾向于进攻性、快速增长战略倾向于防御性、稳定增长战略选择战略方案的范围较宽，喜欢做行业领导者选择战略方案的范围较窄，喜欢做行业跟随者（三）公司环境据公司对环境调适方式和能力，可分为四种类型1.进攻者2.防御者3.分解者4.被动者（四）公司文化与权力关系（五）低层管理者或职能部门人员的态度（六）竞争者的行为和反应（七）时限的长短二、公司战略选择的方法二、公司战略选择的方法（一）市

20、场增长率相对市场占有率矩阵20世纪60年代后期美国波士顿咨询公司提出 它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。 用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，一般以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态。1.市场增长率相对市场占有率矩阵的基本结构%100额上期总销量额上期总销量额本期总销量市场增长率 用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态 额业务本期销量市场份额最大的企业该额本企业某业务本期销量相对市场占有率 波士顿矩阵图波士顿矩阵图 B A E C D 高高 低低

21、10% 高高 低低 瘦瘦狗狗业业务务 问问题题业业务务 明明星星业业务务 金金牛牛业业务务 1.0 市市场场增增长长率率 相相对对市市场场占占有有率率 矩阵图解： 圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。 明星业务 金牛业务 问题业务 瘦狗业务 2.市场增长率相对市场占有率矩阵的战略建议据资金流向不同，波士顿矩阵把公司从事的多项业务分为四类：（1）问号类。位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。（2）明星类。位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的市场占有率。（3）金牛类。位于矩阵左下角的业务，具有较低

22、的市场增长率和较高的市场占有率。（4）瘦狗类。位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的市场占有率。针对上述四类业务，从市场占有率的角度出发，可采取四种战略：可采取四种战略：a.扩大市场占有率，保持市场占有率b.挖潜利用，允许市场占有率下降c.耗用现有实力，务求短期内回收资金d.转让退出业务类别业务类别市场占有市场占有率方针率方针业务赢利业务赢利能力能力投资需要投资需要净资金流净资金流明星保持扩大高高小，接近于0或负金牛保持高高大，正数问号扩大利用退出无或亏损低或亏损很高回收大，负数正数瘦狗利用退出低或亏损回收正数波士顿矩阵的局限性： 仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态

23、势不够全面的； 仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单； 市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。3.新波士顿矩阵横轴表示经营单位所具备的竞争增位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。分散化专业化死胡同大量化竞争地位差别小大多少取得独特优势的途径(1)分散化经营单位所处的行业有如下特点:不存在规模经济;进入和退出行业具有较低的障碍;在产品和市场中存在较多的可区分开的活动最适应的经营战略是:集中化战略(2)专业化经营单位所处的行业有如下特点:在每一专业化的活动中具有许多竞争者,但存在着一个主导地位的竞争者;具有可分开的各种活动;在每一活动中进行专

24、业化生产,类似波特的差异化战略(3)大量化经营单位所处的行业有如下特点:具有为数众多的竞争者;竞争者们的生产活动大致相同或相似;存在着规模经济和学习效应;经营战略适合成本领先战略,并以大量生产为基础(4)死胡同经营单位所处的行业有如下特点:规模不能影响成本;行业中有许多竞争者进行竞争;进入行业的障碍很低但退出行业的障碍很高;所有企业赢利性都很低企业需进行战略转变(二)行业吸引力-竞争能力矩阵(GE) 通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择 用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。其中行业吸引力取决于外部环境因素,即与各项业务有

25、关的不可控的外部因素,如市场容量,产品价格的稳定性,市场增长速度,市场的分散程度,行业内的竞争结构,行业利润,行业技术环境,社会因素,环境因素,法律因素,人文因素等，通常分为高、中、低三个档次竞争能力取决于企业内部的各项可控因素,如生产规模,增长情况,市场占有率,盈利性,技术地位,产品线宽度,产品质量及可靠性,单位形象,造成污染的情况,人员情况等,通常可分为强、中、弱三个档次行业吸引力的三个等级与行业竞争力的三个等级构成一个九象限的矩阵，企业中的每一个经营单位都可置于矩阵中的某一位置。通用矩阵图通用矩阵图 A B C F D E G 高高 中中 低低 行行业业吸吸引引力力 强强 中中 弱弱 竞竞争争地地位位 扩张扩张维持回收回收扩张维持回收维持矩阵图解： 圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品