业务流程再造理论

1、1流程再造 B P R 2引言 人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展； 组织僵化，机构臃肿，管理刻板，效率低下，无人对全过程负责，忽视用户满意度等弊端呼唤带有根本性变革的现代管理理念出现; 推动变革的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）； 企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。3纲要什么是流程再造业务流程再造的基本原则业务流程再造方法流程再造的实施管理流程再造与信息技术

2、的关系流程再造存在的问题对中国企业流程再造的思考流程分析与优化4什么是流程再造 流程再造的提出 流程的基本要素 流程的规模与范围 流程管理 向流程型组织过渡5流程再造的提出 BPR（Business Process Reengineering）理论是1990年美国哈佛大学哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官钱皮（James Champy）在 Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate（重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的：BPR是对企业的业务流程 (Process) 作根本性(Funda-men

3、tal) 的思考和彻底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。690年代的流程再造革命 1993年哈默和钱皮合著了Reengineering the Corpo-ration再造企业一书，系统阐述了BPR思想。 1993年达文波特（Thomas Davenport）发表著作: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Tech

4、nology流程创新：通过信息技术的再造，进一步阐述BPR思想； BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家； 学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论的创始人。 7BPR的管理创新 针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病，要求打破企业金字塔状的组织结构，实现内部的有效沟通； 改革的口号是放权、扁平化和信息化，从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计。 充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度地实

5、现企业管理功能的集成，把传统的职能型（Function-oriented）组织结构转换为流程型（Process-Oriented ）组织结构， 从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。 8BPR的管理创新 根本性表明流程再造关注的是企业的核心问题，通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误； 戏剧性意味着BPR追求的是业绩的大幅度提高，而不是一般意义的业绩提升。 强调对信息技术手段的依赖：BPR是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和提高质量的经营变革的理念。9什么是流程 流程：一些连续的、有规律的活动按

6、规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。 流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。 企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列的管理/业务活动，利用输入的各种资源，产生特定输出结果，并为客户提供价值。10流程定义的六要素11流程层次 战略层流程：用于设计和规划组织未来发展状态的流程，如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等； 操作型流程： 用于执行日常工作的流

7、程，如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等； 支持型流程：用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程，如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等；12流程的规模与范围 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门； 流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就越大。13完善流程组成 一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)，及约束条件输入及输

8、出子流程, 行动及决策点文件记录系统支持14利用流程图固化管理流程n绘制流程图可以理解并记录核心活动的关键细节n明确完成流程所需步骤n明确流程的关键决策点n明确与流程相关的文档记录n明确相关任务的负责人n实现现有流程可视化n将复杂流程分解为简单步骤需要专人负责监督流程整体表现流程负责人肩负的职责包括：创新创新: : 创造达到高绩效的环境创造达到高绩效的环境 n确定流程绩效的要求确定流程绩效的要求n设计、改善流程设计、改善流程n设计评估和培训系统设计评估和培训系统n评估、解释绩效标准评估、解释绩效标准n管理变革管理变革指导指导: : 自己作为资源去支持员工，自己作为资源去支持员工，而不是监督员工

9、而不是监督员工n指导流程技术指导流程技术n管理期望、解决操作问题管理期望、解决操作问题n协助解决争端协助解决争端n重新安排资源重新安排资源宣传宣传: : 在机构中代表流程在机构中代表流程 n进行绩效要求谈判进行绩效要求谈判n确定与其它流程的界面确定与其它流程的界面n参加流程管理委员会参加流程管理委员会n在需要时，推动主要变革在需要时，推动主要变革n与其它部门谈判与其它部门谈判16流程管理 流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系， 流程管理包括：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节；

10、 流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。 流程管理强调80/20原则，关注关键流程，20%的流程对组织80%的绩效负责。17新产品与新流程 在过去的一个世纪中，经济上的赢家是那些发明了新产品的企业；但是在新的世纪，可持续的竞争能力更多的来自于发明新的的流程技术，而较少的来自于发明的新产品； 过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去处于次重要的新流程发明； 信息技术的进步与新经济的发展 传统经济的解构虚拟企业的出现 技术和产品可以购买和整合 企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程 提供了更多创造价值的机

11、会18实例：Ford公司会计部门的BPR 供应商供应商采购部门采购部门会计部门会计部门库房库房 19实行 BPR 之前 很多纸介质文件在三个部门中传递并处理，完成整个流程需要的步骤很多： 采购部门向供应商发出订单，并将订单副本送会计部门； 当订购的货物到达后，库房管理部门向会计部门发去收货凭证的副本； 当来自供应商的发票到达后，会计部门在向供应商付款前需要审核发票、订单与收货凭证，总共需要检查14项数据； 如果发现误差，则要投入更多时间来发现问题所在；20实例：Ford公司会计部门的BPR中央数据库中央数据库供应商供应商销售部门销售部门会计部门会计部门库房库房 21 BPR 完成后 通过使用共

12、享的数据库，流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递，使用的人工从500人减低到125人。 采购订单直接输入数据库 货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数据。 会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备向供应商付款； 数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查的数据减少；22向流程型组织过渡传统职能型组织的特点职能型组织存在的问题流程型组织23传统职能组织中的层级结构w 存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；w 每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务

13、链；w 管理方法是与层级组织相适应直线职能制；管理方法是与层级组织相适应直线职能制； w 这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性24职能型组织的特点 标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准； 授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统； 正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）； 组织之间分工明确的边界； 标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度； 有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响；25职能型组织的优点 可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和

14、可靠的，以保证产品和服务的高质量； 公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待 ； 专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持; 容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务； 有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。 明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下；26职能型组织存在的问题 中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， 组织机构官僚

15、化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息传递层次多，造成信息失真； 权利过于集中：掌握信息的不能决策； 单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 27职能领域职能领域A职能领域职能领域B职能领域职能领域C职能领域职能领域D企业价值创造过程被部门和职能割裂企业价值创造过程被部门和职能割裂部门壁垒部门壁垒部门壁垒部门壁垒部门壁垒部门壁垒28流程型组织 BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的

16、新型组织结构， 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。 29流程型组织特征 以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。 扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡； 分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。 基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制； 灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性 多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等30职能型与流程型组织的特征比较 职能型组织职能型组织流程型组织流

17、程型组织适应环境适应环境稳定、变化慢稳定、变化慢不稳定、变化快不稳定、变化快组织结构组织结构直线职能型直线职能型网络型、扁平化网络型、扁平化管理方式管理方式行政命令行政命令相互协调相互协调权力结构权力结构集权集权分权分权职位设计职位设计个人化职位个人化职位以团队为基础以团队为基础管理制度管理制度严密严密有较大灵活性有较大灵活性工作目标工作目标领导、职位要求领导、职位要求客户需求客户需求关注重点关注重点制度与规则制度与规则服务与质量服务与质量员工素质员工素质一般要求一般要求较高要求较高要求企业文化企业文化单一文化单一文化多元文化多元文化31职能组织向流程组织的过渡32采购采购开发开发财务财务营销

18、营销研发研发A项目项目D项目项目C项目项目B项目项目职能经理职能经理整合外部市场资源整合外部市场资源商流商流制造制造物流物流流程再造流程再造矩阵结构矩阵结构直线职能式直线职能式项目经理项目经理海尔文化海尔文化总裁总裁个性个性需求需求 信息信息满足满足 个性个性 需求需求 产品产品海尔再造构建快速反应的管理体系海尔再造构建快速反应的管理体系初期容易控制，初期容易控制，但规模一大就容但规模一大就容易暴露弊端。易暴露弊端。以项目小组为主，容易攻以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。关，但与职能矛盾太大。使每个部门、每个员工使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成都面对市场，职能变成流程，顾客至

19、上。流程，顾客至上。海外部、商流部海外部、商流部物流部、资金部物流部、资金部 33海尔革命 物流整合：分供方从2200多家优化到不到900家，全球采购的比例已占71.3（世界500强企业有50家）； 接到客户的定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要36天 商流整合：近2万人的销售队伍（仅总部就有600多人）整合后，经过短期阵痛，销售人员减少了30，总部人员也减少到46人，而销售业绩大幅度攀升； 海尔独创的每人一张财务报表的理念，对传统管理理论无疑是一次突破。 海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次

20、。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。34BPR的本质 BPR的本质：战略性企业重构的系统工程 BPR的核心：重构企业关键价值链 BPR的对象：面向顾客满意度的业务流程BPR的要素：目标、技术和人 35战略性企业重构的系统工程 BPR是根据企业未来发展的战略规划，对企业进行重构的系统工程， 将系统思想贯彻于流程再造全过程； 实现企业全局优化，而不是单个环节的优化。 BPR的根本动力是企业长期可持续发展的需要 市场压力：企业的竞争意识和危机感； 客户压力：企业快速响应市场、降低生产周期的需要； 内部压力：企业、员工的进步对流程改进达成的共识。36BPR核心是重构企业关键

21、价值链总裁顾客顾客(外部或内部外部或内部)期望期望需要需要满足满足愉悦愉悦再建价值流以顾客需求为中心，由高度集中、受到适当再建价值流以顾客需求为中心，由高度集中、受到适当激励的小组运用为具体过程设计的、最合适的技术尽可激励的小组运用为具体过程设计的、最合适的技术尽可能直接地满足顾客。能直接地满足顾客。市场营销 财会 生产37面向顾客满意度的业务流程 市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。按市场和顾客的需求来规划流程不能让垂直业务体系割裂企业价值创造过程 构建“以顾客需求为中心”的流程体系。着眼于客户服务的全过程，打破组织的部门边界简化决策和信息传递过程，提高反应速度与运作效率。设置负责横

22、向协调的“流程管理者”，实现团队化管理。根据企业价值链对核心资源的运作进行重新规划，剔除那些对客户没有价值的流程。38BPR要素：目标、技术和人 BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素进行有效整合，推进企业在技术性（如技术、标准、控制等）和社会性（如文化、行为规范等）方面的改进，从而实现企业目标。只有技术性的改进，即应用于原有旧组织上的新技术，只能是昂贵的技术；只有社会性的再造，没有技术的更新，只是低水平的资源调整。39BPR驱动力: 战略、技术和组织驱动 战略驱动：企业为实现可持续发展进行的战略调整是企业实施BPR的驱动力； 技术驱动： 信息技术的快速发展驱使组织变革； 组织驱动：传统

23、组织结构僵化、机构臃肿，程序繁多、过程冗长，这些组织问题驱使人们再造业务流程。40BPR的四类驱动因素 成本和质量驱动的 BPR （微调）关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产，ABC 活动成本法 组织和管理变革驱动的 BPR （价值链）关注流程绩效和反应速度 引入信息系统驱动的 BPR （连续性）关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性； 调整价值链关系驱动的 BPR （价值网创新）关注合作伙伴和客户价值41业务流程再造的基本原则 企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和合作的变革理念。在实施流程再造的过程中，应遵守一些基本原则：以流程为中心的原则 以人为本的团队管理原则

24、顾客导向的原则 42以流程为中心的原则 业务流程再造的根本目标就是把企业由过去的以职能部门和分工为中心转变为以流程为中心。企业必须识别和命名它的流程 强调让每一个人关注流程 重新设计企业的业务流程体系认真实施流程管理 以流程为中心意味着企业形态更具有弹性，流程直接面对客户需求，随市场变化而变化；43以人为本的团队管理的原则 现代企业，犹如一支绿茵场上的球队：好的球员不会拘泥于自己的位置而畏缩不前； 团队式管理是由组织所担负的任务决定的。 强调团队作为组织活动的基础单位，而不是以个人的专业活动为基础； 团队由跨部门、多专业人员组成； 创造跨越职能边界的横向信息共享与合作 流程由人执行，每个人对流

25、程的关注是保证流程合理化的关键； 领导的责任是要创造一种文化氛围和价值观，指导员工关注流程的最终结果。44顾客导向的原则 企业存在的理由是为顾客提供价值，任何流程的设计和实施都必须以为顾客提供价值为标准；关注流程结果：流程创造价值，流程结果体现价值；流程的形式与过程并不重要，与顾客无关，工作应以结果为中心，而不仅仅是单个工序的完成； 现实生活中的企业目标是多元化的，尽管使顾客满意始终是企业首要目标之一，但也可能企业会有更重要的其他目标，因此这里要兼顾其他目标 提供就业机会 使企业员工满意45业务流程再造方法业务流程再造（BPR）是一种不断改进的哲理，它以利用信息技术、重新设计组织业务流程为手段

26、，以着眼于顾客利益、流程增值最大化为目标，通过重新设计组织运作流程来改善组织的绩效，最大限度地提升提供附加价值活动的效率，并尽量减少不提供附加价值活动的消耗。46全新设计法 全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，其驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客户价值的重新定义。 这种方式的优点是能够抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式， 由于新设计从目标开始，因此提供了绩效飞跃的可能性。其缺点是实现所要求的组织变革相当困难，且风险高，对企业正常运营干扰大。47全新设计法特征 战略与全局性：能提供独特竞争优势的战略流程，需要深刻变革和建立独特的业

27、务系统 涉及范围广：通常包括多个部门和分支机构； 回避现有流程：因为它要彻底取代现有的流程。 同步性：多个流程的同时再造加大实施难度，各个流程相互联系加大再造难度； 风险大：需要高层领导的坚定支持，并从最容易取得效果的流程开始。 深层困难在于人：对于一个现有企业改造的最佳选择是用新方式组建一个新单位，比改造一个历史、传统深厚的组织来得容易。48渐进式再造法 渐进式再造法通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不合理处进行改进，它是一种“无创伤性再设计”， 在一个已有管理架构中实现工作流程合理化和业务活动自动化 在现有组织框架不变的前提下引进信息技术， 这种方式的优点在于改变可以逐渐积累实现，

28、能够迅速取得成效，并降低风险，对正常运营干扰小。 缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程的实现较为困难。 49渐进式再造法特征 战术性与局部性：对小的局部进行分析，运作层面上的改进； 涉及范围窄：可能只在一个部门中进行 对现有流程的依赖：要求对现有流程进行描述，并对其进行分析和改进； 相对独立：会分别进行、互不干扰； 风险小：容易实施，成果的机率高； 需要进行较高层次的系统分析； 对已有信息系统进行改进； 不要求企业整体范围的文化转变；50根本性变革与连续改进 BPR考虑组织的根本变革问题 重新考虑工作流程的根本原理； 删除不增加附加价值的活动； 绩效的大幅度提高； 屡屡失败的案例使人们重新审视

29、这一目标 BPR效果是由组织各部分流程的小的改进汇集来的，根本性变革本身也是连续改进的集合； BPR改进的潜力是与流程涉及的范围和广度相关的。 连续改进策略比激进的全面变革更有效；51BPR的实施方法 美国管理学者基于对25种流程再造方法的分析和研究，通过调查33家咨询公司实施BPR的实际情况，归纳了流程再造成功案例的共同经验，总结出一套综合的流程再造的系统方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）结构框架。 S-A框架将BPR分为6个阶段，开展21项活动。 52BPR的六阶段S1：构想，战略决策阶段与建立“宏观模型”阶段，重新考虑企业战略方向，并勾画企业未来的蓝图。S2：启动，为

30、再造计划阶段，要精心筹备再造工程，成立再造小组，为变革创造必要条件。S3：诊断，问题诊断阶段，分析现有流程，找出问题；S4：重新设计，流程再造设计与创新阶段，包括人力资源、组织结构和信息技术设计；S5：重新构建，流程再造阶段，要求对流程做出关键性的改造，把新流程与组织形式结合起来；S6：评价，不断改进阶段，总结评估再造结果，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。 53阶段阶段活动活动S1A1：得到高层领导的支持、承诺和管理愿景及员工的理解：得到高层领导的支持、承诺和管理愿景及员工的理解S1A2：发现流程再造机会：发现流程再造机会S1A3：识别信息技术水平：识别信息技术水平S1A4：选择需要再造

31、的流程：选择需要再造的流程S2A1：通知持股人：通知持股人S2A2：组建再造小组：组建再造小组S2A3：制定项目的实施计划和预算：制定项目的实施计划和预算S2A4：确定流程的外部顾客需求：确定流程的外部顾客需求S2A5：设定再造目标：设定再造目标S3A1：文件化描述现有流程：文件化描述现有流程S3A2：分析现有流程：分析现有流程S4A1：定义和分析新的流程：定义和分析新的流程S4A2：细化新的流程的设计：细化新的流程的设计S4A3：设计人力资源：设计人力资源S4A4：分析和设计信息系统：分析和设计信息系统S5A1：重组组织结构及其运行机制：重组组织结构及其运行机制S5A2：应用信息系统：应用信

32、息系统S5A3：培训使用者：培训使用者S5A4：新旧流程切换：新旧流程切换S6A1：评价流程绩效：评价流程绩效S6A2：转向持续改进项目的活动：转向持续改进项目的活动S5：重新构建：重新构建S6：评价：评价S1：构想：构想S2：启动：启动S3：诊断：诊断S4：重新设计：重新设计六六个个阶阶段段和和二二十十一一项项活活动动54BPR技术简介 流程再造是一个复杂的系统工程，涉及多种学科门类，也是集20世纪90年代各种先进的管理思想之大成。因此，为了解决BPR各种活动的定义、识别、分析、处理等，需要各种技术和工具的支持。 据有关研究报道，常用的BPR技术达71种之多。根据其应用目的不同，71种技术可

33、以归并为11大类，分别解决企业规划、流程获取和建模等11个方面的问题。55BPR技术简介BPR技术类别技术类别BPR技术技术1 项目管理项目管理项目调度技术，预算项目调度技术，预算2 问题诊断和求解问题诊断和求解因果图，鱼骨分析，结构化访问，因果图，鱼骨分析，结构化访问，pareto图，统计过程控制图，统计过程控制3 顾客需求分析顾客需求分析10 x 技技术术，标标杆杆技技术术，质质量量功功能能部部署署，焦焦点点座座谈谈会会，调调查查，结结构构化化访访问问4 流程获取和建模流程获取和建模基基于于成成本本的的活活动动分分析析，信信息息管管理理网网络络，IDEF方方法法，软软系系统统方方法法，数数

34、据据流图，工作流设计，流程图，流图，工作流设计，流程图，Petri网，角色活动图，社会技术系统网，角色活动图，社会技术系统5 流程评价流程评价基于成本的活动分析，统计过程控制，时间动作研究，价值分析基于成本的活动分析，统计过程控制，时间动作研究，价值分析6 流程原型和仿真流程原型和仿真仿真技术，角色扮演，仿真技术，角色扮演，IDEF2，分层彩色，分层彩色Petri网网7 信息系统分析和设计信息系统分析和设计软软件件工工程程，工工作作流流设设计计，信信息息工工程程，原原型型法法，数数据据流流图图，IDEF法法，交交互应用开发互应用开发/快速应用开发技术（快速应用开发技术（JAD）8 企业规划企业

35、规划竞竞争争分分析析，流流程程优优化化矩矩阵阵，层层次次分分析析法法，标标杆杆技技术术，企企业业系系统统规规划划，关键成功因素，价值链分析，成本关键成功因素，价值链分析，成本/收益收益/风险分析，核心流程分析风险分析，核心流程分析9 创新思维创新思维亲亲和和图图，头头脑脑风风暴暴法法，Delphi技技术术，作作用用力力场场分分析析，选选题题小小组组 工工作作法，发散思维，建立愿景，快速全员参与变革法法，发散思维，建立愿景，快速全员参与变革法10 组织分析和设计组织分析和设计岗岗位位分分析析，岗岗位位设设计计，基基于于团团队队的的组组织织设设计计，软软系系统统法法，主主要要事事件件技技术，潜能分

36、析，员工和团队能力评估，社会技术系统设计术，潜能分析，员工和团队能力评估，社会技术系统设计11 变革管理变革管理行行为为规规范范训训练练法法，标标杆杆技技术术，力力场场分分析析，劝劝说说技技术术，角角色色扮扮演演，探探索索性培训法，社会技术系统设计，文化评估分析性培训法，社会技术系统设计，文化评估分析56BPR技术的应用选择 S-A框架提供了确实可行的参考方法，具体方法的选择还要视项目的主要特征而定，BPR的特征表现在四个方面： 对客户的关注程度； 流程的结构化程度； 信息技术的应用程度； 流程再造的彻底程度。 根据上述特征和实施者对技术的熟悉程度挑选出合适的BPR技术。 57流程再造的实施管

37、理58BPR项目的工作步骤企业定位企业定位 / 确定项目具体目标确定项目具体目标进行初步影响分析进行初步影响分析现有流程和问题描述现有流程和问题描述 分析流程分析流程界定新的流程备选方案界定新的流程备选方案评估各方案需要付出的代价和收益评估各方案需要付出的代价和收益选取最相宜的方案选取最相宜的方案方案实施准备方案实施准备59BPR项目常因实施不当造成失败基础不牢基础不牢 确保与信息系统相关的各项举确保与信息系统相关的各项举 措具有坚实的基础和良好的支措具有坚实的基础和良好的支 持系统至关重要持系统至关重要 实施项目应得到企业高层和实施项目应得到企业高层和IT 部门以外的支持部门以外的支持不现实

38、的期望不现实的期望 通常购买了信息系统都会对实通常购买了信息系统都会对实 施和业务改善的效果抱不现实施和业务改善的效果抱不现实 的期望，特别是在相应的流程、的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的组织、企业文化等未能配合的 情况下情况下资源不足资源不足 对客户化和实施信息系统所对客户化和实施信息系统所 需内外部资源往往估计过低，需内外部资源往往估计过低， 包括所需资源的种类和数量包括所需资源的种类和数量 接受现状、缺乏变革意愿、过接受现状、缺乏变革意愿、过 分关注当前情况都可能造成巨分关注当前情况都可能造成巨 额超支或无法达到预期目的额超支或无法达到预期目的缺乏充分的培训缺乏充

39、分的培训 对最终用户进行彻底、详细的对最终用户进行彻底、详细的 培训的重要性往往被忽视培训的重要性往往被忽视 缺乏培训的员工应用信息系统缺乏培训的员工应用信息系统 的功能通常不超过的功能通常不超过60把握员工对变革的反应十分重要士气士气时间时间高期望值高期望值放弃点放弃点士气上升士气上升有变革控制活动有变革控制活动无变革控制活动无变革控制活动较好的结果较好的结果项目失败项目失败61企业的变革管理 企业变革是指企业作为整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作； 企业稳定是相对的，变化是绝对的，从某种意义上说，管理艺术是管理变化的艺术 企业变革的推动力量：经济、技术和环境的变化竞争压力 - 精简结

40、构、过程引入新技术 - 组织结构的适应性社会进步 - 民主、平等、参与性对组织的新要求公司形象 - 外部特征、价值观、行为模式62有效变革管理的八个步骤 产生紧迫感 建立强有力的领导联盟 构建远景规划 沟通远景规划 授权他人实施远景规划 计划并夺取短期胜利 巩固已有成果，深化变革 使新的方法制度化63BPR与信息技术的关系 64企业管理与信息技术的融合 信息技术在收集、处理、传递管理信息方面扮演重要的角色，在企业管理架构中处于重要地位。 信息技术在企业应用的重点在管理方面 使产品和服务增值 流程的电子化、智能化 实现企业物流、资金流、工作流和信息流统一。 以信息系统为核心的企业业务管理系统体现

41、企业的核心价值65BPR与信息化的关系 信息化处处涉及业务流程问题，很难想象一个不实施BPR的企业信息化实施方案如何对业务流程做出实质性的改善。 BPR流程需要信息技术的支撑，很难想象一个没有信息技术支持的流程再造方案怎样获得满意效果 流程再造理论提供流程设计的指导理论和创新思想，信息化则是支撑流程正确运转的方法和技术，它们相互依存、相互渗透，在信息技术飞速发展的今天，这两方面更要紧密协同，互相适应；66信息化是业务流程的载体 信息技术已融入企业运作流程,信息化流程主要特征是流程的电子化和智能化； 业务流程固化在信息系统的规则中,信息技术的应用克服了人工执行流程的随意性和不规范性。 电子化的信

42、息流不再是单纯的管理技术或手段，而是连接市场和企业内部各个环节中的核心纽带。 业务流程电子化的开展必须具备三个基础要素：信息网络系统、商业应用软件和电子化的消费市场（电子商务） 业务流程智能化要求企业借助特定的管理技术与信息技术，实现信息收集、数据处理和分析的自动化，将数据转化为有价值的信息。 67BPR有利于提高信息系统应用效益 IT黑洞现象的存在：企业在信息系统上的巨大投资与系统的预期效益差距甚大，信息技术不能提高企业的核心竞争力； 不进行BPR，无法释放信息技术的巨大潜力，使用昂贵技术的旧组织只能成为昂贵的旧组织； 用信息技术实现旧流程往往导致两个业务系统的并行存在，其结果只能是低效率高

43、成本；68流程再造存在的问题69BPR失败案例居多 调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标 70%或更多的重组使企业运营更为恶化；重组项目危机不断； 最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒； 哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内； 融入业务流程改进（BPI）思想；701993年后BPR失败率70%以上 麦肯锡公司1993年调查20个BPR项目：60%效益小于5%，只有10%达到BPR承诺的效果。 CSC Index公司1994年调查100个BPR项目：67%认为效

44、果甚微或失败，只有33%认为取得较好结果。 德勤1996年调查400个BPR项目，与前面的结果相似。 2001年，英国FCD调查机构调查全球600个BPR项目，78%效果与预期相距甚远，45%取得负面效益；有22%的企业取得成功，实施成功时间段处于90年到95年71BPR创始人的反思 1995年哈默承认：70%的BPR项目没有取得预期成果或更糟。哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误。 钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。 一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。 按照美国文章的直译，这三位B

45、PR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把人的因素遗漏在外。” 72BPR反思BPR不是成熟的管理思想 理论是否成熟： BPR是一种管理改革的思想，还不是成熟理论；提倡的“根本性”和“彻底性” 已形成自身无法克服的缺陷; 理论得不到实践支持，失败70%，收获甚微。 方法尚不成熟： 还没有规范成熟的实施策略和方法，如流程分析、规范化程序、组织体系与管理结构分析等。 工具不成熟： 大部分BPR没有使用任何辅助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又过于专业化，也没有完全成熟；73BPR反思 BPR在改进中扭曲 BPR的核心理念“根本性”和“彻底性”建立的前提是：企业流程再造犹如拆

46、装机器，其管理思维过渡机械和理性化，用没有人性的方法处理很人性化的管理流程问题是失败率高居不下的重要原因 BPR的先天不足导致其后天发育不良，出现众多改良方法：企业可根据竞争策略、业务特征和信息技术水平来选择不同类型BPR，加大BPR失败概率。 一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。74BPR反思孤注一掷的赌徒心态 很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草，这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲品。 实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为变革而变革，错误变革的企业成功概率会更小。

47、 个性化的需求要求企业的应变能力进一步加强。但不能割断历史，把过去所有的一切业务流程和职能管理都抛弃；75对中国企业流程再造的思考76中国企业实施BPR项目遇到的矛盾是规范建设和流程优化BPR的目标的目标 打破部门界限打破部门界限 以客户为中心以客户为中心 成本、速度、质量成本、速度、质量和服务的改善和服务的改善 应用先进应用先进IT技术技术中国企业的现状中国企业的现状 缺少工业化的基本规范缺少工业化的基本规范 部门经理对员工的双重心理部门经理对员工的双重心理（控制和拉拢）（控制和拉拢） 常常必须以常常必须以“过正过正”方式纠方式纠正正 创造性和规范性的矛盾创造性和规范性的矛盾BPR的第一阶段

48、往往是增加管理过程成本：部门的第一阶段往往是增加管理过程成本：部门+ IT + 流程经理等多重手段并用流程经理等多重手段并用77对中国企业实施流程再造的若干看法 更多不是流程再造而是流程的建设和梳理 全方位的流程再造基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳 充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念 流程再造要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合 组织机构和流程不能太频繁的调整， 更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识 考虑到未来发展的各种变化， 要选择能够将信息系统灵活升级的供应商和方案78流程分析与优化79流程分析 画流程图 用更严格的图表而不是语言

49、来描述流程 直观了解流程全貌，便于分析理解 关注流程重点，提供讨论的基础； 帮助人们建立对流程的共识 画流程图本身就是： 对现有流程的全面审视，对现存业务的系统梳理； 发现改进流程的各种可能； 其收获不仅是流程图，而是对现有业务的全面思考80流程分析 画流程图可能的缺点与问题 分散工作注意力：人们更关注流程图而不是流程的改进； 先入为主：现有流程容易束缚人们的思路，或被现有流程牵着跑； 职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重要性，忽视跨越组织边界的流程81画流程图的方法 画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：申请人申请人获取领用表获取领用表 查找用品号查找用品号填写表格填写表格将表格将

50、表格装入信封装入信封通过内部通过内部邮件发出邮件发出经理签字经理签字不同意不同意后勤部门后勤部门内部邮件内部邮件内部邮件内部邮件通知通知领取领取同意同意82ANSI 标准w 美国国家标准局发布美国国家标准局发布ANSI 标准是目前应用最广泛标准是目前应用最广泛的方法，下面是画流程图的基本符号：的方法，下面是画流程图的基本符号：83基本符号的意义 操作：当一个实体（object）的特性发生变化，或被组装、分拆，或准备从事其他操作、检查、运输等过程，以及与之联系的信息发生或传递； 检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等； 运输：实体除操作以外的物理位置变化； 存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；

51、 延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。84邮件投递简单流程图收取收取邮件邮件存储存储邮件邮件检查检查邮件邮件运输邮件运输邮件投递投递邮件邮件等待等待流程的主线代表流程执行的前后顺序流程的主线代表流程执行的前后顺序流程的辅助线代表活动需要的资源流程的辅助线代表活动需要的资源投递员投递员设备设备分拣员分拣员投递员投递员设备设备车辆、人工车辆、人工85应用最普遍的IDEF法 IDEF方法源于美国空军ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing），也称IDEF0； IDEF是Icam DEFinition method的缩写； 一个修改版本IDEF

52、1用于构建信息模型；86IDEF0方法公司政策 法律规定等 人,系统, 媒介等材料信息等产品 信息等流程流程87IDEF图举例输入订单输入订单订单确认订单确认生产制造生产制造订单完成订单完成成本核算成本核算确认订单确认订单客户客户信息信息生产生产信息信息订单订单物料物料清单清单可用可用物料物料部件部件产品产品采购订单采购订单发货单发货单帐单帐单付款付款计划计划系统系统销售销售系统系统计划计划系统系统运输运输车辆车辆核算核算系统系统88画流程图流程图还应包括的信息提前期（Lead times）相关关系（ Dependency ）组织/人员（ Who ）功能域（ Function areas ）增

53、加值（ Value adding ）89ARIS流程分析/优化软件 ARIS = Architecture of Integrated Information Systems（集成信息系统构架） 描述企业业务流程（重点是与信息系统集成的业务流程）的应用软件 应用标准的模型方法 聚焦业务流程 适用于各种应用环境: 描述与部门数量、业务规模、 现有信息系统无关数据视图数据视图功能视图功能视图控制视图控制视图需求定义需求定义设计要求设计要求组织视图组织视图运行环境运行环境设计要求设计要求需求定义需求定义运行环境运行环境服务视图服务视图需求定义需求定义设计要求设计要求需求定义需求定义设计要求设计要求需

54、求定义需求定义设计要求设计要求运行环境运行环境运行环境运行环境运行环境运行环境90业务流程组成 事件事件功能功能事件事件事件事件 引发引发 功能功能 功能功能 创造创造 事件事件收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产订单控制订单控制生产计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈事件事件功能功能事件事件功能功能91业务流程组成客户客户数据数据资源资源反馈反馈数据数据数据数据数据数据 在在 功能功能 中中 处理处理 收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产订单控制订单控制生产

55、计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈数据数据数据数据92业务流程组成生产计划生产计划生产生产销售销售李四李四王五王五张三张三员工员工员工员工组织组织组织组织员工员工 对功能对功能 负责负责客户客户数据数据资源资源反馈反馈数据数据收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产订单控制订单控制生产计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈组织组织员工员工93业务流程组成功能功能 产生并处理产生并处理 服务服务客户订客户订单确认单确认客户采客户采购订单购订单生产计划生产计划客户订单客户订单生产计划生产计划生产生产销售销售王五

56、王五张三张三员工员工员工员工组织组织组织组织客户客户数据数据资源资源反馈反馈数据数据收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单订单控制订单控制生产计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈组织组织员工员工确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产李四李四94通过不同视图减少复杂性组织视图组织视图数据视图数据视图功能视图功能视图事件事件环境数据环境数据组织组织事件事件员工员工功能功能功能功能服务服务服务视图服务视图95ARIS 视图服务视图服务视图组织视图组织视图控制视图控制视图功能视图功能视图数据视图数据视图96集成方法管理材料管理 销售 采购Org 5 库存ET 2ET

57、 1ET 3订单出价客户E 1E 2F 12ET 2F 11收到订单处理过订单出价处理订单订单处理F 1F 12F 111F 112F 11配送亚运村店国美销售大中知春路店客户出价客户询价客户订单客户出价组织视图组织视图数据视图数据视图功能视图功能视图控制视图控制视图服务视图服务视图97流程优化方法 目标：更快、更好、更省 优化方法 删除：删除不增加客户价值的流程，减少资源消耗 简化：使复杂、繁琐的流程简单化 集成：使可以集中处理的流程集中处理，减少中间转移环节 自动化：利用信息技术自动处理复杂、繁琐的计算、数据对比、统计、分析流程 利用信息技术98流程优化方法 删除 简化 集成 自动化多余环节 表格 工作 工作条件差等待时间 手续 团队 困难运输 沟通 客户危险加工 技术 供应商 令人厌倦库存 问题范围 收集数据缺陷 流程 数据传送重复 加工 数据分析检查协调99一个申请领取办公用品的例子 没有优化前的流程申请人申请人获取领用表获取领用表 查找用品号查找用品号填写表格填写表格将表格将表格装入信封装入信封通过内部通过内部邮件发出邮件发出经理签字经理签字不同意不同意后勤部门后勤部门内部邮件内部邮件内部邮件