项目管理手册(第七稿)(共133页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业项目管理手册项目管理手册（送审稿） 中国建筑股份有限公司2009 年 10 月精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业目 录精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业发布令项目管理是企业管理的基础，规范项目管理制度，提高项目管理水平，是促进企业健康发展的有效手段，也是落实科学发展观的重要措施。制定项目管理手册，现予以发布。各单位梳理与项目管理有关的规章制度，凡与本手册有冲突或矛盾的规定

2、，一律以本手册确定的原则为准，各级企业严格贯彻执行本手册相关规定。 总裁： 二九年十月精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业前 言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，由总部市场与项目管理部牵头，在总部有关部门、中建海外事业部、中建建筑事业部、中建八个工程局、中国海外、中建国际、中建发展、中建铁路等单位的共同努力下，制订了项目管理手册（以下简称手册）。上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，中建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上

3、世纪九十年代前后，一批位于改革开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如“深圳国贸”、 “燕山石化扩建厂房”、 “厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，以一局四、二局三、三局一等集团内三级企业为代表，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理”、 “项目责任承包”、 “计算机辅助项目管理”等典型经验，对中建集团的项目管理起到了积极的促进作用；自 2000 年以来，中建一局、三局、八局、中建国际、中国海外等单位，积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总

4、结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制”、 “项目管理信息系统”、 “施工现场管理标准”、 “项目 CI 管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。2005 年，中建总公司发布了项目管理规范，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。当前， “大市场、大业主、大项目”战略在中建股份已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订项目管理手册，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡规范项目管理制度，是中建股份继续迅速发展壮大的不可或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存是中建股份的现实情况，按照项目管理的基本规律， 手册规定了

5、上下交错多个法人层级之间容易混淆的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同

6、、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。因此， 手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。中建集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及

7、成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进中建集团项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布

8、管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高中建集团的项目管理水平。当然， 手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到中建访集团总部项目管理部。 2009 年 10 月精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业项目管理方针坚持法人管法人管项项目、系目、系统统化管理、持化管理、持续续改改进进、相关方、相关方满满意意的项目管理方针。内涵解释：坚坚

9、持法人管持法人管项项目目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚坚持系持系统统化化项项目管理目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚坚持持持持续续改改进进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚坚持相关方持相关方满满意意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能

10、和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。 精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业 总 则1 目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2 适用范围本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或中建股份）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时适当修改。中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、中国建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准 2005 年）；

11、3.2、中国建筑股份有限公司内控手册（2009 年）；3.3、 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.4、 建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）；3.5、 质量管理体系 要求（GB/T19001：2000）；3.6、 环境管理体系 规范及使用指南（GB/T24001：1996）；3.7、 职业健康安全管理体系 规范（GB/T28001：2001）；3.8、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；3.9、中建股份工程项目管理考核办法、 合同管理制度、 CI 管理手册；3.10、 项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；3.11、中建

12、股份及各企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4 项目管理机构4.1 企业层级项目管理机构项项目管理委目管理委员员会会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。项项目目管管理理职职能能部部门门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项项目管理目管理资资源支持性部源支持性部门门：包括工

13、程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 4.2 项目部由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。项项目部目部组织组织机构建立机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项项目部人目部人员员配配备备：企业按照项目策划的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，

14、为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。项项目作目作业队业队的建立与使用的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、 “小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业典型典型项项目部的目部的组织结组织结构构图图： ： 安全总监企企业业本本部部测量作业队作业队作业队作业队作业队其它专业分包单位业主指定分包单位作业队作

15、业队作业队作业队采购工程师材料工程师机械工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管公共关系主管模板工程师钢筋工程师测量工程师试验工程师内业技术工程师混凝土工程师劳务管理工程师质量工程师弱电工程师暧通工程师设备工程师电气工程师给排水工程师信息管理工程师环保工程师安全工程师资料员器材部 合约部综合部设计技术部质量部机电部工程部安全环保部合约商务经理总工程师生产经理质量总监项目部经理、党组织书记企业支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术合约、采购、机电政工行政顾问专家组装修工程师计划管理工程师设计师财务部会计出纳注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调

16、整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派1投标投标总结工程投标后投标管理部门合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建

17、后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后 10 天内工程管理部门2合同项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门4组织确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前

18、技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门5服务项目法律事务工程开工前法务部门五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门6控制项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天指定部门日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门7监督项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门8项目制度建设建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门9项目保工程保修支持保修期内工程管理部门精选优质文档

19、-倾情为你奉上专心-专注-专业修工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员合同责任分解工程开工前合 约 商 务 经 理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中 成 本 工 程 师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成 本 工 程 师项目商务经理月度报告每月 5 日前项目商务经理1合同管理工程进度报量及付款申请按 合 同 规 定 期 限合 约 工 程 师项 目 管 理 实 施 计 划工程开工前项目经理2计划项 目 经 理 月 度 报 告每月 5 日前项目经理项 目

20、组 织 机 构 及 职 责工程开工前项 目 经 理3组织项目人员岗位职务说明书人员到岗前项 目 经 理项目收款按合同规定合 约 商 务 经 理4资金管理项目付款按合同及工程进度 项 目 经 理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设 计 变 更 、 技 术 复 核根 据 工 程 进 度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资 料 工 程 师检验与试验按工程进度试 验 工 程 师5设计及技术管理工程测量按工程进度测 量 工 程 师物 资 招 标 及 订 货按 项 目 实 施 计 划采 购 工 程 师6物资管理材料进场验收及使用控制按 工 程 进 度 控 制材 料 工

21、程 师设 备 进 出 场 控 制按 项 目 实 施 计 划机 械 工 程 师6设备及料具管理设备使用管理按 现 场 实 际 情 况机 械 工 程 师分 包 招 标 、 履 约 保 证按 项 目 实 施 计 划合 约 工 程 师分包现场管理项 目 施 工 全 过 程劳务管理工程师8分包管理分包结算按分包合同成 本 工 程 师生 产 及 进 度 管 理 计 划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按 工 程 施 工 进 度各 现 场 工 程 师项目部每日情况报告每 一 个 工 作 日项目部生产经理9生产及工期管理施工照片管理按 工 程 施 工 进 度资 料 员1 0成本管理项目盈亏测算开

22、工 前 及 每 季 度成 本 工 程 师1 1质量管理质量计划、实施与控制项 目 施 工 全 过 程质 量 工 程 师1 2安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项 目 施 工 全 过 程安全工程师1 3环保管理环保计划及实施与控制项 目 施 工 全 过 程环 保 工 程 师工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项 目 经 理档 案 及 资 料 移 交工程交付后项 目 经 理1 4收尾管理工程总结工程交付后项 目 经 理1 5保修保修服务合同保修期项 目 经 理信 息 与 沟 通 识 别工程开工前信 息 工 程 师1 6信息与沟通管理信息管理计划工程开工前信 息

23、工 程 师精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业综 合 事 务 管 理 计 划项目开工前综 合 事 务 经 理1 7综合事务管理重要活动管理按 项 目 具 体 情 况公 共 关 系 主 管 6 项目管理基本流程图中建股份项目管理基本流程图项目部管理职能企业层级的项目管理职能项目启动组织项目投标签订项目承建合同组织项目策划组建项目部签订项目管理责任书材料采购、设备料具租赁、分包招标形成并发布项目管理策划书审批项目管理实施计划书项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计指定项目的联系人或中标后的主要参与人员协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判建立现场管理机构制订项目管理实施计划

24、明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施现场准备及工程开工项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标项目资金管理项目物资管理设备料具管理分包劳务管理项目设计管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目竣工、交付项目保修项目部撤离项目结算项目总结项目资料整理、归档、移交项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤消项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告，项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检

25、查企业为项目部配备资源、提供服务项目管理能力评价或项目检查考核尾款、保修款清收投标保函准备履约保函准备撤消履约保函信息与沟通管理综合事务管理合同分解与交底企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件项目授权精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业7 手册使用与修订7.1 使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由中建股份项目管

26、理部负责。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3 企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4 附表：附表：项目启动令（CSCEC-PM-0101）。2项目全过程管理2.1 项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将

27、项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2 项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。2.3 附表：附表：项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0102）。3项目策划3.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。3.3 企业有关职能部门承担相应的项目策划任

28、务。项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4 企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。3.5 附表：附表：项目策划任务表（CSCEC-PM-0103）。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业 4 项目授权管理4.1 按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说

29、明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。4.3 项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4 按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。4.5 被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法及其它有关规定建立统计报

30、量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6 工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4.7 附表附表：项目授权申请表（CSCECPM0104）、 工程项目授权管理书（CSCECPM0105）。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第二章 项目投标管理1 项目调查分析1.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.2 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材

31、料或影视资料，形成相应的调查分析报告。1.3 附表：附表：项目业主基本情况调查表（CSCEC-PM-0201）；项目施工现场情况调查表（CSCEC-PM-0202）。2 项目风险分析2.1 企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2 项目中标后，通过项目策划书、 项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。2.3 附表：附表：项目风险评估表（CSCEC-PM-0203）。3 项目现金流分析3.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应

32、的投标策略及实施策略。3.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。3.3 附表：附表：现金流量分析表（CSCEC-PM-0602）。4 项目投标总结4.1 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2 企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4.3 附表：附表：工程投标总结表（CSCEC-PM-0204）。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第三章 项目组织管理1 项目组织原则1.1 企业项目启动后，即在项目投标策划时

33、，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。1.3 工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。1.4 项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。1.5 附表：附表：项目部主要管理人员审批表（CSCECPM0301）。2 项目部岗位及定员2.1 项目部定员参照标准 项目级别特大型大型（1级）大型（2 级）中型（3 级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标50 以上1750944936

34、6286936图 31，项目部定员参照标准图2.2企业参照图 31 中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.4按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照 32 中的项目部岗位设置参照图。 3 项目部组织机构及岗位职责3.1项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计

35、划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业派驻项目部或招回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。3.3人员派驻项目部时，应按照项目部岗位说明书（格式表）确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.4附表：附表：项目部岗位说明书（格式表）（CSCEC-PM-0302）。4项目部责任书4.1 企业在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前

36、，经企业与项目部负责人签署后生效。4.2 企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。4.3 项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及项目部责任书。4.4 项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5 项目部实施计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，按项目策划书、 项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2项目部实

37、施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。 月度报告是考核项目经理的基本依据。5.5附表：附表：项目部实施计划编写任务表（CSCEC-PM-0303）、 项目经理月度报告表（CSCEC-PM-0304）。6 党群工作按中建股份党群工作有关规定执行。精选优质文档-倾情为你奉上

38、专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3合约商务经理1合约、采购、成本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及控制6项目领导班子机电经理1机电工程施工7质量总监1质量监督8专业职能人员安全总监1安全生产监督9合约工程师2或按需要配置合同管理10合约部成本工程师2或按需要配置成本管理11物资工程师1物资采购12材料工程师1物资验收、计量、仓储13器材部机械工程师1机械设备管理14后勤保卫1后勤及现场保安15信息工程师1信息管理16政工干事1党务、工会及其它有关事务17综合部公共

39、关系主管1公共关系18内业技术工程师2或按需要配置内业技术19测量工程师1工程测量20资料员1工程资料21技术部试验工程师1工程试验22钢筋工程师1钢筋翻样23模板工程师1模板设计24混凝土工程师1砼级配、计划、调度25装修工程师1工程装修26计划管理工程师1现场计划、平面布置与调度27工程部劳务管理工程师1现场劳务管理28给排水工程师1给排水工程29电气工程师1电气工程30设备工程师1工程设备安装31暧通工程师1暧通工程32机电部弱电工程师1弱电工程33质量部质量工程师按法律规定配备质量检验34安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督35会计1会计工作36财务部出纳1出纳工作说明：1、

40、质量总监、安全总监由企业根据项目实际安排考虑是否进项目领导班子；2、企业也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；3、工作职责由企业人力资源部门根据实际情况制定岗位职务说明书。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业图32，项目部岗位设置参照标准精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第四章 项目部薪酬与项目考核1 项目部薪酬管理1.1 项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。 ”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的 30以内。1.2 项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于

41、企业同级其它人员的水平。1.3 企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。1.4 企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。1.5 项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工， 项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。2 项目管理能力考核3

42、.1 企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；3.2 项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。3.3 企业对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。3.4 项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。3.5 项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。3.

43、6 附表附表:项目管理能力考核表（CSCECPM0401）。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业4 项目部绩效考核4.1 在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）；2、现场施工正常阶段（开工 3 个月6 个月）；3、现场施工收尾阶段（交付前 12 个月）；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5、特殊考核。4.2 项目部绩效考核参照中建股份项目考核办法制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。4.3 项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项

44、目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款收清收完毕；5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其它条件。4.4 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。4.5 附表：附表：项目部绩效考核表（CSCECPM0402）。5 项目审计与监察 按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第五章 项目合同管理1 合同日常管理参照中建股份合同管理制度执行 2 合同谈判及索赔管理2.1企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策

45、划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。2.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。2.3项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。2.4项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)

46、的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。2.5附表：附表：合同谈判策划书（CSCEC-PM-0501）。3 合同责任分解及交底3.1企业在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。3.2合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。3.3企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员

47、。3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业企业要定期检查合同责任的执行情况。3.5附表：附表：合同责任分解表（CSCEC-PM-0502）。4 项目部商务经理月度报告及项目履约管理4.1企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。4.2项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告。 项目商务月度报告（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月 5日）是企业考核商务经理的基本依据。4.3企业对项目部月度进度报量及结

48、算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4项目部在项目开工之初应按图 51 履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。4.5项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。4.6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。4.7项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门

49、及有关方面。4.8附表：附表：项目商务月度报告（CSCEC-PM-0503）。投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料图 51，项目履约资料管理图精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第六章 项目资金管理1 工程款管理1.1在工程投标前及工程实施过程中，测

50、算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。1.2项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。1.3项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。1.4企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。企业资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。1.5附表：附表：工程收（付）款计划表（CSCECPM0601）。2 项目现金流管理2.1 在工程开工前，

51、项目部依据项目策划书、 项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。2.2 在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，并建立资金预警机制。2.3 企业按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。2.4 附表：附表：项目现金流估算表（CSCECPM0602）。3 合同履约保函及履约保证金3.1企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函

52、的格式进行评估，把握以下原则：3.1.1避免开立无条件见索即付保函；3.1.2避免开立敞口（无固定失效期限）保函；精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业3.1.3在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；3.1.4尽量避免直接使用保证金。3.2以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。3.3对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。3.4项目优先采用有条件保函，风险较大的项目

53、尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。3.5企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。3.6附表：附表：工程保函出具与撤消计划表（CSCECPM0603）。4 劳务人员工资支付管理4.1 项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。4.2 项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按

54、照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。4.3 项目部在核实有关数据后，向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。4.4 企业有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立劳务用工实名制、 现场劳务人员考勤记录、 施工现场门禁记录劳务人员出勤资料，确保人工合法收入。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业5 工程拖欠款的管

55、理5.1 项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。5.2 项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。5.3 业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。6 项目尾款及保修款的管理6.1 工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照 CSCECPM0601）。如果项目部撤离，在企业没有另行安排

56、的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。6.2 收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款。6.3 尾款及保修款全部回收前， 项目部责任书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。7 项目银行账户与印鉴管理7.1 当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。7

57、.2 企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。7.3 企业资金管理部门每月初应与银行核对银行账户中的记录和存款余额，确保与企业账簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户，及时办理年检等有关手续，账户不需用时应及时销户。7.4 按照企业内控要求，开立和管理银行账户及印鉴，将财务专用印章和人名章分人保管。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业第七章 项目设计及技术管理1 技术标准规范管理1.1 参照有关质量体系文件、 设计管理程序，对于适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范，由企业负责识别，将现行采用的技术标

58、准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。1.2 项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。1.3 项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2 项目设计管理2.1企业根据工程总承包合同、协议有关工程设计的要求进行设计策划，组建设计小组，编制设计计划，有效控制设计工作。2.2企业组织设计力量，建立设计控制体系，加强设计过程控制，保证设计工作的进度与质量。2.3企业考虑建设方要求、项目特点、技术的先进性与适用性、建筑的艺术性与科学性、设计的经济性与合理性，

59、加强设计文件管理，妥善安排设计与施工过程的衔接与服务，提高设计工作的效率。3 图纸会审3.1 项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。3.2 图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。3.3 对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参加图纸预审和图纸会审。3.4 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行

60、情况。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业4 工程洽商与设计变更4.1工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。4.2设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。4.3项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。4.4工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。图纸持有人及时