信息技术管理系统设计初探

1、信息技术管理系统设计初探Peter Weill & Jeanne Ross整个组织中，个体（业务部门或个人）每天所作的决策影响着信息技术的需求和由此获得的价值。一个简单的只有一页的主页，不由地使公司思考如何将信息技术方面的决策的权利和义务分配下去的问题，这样，个体对于信息技术的决策就与公司战略目标联系在一起了。（注）当前，每个公司都围绕信息技术而制定决策，但由于对如何缜密确定它的义务和如何严格规范以表示其决策制定过程的着眼点的不同，各个公司在信息技术方面的做法相当不一样。除了信息技术的规范管理外，公司管理者们还提出了解决他们各自的孤立问题的要求，而这些要求甚至相互矛盾。研究了全世界将近300家

2、公司，我们发现大多数公司的决策制定者对信息技术管理系统还一窍不通，平均每三个高级管理者中仅有一人知道信息技术如何在他公司进行管理的。这种情况下，置若罔闻绝对不是一件开心的事情。因为高级管理者在信息技术管理系统的设计、实施和传输上花费了时间，那么公司将会从中创造大量的价值。当对于信息技术管理系统的研究还未明确给出某一个最好的模式时，有一件事应当充分明确，那就是高效的信息技术管理系统不是偶然出现的。顶级演出公司谨慎地设计信息技术管理系统。在这些公司中，分布在各个层面上的管理者们利用他们的设计，围绕信息技术运用制定每天的决策。此外，这些公司的60%-80%的高级执行者对于信息技术管理系统有清晰的认识

3、，还能正确的描绘它。事实上，高级管理者对于信息技术管理系统的认识是其有效性的最好指标。一个公司的信息技术管理系统的效率可以定义为下列四个目标因素的实现程度：价格效率、资产利用率、事业扩展程度和事业弹性程度。我们的研究报告，考察了每个因素在每个公司的相对重要性。对于所有公司来说，它们关于管理系统实施变量显著性地吻合一个近似正态分布。依据这个结果，可以知道高性能信息技术管理系统的实施相伴着同样高幅度的其他方面事业的成功。例如，拥有高效率的信息技术管理系统的公司所获取的收益要比其他同类公司高20%。他们还可能在股票和资本市场的发展上得到高回报。虽然这并不能完全归结为高效管理的运作创造了高效财经的收益

4、，但是可以肯定地认为两者之间高度相关。两者之间似乎存在着某种联系。高效管理必然会考虑到相应的信息技术投资 ，这应优先落实到全面的商务活动。应该明确谁在信息技术管理系统上作决策，谁就必须为实施后的结果负责。对于公司的其他重要资源（资金资源、人力资源、智力财富、物理环境和组织机构）以及信息技术管理系统与其它公司范围管理过程的重叠部分，这是无法摆脱的。因此，考察成功企业如何管理他们的信息技术，毫无疑问地能学到不少。信息技术管理系统中的关键决策如何制定信息技术管理系统围绕五个主要的决策领域。信息技术原理，包括其在商务活动中的战略作用的高水平的决策。信息技术架构，包括一整套的技术方案，指导组织系统如何满

5、足事务的需要。信息技术基础，包括中央协调和共享信息技术服务，为公司信息技术的能力提供基础，并在准确的应用需求提出之前创建特有的解决方案。事务应用需求，是指为销售而开发的事务需求，或者公司内部的信息技术应用。最后，优先和投资的决策，决定在信息技术上投资多少以及在哪里投资。每一个决策领域可将注意力放在公司领导层，事务管理层或业务基层，或者三者之间的任一组合。并由高级管理人员掌握事务部门，或者由信息技术管理者负责相关的结果。这样，设计信息技术管理系统的第一步，就是要明确每个决策领域由谁决定和由谁负责。关于信息技术的决策产生，从高度集中到完全分散，有序地排列着六种典型的做法。许多公司根据不同的需要运用

6、不同的做法。在一个事务君主制（即高度集中）的情况下，由一个高级业务主管或一组高级管理者，有时包括CIO，对公司的所有关于信息技术方面的决策拍板。在一个信息技术君主制的情况下，这些决策将由一个信息技术主管或一组信息技术管理者决定。在一个联邦制的系统中，高层主管与全部运行部门的业务代表聚集在信息管理部门。这等价于中央政府和各州代表在一起工作。在一个两强模型中，信息技术主管与一组事务主管（他们代表操作部门）两方面共同作决定。在一个封建制系统中，事务部门或项目主管对部门或项目的基本需要分散做出决策。最后，最为完全分散的系统是无政府主义，每一个个体用户或小组都可在其中从事自己的信息项目。一个基本模型，就

7、是在单一的页面上并置五个主要决策领域和匹配六种典型做法，然后创建一个有用的工具供用户确认、分析和传输所选取的决策方案。这里可举一例，美国包裹联合投递公司（简称UPS）管理系统的设计，考虑到公司做出的全部服务承诺和集中处理顾客的全球商务服务需要。高级管理层的职责在于理念和投资决策，以确保信息技术方面的问题密切联系公司战略决策的制定过程。CIO作为高级管理层中的一员，将这些理念和投资决策转化为信息技术的架构和基础结构（如标准、政策或过程）。事务部门的项目，以事务展开的来龙去脉和信息技术原理的形式提交出来，遵循强化事务部门的运作和支持公司共同目标的方针，来定义事务应用需求。当授权决策在各个组织层次上

8、做出时，UPS的信息技术管理系统在公司的顶层创建了战略控制。高级管理层的工作在信息技术管理系统上透明的，公司中每一个成员都明确和遵循规定的过程来建议、执行和使用信息系统。这限制了部门在信息技术的决策上的谋略应用，也限制了公司底层的自我表现的作用。管理系统的机制决策的类型和相应的模型一度被图解出来。一个公司必须设计和实施功能协调的管理机制，管理人员可依据其进行日常工作。公司一般设计三种管理机制：（1）决策制定结构；（2）调整过程；（3）规范传输。决策制定结构 大多数可见的信息技术管理机制是有组织的委员会和人物，他们被确认为有权按照设想的模型来做决策。不同的决策制定结构选取不同的模型。无政府主义（

9、它很少被采用，或者至少难得被承认）并不需要决策制定结构。封建制的做法只依靠当地的决策制定结构。但是，君主制、联邦制和两强模型都需要决策制定结构在公司范围内能协商一致，明确授权或代理。调整过程 调整过程作为一项管理技术，用来确保管理决策及其实施的普遍性和高效性。例如，信息技术投资建议的过程可分为确定项目、复审计划和优化项目等几个步骤，用以决定项目的资金。结构外的过程会另外提供一份正规的估价，实施项目的资金需要从公司正规渠道灵活处理。服务层上的合同和收费帮助信息部门明确信息技术服务的价格和促使各种事务需求服务的商议。最后，正规的事务服务的询价，从信息技术实力集团那里说了算，转变为作为完整项目的汇报

10、。这能帮助企业着眼于产生的潜在的利益。规范传输 有效的信息技术管理系统的一个巨大困难就是难以理解这样一些问题：决策如何制定，应该运行哪些过程，预期结果应是怎样的，等等。管理部门传输给系统的过程可能是各种各样的：普通的通知，正规委员会的规程，由CIO办公室或者信息技术管理办公室发出的日常通信，面对面的会议，内部网络的信息等等。我们的研究认为，一般情况下更多的传输意味着更有效的管理。良好设计，容易理解和透明机制能够激发信息技术预期的性能和个体的责任性。例如，UPS已设计了四种协作管理机制，用以实施公司预期的管理安排：（1）一个信息技术指导委员会，由四个顶级执行人组成，他们在理念和投资决策方面负责；

11、（2）一个信息技术管理委员会，由高级信息技术执行人组成，他们负责重要的结构性决策；（3）一个正规的图表过程，由它扬弃整个公司关于信息技术项目的建议，并对战略目标进行最佳调整；（4）一个逐步优化的过程，由它对相应组织的例外情况进行处理，使其纳入标准化的结构中。这四种机制明晰了管理的过程和责任，因此，遍布在公司各部门的管理者能制定决策，并产生UPS所预期的成果。顶级执行人如何管理这里并没有信息技术管理系统的唯一的最好的模型。对于不同的战略和组织形式，不同的公司会尝试着鼓励不同的做法。从中央集权为主要方式（大多数著名的君主制）的企业到分散权力为主要方式（大多数著名的封建制）的企业，管理的举措都会因此

12、而不同，外加联邦制和一些两强模式的企业的“骑墙”的设计方案，各种模型千变万化。相似地，一些管理机制支持中央集权为主要方式的企业，如执行委员会和中央决策层批准程序等。其他的则支持混合型的做法，如事务与信息关系管理，服务层协议等。分散权力的管理的设计基本上无机制可言。不管怎样，有效的信息技术管理系统最终在事务的执行标准上应当清晰的。我们在调查领导人员信息技术管理方式的同时，联系了他以后财政执行指标：作为收益衡量标准的股票回报（ROE），投资回报（ROI）和边际收益率；作为资产利用衡量标准的资产回报（ROA）；作为增长衡量标准的年收入增长率。很清楚，这是顶级管理者实施经营的公司明显与其它公司不同的地

13、方。即使在顶级管理者中间，按照他们强化的实施标准，管理风格也会不同。中央集权做法和赢利 大多数盈利的公司对于信息技术管理系统倾向于中央集权的做法。其战略思路在于强化有效经营。对于信息技术管理系统来说，它也可相应地在追求低成本的基础上，加强高水平的标准化。关键性的机制应包括制定决策的执行委员会，结构可塑和应用可扩充的中央软件，企业信息技术管理系统的投资决策过程，正规的信息相关项目运作的评估程序。联合国儿童基金会（UNICEF）是一个实例。虽然UNICEF是一个非盈利的机构，但它强调成本效益和学习的快速安排，因而它采用中央集权的信息技术管理模型。UNICEF的工作遍及边远地区和一些危险环境（诸如武

14、装争端、自然灾害和其他悲剧性的环境）中，多年来，UNICEF的信息技术管理系统承担着最高领导层的管理任务，但是在下层区域办公机构中它几乎没有露面。而那里的儿童直接需要处理。在上个世纪九十年代中期，高级领导层认识到下属区域办公机构的信息技术管理系统的缺乏束缚了自己开展工作的双手，所以，这个组织在CIO安德烈斯伯兹领导下安装了远程定位和信息服务系统。斯伯兹为其与其他最高领导层的同事创建了高优先级，他们交替使用诸如价格、可靠性、速度以及处理能力等指标考察系统，最后改进了全球联系、信息流量、透明度和传输率。现在区域办公机构能够基于业务层面上为委托人提供服务和增值信息，而几年前这根本不可能。权力分散的做

15、法和发展 发展最快的公司着眼于市场的创意和时间效率。他们坚持当地责任制。他们衡量成功的指标是扩张和收益，这些经常需要前两、三年的产品宣传。这些公司寻找对当地顾客需求响应的最大化，避免限制创造性和业务部门的自治权，他们尽可能少地建立什么，假若还有一点的话，那就是公司范围内技术和事务处理的标准化。相应地，他们几乎不需要管理机制，而经常仅仅依赖于投资过程来评估高优先的战略目标与管理风险。座落在亚特兰大的曼歇姆拍卖商，是美国排行首位的B2B汽车拍卖商，在电子商务出现的前期，该公司认为互联网给商业增长提供了良机。在上个世纪九十年代后期，曼歇姆引进了在线拍卖技术，并研究了增加收益的电子技术潜能。曼歇姆市场

16、报告认为，仅一项提供公司在线拍卖信息给汽车商和其他工业参与者的业务活动已产生明显的价值。为促进它迅速发展的在线商务，公司创建了独立的事务部门“曼歇姆在线”，作为曼歇姆互通的一个子公司。后来曼歇姆互通的CEO海尔曼歇姆在信息技术管理系统中使用权力分散的做法，有利于公司创新和扩展业务的领域。因为着眼于提交和解决的时效的开发部门在大型公司的环境中难以为继，曼歇姆甚至专门定义了一种具有更为集中的机制和可重复使用的结构服务。它今日的在线商务，是依赖一套共享的信息技术服务而集成的完整的曼歇姆拍卖商务模型。相应地，信息技术管理系统也成了中央集权和权力分散做法的混合体。混合的做法和资产的利用率 公司寻求最优资

17、产利用来尝试平衡介于立足于赢利和立足于岁入增加与创新的两种管理之间的差异。他们着眼于使用共享服务来获得顾客的反应，或者经济的规模，或者同时获得两者。他们信息技术的原理，强化了共享和重复使用的过程、系统、技术和数据。资产利用率要求混合管理的做法，能混合中央集权和权力分散的两种管理的内容。擅长于资产利用的领导者能典型地依赖封建制和联邦制的管理系统的设计。他们为处理全公司加以控制，还是一个部门加以控制的紧张关系，提出相应的管理机制。这些机制包括：高层事务与信息技术的关系管理，服务层协议和信息服务收费，信息部门领导人小组应包含事务部门的信息技术代表，全公司事务处理队伍应有信息技术成员，等等。这种混合做

18、法是通用的，但它显然需要大量管理部门的关注。ING DIRECT，是德国金融服务联合体ING Group N. V.的国际直接银行成员。它采用混合型的信息技术管理系统。ING DIRECT在九个国家设有成员机构，开办业务。每个国家的ING DIRECT机构自主经营，但所有成员机构共享一个通用的业务系统。这银行的杠杆是标准化的商务解决方案和标准化技术与组件，提供一系列完整的服务：储蓄帐户、短期存款、个人贷款、退休储蓄计划和一些可供选择的成熟基金。ING DIRECT的信息技术管理系统是运用两强方案构建的决策系统，其关键机制是信息技术和执行委员会（成员由分布在各国的机构CIO和COO以及CIO/C

19、OO组成）。这委员会制定公司原则、系统架构、组件结构和投资决策。它的半年会议提供一个论坛来ING的信息系统计划和业务中期计划。这次会议的结果将提供给ING DIRECT执行委员会，在那里国际业务战略要进行讨论并制定。这样，ING DIRECT要求信息技术能够影响业务战略，就像业务战略影响信息技术的发展。对于促进开发和重用商务过程模块，ING DIRECT取决于当地商务机构的创造性。假如在一个国家的机构要求引进一个新的产品，该国机构的管理者提出包括财政问题、事务问题和风险等细节的引进该产品的建议书，公司总部的产品委员会全面仔细地审查了产品在各业务部门运用的基础上批准每一项新产品的引进。这样遴选的

20、结果符合全球标准，而不是孤立的当地的解决方案。另外，ING DIRECT总设计师帮助制定应用软件的标准。新的应用软件模块能有效地与已有模块协同工作，适应已存在的业务要求、应用软件结构和技术架构。这种安排支持ING DIRECT建设模块的预期作用，使模块能重用，应用软件能标准化，且与公司全球的机制相匹配。公司座落在明尼阿波利斯的Carlson，采用不同做法建设混合型信息技术管理系统。Carlson是一个具有200亿美元资产、私人拥有的联合大企业，主要经营商场、旅馆和旅游。通过购置，迅速发展起来的Carlson信息技术管理系统（含应用软件组），已包含市场服务，忠诚优惠卡，旅馆服务，饭店服务、旅游服

21、务等模块。在传统情况下，每一Carlson应用软件组的作用是独立于甚至对抗其他应用软件组。但是，2000年Carlson公司的总裁兼CEO麦吕林卡尔逊寻求并改变了这种情况，使之从对抗、竞争变为协作。直接CEO的CIO斯蒂夫布朗被授权为联合企业规划信息技术管理系统的功能。一直到最后，布朗明确表达了两个重要原理。首先是应用开发将不断地在公司的各个操作部门出现，但是应用功能应该通过共享的接口提供给用户，必要的话，数据的共享应有业务部门负责。第二，Carlson公司应该有一套共享的基础结构。将这些原理翻译为信息技术管理系统的架构，基础结构，业务应用和信息技术投资决策以后，卡尔逊把管理责任分成五个制定决

22、策的结构：Carlson技术架构委员会（CTAC），他们被派驻到每一个操作部门，负责归纳每一个独立部门的唯一需求；公司架构组织（EAO），这是一支由公司各业务部门信息技术业务代表组成的队伍，负责制定用以指导所有操作单位进行技术开发的公司标准；信息技术委员会，它由每一个操作部门的CTO和CIO们组成，他们每月召开一次会议，讨论对Carlson公司有重要影响的新技术和新方法；Carlson共享服务委员会，由业务单位CIO 和CFO们组成，他们开会对公司提供信息共享和财政支持的时机进行研究；投资委员会,它是执行委员会下面的一个小组,对Carlson公司全部大型投资项目做出最后的拍板.由于有些信息技术

23、的决策事关公司的中心（如投资），而有些则不然（如业务应用需求），Carlson公司的信息技术管理系统就尝试扩大支撑共享服务，同时减少对涉及多个业务单位的相关但是具有特色的极好的应用开发的限制。大型的全球公司经常需要那种混合的信息技术管理系统，其长处在于它们兼有集中模型和分散自主模型的长处，并有所增强。除了Carlson和ING DIRECT公司，其他一些公司，如DuPont, J. P. Morgan Chase和Johnson & Johnson公司通过在下面三个层面上实施信息技术管理系统而获得成功：公司层面，地区或业务部门层面和基层业务层面。以J. P. Morgan Chase公司为例，

24、他们鼓励自治，其目的在于开发从信用卡到投资银行等一系列的具有明显差异的业务需求。但这个公司已经建立一些公司范围内的信息技术原则，促使各部门自主开发中使用统一经济尺度的技术标准。在J. P. Morgan Chase部门管理层中，引进了便于共享顾客数据的业务管理机制，一旦时机成熟，业务部门就能以同一个界面接纳顾客。在基层业务部门，每一种业务设计成信息技术管理系统中的一项应用，允许使用协作方式或者自主方式来调用这些应用模块。通过业务部门的协作来尝试节省开支的公司经常寻求使用共享服务来消除重复投资或减少信息部门的开支。例如，杜邦公司有一个信息技术框架组织，它由来自各地、各公司战略业务部门和全部权力中

25、心的代表所组成。这个组织建议信息技术框架要由CIO和大型业务部门CIO组成的队伍来管理，要让这支队伍明确义务和责任，要为信息技术框架更为标准化而制定管理制度。而公司管理的具体办法（如杜邦信息技术参数）的设计权则在较低的业务部门层面上。高效信息技术管理系统设计导引一般情况下，先需要由高级管理人员制定公司执行目标，然后在技术人员的参与下创造型地设计信息技术管理系统。运行信息技术管理系统使实现这些目标的工作变得更为便利。经常是在设计信息技术管理系统的时候，公司已经有一套成熟的业务管理流程。例如，Tennessee Valley Authority(TVA)要在它相当成熟的业务管理机构上附加它的应用系

26、统，譬如资金投资过程。TVA的信息技术管理系统包括一个项目审查委员会，其测试和选择报价等做法与原来的业务管理机构的做法相似。公司使用一个信息技术管理系统的主页框架来帮助设计结构与过程，这样就强化了信息技术的战略用途。为了使用主页更为有效，管理部门首先需要建立信息技术管理系统的上下依存关系，这意味着要阐明公司将如何操作，公司的结构将如何支持它的操作，哪些管理安排将会出现不测的行为，使结构难以承受。管理安排一般情况下会超越最初的结构，并比结构显得更为稳定。信息技术管理系统应围绕下面四个步骤进行:确定公司对协作和自治两者的需要 高级管理者经常十分依恋通过协作努力来挖掘潜力取得业务价值，这些协作有交叉

27、销售、标准技术平台和公司范围内的业务过程。管理部门需要实事求是地对协作之类的开支和收益做出评估。协作与自治交替使用迫使高级管理者做出强制的决定和在公司范围内推行这些决定。那些决定的阐述为信息技术管理系统的设计和实行合作管理提供了参数依据。明确组织结构的作用 公司长期依赖组织结构，创建上下依存关系，由此来实现组织目标。异端时期内，它在集中和分散这两种组织形式间摇摆不定，甚至还通过引进更多的模型化的隶属关系来同时追求集中和分散。不管怎样，模型的错综复杂可能压垮管理者并限制其效率。在确立关于自治和协作的前后顺序后，公司可以引进组织设计和增强其优势的激励机制。管理过程(包括相关的激励机制)能在以后弥补组织结构的限制和不稳定。假如目标是清晰的，而且在实施中不会被中断，那么这些管理过程是相当容易设计的。确定结构外的可预见的信息管理行为 管理部门懂得，那些由组织结构强加的行为经常能被确定为附加行为，至少它们能有助于达到它们的目标。与其每次附加时重新构建优先顺序，不如设计新的管理机制。新的管理机制无须再组织就能增加新的管理行为。管理机制根据询问规则的过程，提供组织的稳定性。公司