PMC部门访谈及部门工作方案

1、PMC部门访谈及部门工作方案 本人于年前因工作关系先后对生产中心米经理、PMC主管韦斌、采购部同事等关于PMC部门工作现况做了访谈及记录，针对工作中出现的问题整理思路做如下工作方案： （一）工作内容: 本部门作为生产体系沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证。因为该部门是2014年新成立的一个部门，具体工作和流程梳理都是依据韦斌个人在生产体系其他各部门工作多年所掌握的工作情况来开展，在计划、统筹、组织方面都需要进一步的技能和管理水平的提升。建议主要有以下方面进行调整: 1.根据订单/“销售月计划表”及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪 2.及时审核生产报表

2、准确率并分析日产能达成率，建议做生产台账登记 3.接收并审核业务部订单，并发放车间 4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划 5.组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及相关调整 6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划 7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性（2） 产量目标 目前，该部门尚未根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，做年度产量目标达成率的数据整理工作，无法分解目标做好标准的生产计划（目前只有月计划和周计划，没有日计划）。围绕这个目标，建议主要从下面这几个方面来安排： 1.对目标进行分解,根据成品库存做好每月的月计划、周

3、计划、日计划 2.保证周计划、日计划准确率100% （暂时达不到，需要部门讨论） 3.组织好每月生产会议,准确传达生产信息（现在没做到次标准的） 4.加强与业务部/采购部联络,每周提供原材料、包材需求信息及订单生产状况,保证充足订单及材料5.与生产各部门配合,做好生产监控（三）交货期达成率（交货数量÷订单数量）×100%努力恪守交货期。目前供应链经常出现采购周期长、采购环节原材料、包材等不能准时到位的情况，也有采购回来的原材料出现尺寸和工差等问题（尤其是临时定制件产品）。本部门争取在原材料、包材等材料充足的情况下，交货期达成率目标100%。为此PMC计划建议从下面几个方面着

4、手: 1.组织对订单进行评审并记录（目前是定制件有组织评审，常规件未能安排评审工作）。根据不同品种等进行安排。2.与业务部确认相关产品交货到货日期等相关信息3.根据生产周期，分排到每日日计划中4.与生产车间一起合理配制人员，组织对紧急订单或插单的生产5.与品质检查部门及生产部门配合，加强对产品生产过程中质量控制（四）库存控制目前生产体系关于安全库存的工作一直没有得到合理确认并举措实施，无法更好开展合理计划排产，工作上很被动。PMC主要根据销售部门提供的销售计划单，制定远期采购批量与预测库存、需求预测制度；制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量标准；库存周转率与销售计划、库存计划

5、的定量计算等工作报表。同时加大与仓库及采购的联络，确认需求信息及到货日期，对包装需要的材料，主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的原材料数量，提供给销售部或投入到下一同样订单的生产中。建议库存控制计划从下面几个方面来控制：1.原材料:针对钣金这部分原材料不同型号、尺寸主要是从生产厂家定制，需要一定的周期。因此保证一定的安全库存很必要，同时对那些已过期无用的原材料提交相关部门进行处理。 2.成品控制: （1）合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户的交货期 （2）及时提供给销售部成品库存信息和生产状况，以便销售部安排出货准备，对一些超过两年以上的库存品，提供给销售部处理。 3.根据【采购报表】做

6、好欠料分析跟进、备料功能、呆料预防-处理等工作事项（五）数据控制管理 对于当前所操作的物料系统，该部由于刚组建不久，操作人员对于系统运作原理还不太懂，需要进行进一步操作技术的培训，许多工作都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高；2014年数据管理继续在被动、实物与账面不相吻合、出错率高的模式基础上。提高数据的准确性，建议PMC主要从下面几方面入手：1. 组织对订单的评审，保证订单信息的准确。 2.对车间提供的周报表、日报表填写信息进行审核，并汇总到生产台账中去。3. 定期组织对车间文员及仓管、财务等人员进行数据方面的培训4. 配合财务与系统管理员，全力于ERP系统中推

7、进所有作业，确保数据系统性和完整性.5.配合各部门对ERP系统及相关表格信息进行核对，并梳理沟通流程6.做好每月盘点工作（六）流程梳理1、通过订单评审以及和客户沟通确定出合理的产品交期，以降低订单风险。订单流程评审： (1)评审部门：营销中心：市场订单的下达及与客户沟通产品交期。研发技术部：未进行量产移交的产品工程设计评估。品质部：评估产品品质检测能力。生产部：评估生产人员数量能否满足订单要求。采购部+物控：瓶颈物料的排查及交期、产能反馈。PMC:组织订单评审并根据各部门评审意见给出订单交期。 （2）常规产品订单：销售人员填写签定销售合同，经销售负责人确认，已有库存的产品款到后办理出货手续；没

8、有库存的产品，定金到帐后，报采购计划，经与生产人员进度平衡后，按正常的生产作业计划管理流程执行。（3）非常规产品订单的评审 A.要求非标准订单（定制件）在下订单时做订单评审，技术部确认图纸周期（技术参数、工艺品质、交期），采购部确认采购周期，物控（仓库发货）部确认物料信息及物料出货周期，生产部评估生产周期，再确认总周期时间，让业务在下单前与客户沟通好以作调整方案，减少订单变更，确保订单质量，交期能够满足客户需求等。再根据采购周期，做好生产计划，确保生产周期，保证交货率。 B.新研发打样单：建议要求研发技术部、品质部、生产部组织做生产单评审，确认图纸、尺寸、工差、技术参数、工艺品质等，根据采购周

9、期，做好生产计划，确保生产周期。2、建议评审流程： 3.产品需求订单的受控保证A.产品需求订单的评审，在评审的传递过程中不能按用户要求给予满足时，相关部门应同时作出原因分析/较为详细的理由，返回销售支持人员处理（包括内外的沟通和协调）。B.产品需求订单的修订：必须取得用户的书面提出与认可；修订结果及其信息应同步告知公司相关部门及其人员C. 产品需求订单传递方式及保存产品需求订单及订单评审过程记录可以以网络方式传递，由销售支持人员整理并负责保存。 4.计划流程设定：销售预测流程生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程库存计划流程  5.制定插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；（七）

10、确定KPI关键指标： 1.预决算控制：2. 交货达成率：3. 计划达成率：4. 材料周转率：5. 生产工单结案率6. 物料配送达成率7. 订单评审准确率8. 三账合一率9. 产能预算准确率说明：以上KPI值均基于2014年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.2015年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴.未能达成KPI值之人员，必须填写矫正和预防措施，追溯未能达成KPI值之深层原因凡与KPI值相关比率差额。（八）生产计划进度控制     1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；   

11、 2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;     3、插单产能规划;          4、产能负荷分析     5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；     6、每周周二进行周生产计划排程表制定与执行重点分析     7、生产进度监控三个管理阶段-事前/事中/事后。 （九）推行培训、有效沟通、优化物流、降低成本1.开展关联部门及关联岗位在职培训，强化成本、效率意识，确立培训主题：如ERP系统

12、中的成本等，培训时间定为每月两次，建议逢周星期六展开；2.针对生产线控制节点配合生产经理进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制. 3.建立制定完善的生产与物控运作体系     4.提升准时交货和降低库存成本     5.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标.     6.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制     7.协助公司建立产品工程数据     8.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划     9.提高备料准确率,保持生产顺畅&