解密苹果的极致供应链

1、解密苹果的 极致供应链 发布时间：2014-01-06 14:41:42     文 / 上海天睿物流咨询有限公司首席顾问 邱伏生乔布斯以一款iPhone颠覆了手机行业，改变了手机产业的未来，甚至利润占了全球手机利润的73%。但苹果之所以能在利润上有此成就，除了产品品质和设计创新之外，缔造苹果手机神话的另一核心要素就是苹果极致的供应链。通过分析和研究苹果的供应链，我们似乎可以找到一个“极致供应链的标杆”。简而言之，苹果的极致供应链主要体现在5个方面：良好的产品策略决定了供应链战略懂得供应链的人都明白，产品策略决定了供应链策略。所以，我每次与企业

2、界的资深领导见面时，都特别喜欢问：“你们公司的供应链战略是什么？”除了类似“供应链还需要战略吗”、“搞定供应商”，这种非专业的回答外，最立即且典型的答复是：“零库存并扩展市场”、“盈利”。通常我会说：“你的答复并没有考虑到客户需求啊！”然后，人家耐心的听我仔细地解释且重覆我的问题：“你们应该站在客户的角度来看，客户如何最快的买到你们的产品？并且你们是如何胜过其他的产品竞争者，以获得新旧顾客忠实的回报，愿意多花钱购买你的产品和服务，成为你永久的支持者甚至粉丝。”苹果的供应链管理成功之处首先在于和产品战略的完美结合。如下图所示：追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品

3、则需要低成本、高效率的供应链来支持。很显然，苹果选择了业绩领先的差异化战略，其强调了功能差异在先，从而体现出引领手机潮流的“革新竞争”；另一方面，苹果通过对供应链的严密控制，使得其“革新竞争”的差异策略贯穿了始终。可以说，苹果公司从产品本身的差异和供应链运作的差异，引领了“双新”的时代：创新产品&创新模式。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止

4、竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，很难有别的公司能够击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功地使这些供应链战略能完美执行。研

5、发人员对于市场的敏锐洞察力一般手机的设计研发人员不接触市场和消费者（他们离的太远），都是躲在办公室“闭门造车”，或是去“看看市场”，看到好的机型，就“触发了自己的灵感”，最后设计出来的手机要么是不受市场欢迎的，要么与“某品牌”长像酷似，最后做砸了；苹果的产品功能简单、设计简练；情感色彩的设计，充分考虑消费者的心理感受；引领不同时候的风格，根据时尚风气大胆的设计产品的规格、线型和形状。先后将浪漫主义、后浪漫主义、理性主义和锐时尚主义的元素体现在产品中。如iPod系列，除了屏幕和控制键外,表面别无赘饰。减少与音乐无关的功能、操作键。而其计算机避免了外设和电缆，从Macintosh 到iM

6、ac系列，正如苹果用户手册如是说:接上键盘、接上鼠标、再插上电，一切都是那么简单。正是由于苹果一部分来自于外观设计上对不同时代审美观的把握和更多的大胆地采用不同时代的时尚之风，使得苹果就像牛仔裤一样，已经超越了它本身的意义，开始形成一种文化或者说是社会价值。苹果产品为何有那么好的受欢迎度呢？苹果的开发人员，提前1-2年就开始研究市场需求，并且做出相关预测和技术的引导，然后一款颇有新意、迎合市场需要的手机才有可能面世；譬如，被时代杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着

7、消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向不是从技术角度出发，而是从市场角度，从消费者心理出发，确定什么样的产品及销售价格，并且要求整条供应

8、链都能够严格的按照该精神传递下去可以说，在产品设计阶段就决定了苹果供应链的运作走向，也正是由于苹果供应链非常完美的执行了产品设计时的需求，才能够达到完美的供应链绩效。反观很多的竞争对手，他们的产品设计似乎与供应链风马牛不相及。一体化供应链，提前布局、提前预约、提前示警，提前做好物流规划工作，然后是执行一般的企业都是新产品出来了，投放市场做市场测试，一旦卖的好了，就开始做销售计划-生产计划-采购计划-批量交付，结果对于市场中的变数没有充分的预估和及时响应，尤其是，供应链已经在运行中了，各个环节为了安全起见，经常是不愿意做出改变，他们追求的是减少“计划变更率”，于是使用了“库存”这个双刃武器；苹果

9、手机一般是在新产品概念出来后开始做市场调研和预测，对供应链进行布局和模拟，不再需要进行大的修正和调整，他们追求的是“计划达成率”，库存周转率非常高，库存于是被订单代替了。根据苹果公司的相关流程，新iPhone的物流准备工作发布前几个月就已经开始了。根据供应链总体计划和物流计划，苹果首先要组织运输机和卡车将组件从全球供应商运到中国工厂进行组装。苹果非常注重供应链的一体化运作，销售、市场营销、运营和财务团队必须并肩协作（S&OP），估计出到底要出售多少台设备。与其他手机供应商不同的是，苹果是典型的“大计划、大信息、大供应链，小生产（生产仅仅是供应链上的一个环节，与检验一样）”的企业，一旦作

10、出预测，数以百万计的iPhone手机就会在中国的组装厂里组装成型。与此同时，苹果的软件团队在总部完成与之匹配的iOS软件。一旦完成最终版本，软件就会被灌装到手机上。苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系统（采购，生产，配送）立即运转起来,保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没有信息数据库平台

11、和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销-技术-采购”等职能和富士康的“采购-制造-物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌-市场-研发”优势和富士康的“供应敏捷性-效用性”的制造专业优势。根据苹果的“饥饿营销法则”，iPhone在舞台上正式揭幕之前，这些手机就会被运送到世界各地。包括澳大利亚，中国，捷克共和国，日本，新加坡，英国和美国的配送中心。而安保人员会参与其中的每一个步骤，从卡车，机场，海关到存储仓库。一般的消费类电子产品，通常是选择价格相对便宜的海运，这样容易导致交付周期过长，供应链途中风险增加等可能。而iPhone

12、昂贵的价格和轻便的重量意味着苹果虽然选择空运，仍然可以获得巨大利润苹果的机会成本远远低于其他同类企业产品，抗风险能力更强。一旦开始销售iPhone ，苹果就必须慢慢摸索消费者的喜好，颜色、内存大小、等。iPhone 5s将有三种颜色, iPhone 5c会有五种颜色。中国工厂里的工人会根据网上收到的订单，将iPhone裸机定制成所需要的型号。逐渐提升苹果公司对于消费者喜好的“大数据管理”供应链全程监控做到无缝连接iPhone的成功在于采用无缝供应链，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，此举让苹果实现了手机技术始终领先市场两年的奇迹

13、。一般的企业，他们通常对于供应商是采用“开发-试用-小批量使用-大批量使用-合格供应商-评审-考核”，他们会给供应商非常多的要求和规定，但是对于供应商基本上是自主管理，少加干涉，对于供应商出现的问题和矛盾，也希望供应商自己消化和解决，他们并不承担监控的责任和义务。于是供应商库存容易升高、质量不稳定、价格经常被打压、交付经常不不及时，大大影响核心企业的市场承诺兑现能力和快速响应能力。一旦出现质量等问题，那么重复管理和迂回交付，就成了企业利润流失的“黑洞”。与此不同的是，对于每一个供应链环节，苹果做到了细节上的“无缝”把控。首先，对于供应商（比如富士康）而言，苹果必然更具协议给予其相应的利润空间，

14、然后对于供方的所有相关流程都必须严格把关。苹果会将大量手机工程师下派到元器件工厂，共同开发和监控产品的实现。“就算富士康只是个组装工厂，但苹果仍派驻了近2000名工程师。”一旦供应商有执行不到位或者出现瓶颈问题，都将及时的向苹果公司预警，并且被及时处理（每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释此时，供应商必须加班加点地解决问题）。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。 与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全

15、控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。通常而言，手机在出厂前都会进行黑盒测试，也称功能测试。测试中，程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。快速- 卓越运营- 精简库存苹果的竞争对手，大多数都拥有数量众多的供应商，他们为了“保证价格优势和减少供货危险”，每种物料或者零部件都需要设立1-3家供应商，这样通过招投标，将价格降低了，并且不用担心一旦某家供应商“

16、不给力”时，导致“断链”。问题是：供应商数量一旦多了，那么采购的集约化程度也随之降低，不同供应商的品质也就达不到一致性和均衡性，大大增加了控制的难度；同时，不同供应商到货，容易导致到货时间的不匹配，影响产品总装时的配套率，经常产生“停工待料”，影响生产效率和成品交付；为此，不同供应商鉴于“安全起见”，都将设立一定的（安全）库存，使得供应链上游尚未进入生产周期，就已经拥有了某些“绝对库存”，这对于产品供应链的成本是非常不利的（羊毛总是出现在羊身上，而不是猪身上），一旦设计变更，那么这些库存就全部变为了风险和利润损失。 苹果也有切肤之痛，1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管市场空

17、间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈，一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步？他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿美金的产品，但需要的还是没有。生产运营的低效，产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面：1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。这使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。首先，减少产品种类，提高供应链运作的集约化能力。这是整个改革中最基

18、础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2009年，苹果获得了快速的存货周转水平(70.8)和高速的业绩增长(38.6%)。 其次，减少供应商数量，更好的服务供应商，一起面对市场需求，做出有效消费者响应（ECR）。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体（如下图），这样，苹果就不用担心，来自众多供应商的变数带来的困惑与决策的延迟（当然，苹果也希望通过控制供应商的数量来保证对其产品信息的高度保