建设工程顼目的组织与管理

1、单项工程是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。也有称作为工程项目。如工厂中的生产车间、办公楼、住宅；学校中的教学楼、食堂、宿舍等，它是基建项目的组成部分。 单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，但不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。如生产车间这个单项工程是由厂房建筑工程和机械设备安装工程等单位工程所组成。建筑工程还可以细分为一般土建工程、水暖卫工程、电器照明工程和工业管道工程等单位工程。 两者的区别主要是看它竣工后能否独立地发挥整体效益或生产能力。 分项工程分部工程单位工程单项工程建设工程项目。先认识工程建设工程项目管理由七部分组成，分别是：建

2、设工程项目的组织与管理、施工成本管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理。建设工程项目管理的基本原理和合同管理是考试科目的核心知识1Z201000 建设工程顼目的组织与管理此章重要。组织论是一门与项目管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。本节包括10个目，它的主要内容包括组织论和建设工程项目管理概论，另外也包含风险管理和建设工程监理等。1Z201010 建设工程顼目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）

3、。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：·确定项目实施的组织；·确定和落实建设地点；·确定建设任务和建设原则；·确定和落实项目建设的资金；·确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一

4、般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理规范（GB/T50328-2006）对建设工程项目管理作了如下的术语解释：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的含义如下： ·“自项目

5、开始至项目完成”指的是项目的实施阶段； ·“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； ·“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（如勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等

6、），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：·业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；·设计方的项目管理；·施工方的项目管理；·建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目

7、管理）；·建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。在建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。lZ201011掌握施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因

8、此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：·施工的安全管理目标；·施工的成本目标；·施工的进度目标；·施工的质量目标。如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同

9、规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务施工方项目管理的任务包括：·施工安全管理；·施工成本控制；·施工进度控制；·施工质量控制；·施工合同管理；·施工信息管理；·与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工

10、作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作(专业人士的工作)，也包含一般的行政管理工作。20世纪80年代末和90年代初开始，我国的大中型建设项目引进了为

11、业主方服务（或代表业主方利益）的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。在国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主方提供服务，也向施工方、设计方、和建设物资供应方提供服务。因此，施工方的项目管理不只是施工企业对项目的管理。施工企业委托的工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z201012掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的

12、任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：·工程建设的安全管理目标；·项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；·建设项目工程总承包方的进度目标；·建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管埋的任务建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：·安全管理；·

13、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；·进度控制；·质量控制；·合同管理；·信息管理；·与建设项目工程总承包方有关的组织与协调等。在建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）中对工程总承包管理的内容作了如下的规定：1.“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”2.“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”3.工程总承包项目管理的主要内容应包括：·任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；&

14、#183;实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；·进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目记录等。1Z201013了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管埋的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

15、项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面;但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了目标之间关系统一的一面。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动

16、用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作：·安全管理；·投资管理；·进度管理；·质量管理；·合同管理；·信息管理；·组织和协调。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：·与

17、设计工作有关的安全管理；·设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；·设计进度控制；·设计质量控制；·设计合同管理；·设计信息管理；·与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：·供货的安全管理；·供货方的成本控制；&#

18、183;供货的进度控制；·供货的质量控制；·供货合同管理；·供货信息管理；·与供货有关的组织与协调。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）国内背景我国从80年代引进工程项目管理的概念。我国1988年开始推行建设工程监理制度。1995年建设部推行项目经理负责制；2002年人事部、建设部颁发了“建造师职业资格制度”的通知；2003年建设部发出“项目经理向建造师过度”的通知；2006年发布了“建设工程项目管理规范”（二）国外背景（1）项目管理应用首先在业主方，而后逐步在承包方、设计方、供货方推广；（2）70年代中期兴起“项目咨询服务”，主要对象是业主，但也

19、服务于承包方、设计方、供货方；（3）建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于实施阶段，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。（三）发展趋势 (1)项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理(Project Management)是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是包含一个项目全过程的管理，不仅限于项目的实施阶段)，第三代是Portfolio Management(指的是组合管理)，第四代是Change

20、 Management(指的是变化管理)。 (2)将项目决策阶段的开发管理(DM Development Management)、实施阶段的项目管理(PMProject Management)和使用阶段的设施管理(FMFacility Management)集成为项目全寿命管理(Lifecycle Management)，其含义如图1Z201112所示。(3)在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS-Project Management lnformation System)和在互联网平台上的工程管理（PIP）等。PIP即业主和参与各方在互联网平台上进行工程管理。1Z

21、201020建设工程项目的组织一、系统的概念系统可大可小，最大的系统是宇宙，最小的系统是粒子。系统取决于人们对客观事物的观察方式：一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：·建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；·建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；·一个

22、建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题，或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：·人的因素；·方法与工具；·建设单位和该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量；·该项目所有参与单位的生产人员的数量和质量；·建设单位和所有参与单位的管理的方法和工具等；·所有参与单位的生产的方法和工具。目标生产与管理生产与管理人方法与工具组

23、织因素一个系统目标实现的主要因素系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织（下图），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工

24、作任务分工和管理职能分工。组织机构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态的关系。组织论组织结构模式线性组织结构组织分工工作流程组织职能组织结构矩形组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织论的基本内容1Z201021掌握项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务(或第一层、第二层子项目等)，矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码每个人的身份证都有编码，最新版编码

25、由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：·项目的结构编码;·项目管理组织结构编码;·项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码);·项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码);·项目的投资项编码(业主方)/成本项编码(施工方);·项目的进度项(进度计划的工作项

26、)编码;·项目进展报告和各类报表编码;·合同编码;·函件编码;·工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。1Z201022掌握项目管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如下：项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表

27、达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直 线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组织部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能

28、分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其他直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。在矩形组织结构中，指令源有两个，当发生

29、矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图项目管理的组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。1Z201023掌握项目管理的工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。  为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解

30、的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。建设项目总承包项目管理任务分解 一、设计准备阶段项目管理任务： （1）设计准备阶段的投资控制： 在可研的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证： 编制项目总投资分解的初步规划： 分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案 编写设计任务书有关投资控制的内容： 对设计方案提出投资评价建议： 根据选定的设计方案审核项目总投资估算： 编制设计阶段（各阶段、各月）资金使用计划，并控制其执行 编制各种（各专业）投资控制报表和报告： （2）设计准备阶段的进度

31、控制： 分析和论证总进度目标： 编制项目实施的总进度规划： 分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案 审核设计进度计划，并控制其执行： 编写设计任务书有关进度计划的内容： 编制各种（各专业）进度控制报表和报告： （3）设计准备阶段的质量控制： 理解业主要求，分析和论证项目的功能： 确定项目质量要求和标准： 分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案 编写设项目功能描述及主要空间的房间手册： 编写设计任务书（各专业）：比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求： 编制设计竞选总结报告： （4）设计准备阶段的合同管理： 分析和论证项目实施的特点及环境，编制合同管理初步计划（合同方式

32、）： 分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案（工程投资、进度等）： 从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议： 根据设计竞选的结果，提出委托设计的合同结构： 协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作： 从目标控制的角度分析设计合同的风险，制定设计合同管理方案： 分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生： （5）设计准备阶段的信息管理： 建立项目的信息编码体系及信息项目管理制度： 收集、整理和分类归档各种项目管理信息： 协助业主建立会议制度，管理各种会议纪录： 建立各种报表和报告制度，确保信息流畅、及时和准确： 填写项目管理工作日志： 每月向业主递交项目管理工作月报：

33、运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告： bbs。mypm。net将项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主： （6）设计准备阶段的组织与协调： 分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案： 编制项目管理总体规划： 编制设计工作的组织方案，并控制其实施： 协助业主组织设计竞选： 组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案： 根据设计竞选及评审结果，提出委托设计单位的建议： 协调设计准备过程中的各种关系，协助业主解决有关纠纷事宜： 二、设计阶段项目管理任务： （1）设计阶段的投资控制： 在可研的基础上，进行项目总投资目标的进一步分

34、析和论证： 根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算作出调整： 编制总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议： 审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议：根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议： 从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考： 审核施工图预算，必要时调整总投

35、资计划： 采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力： 项目经理博客进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告： 控制设计变更，注意检查变更设计的结构的可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是否满主业主的要求： （2）设计阶段的进度控制： 编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商讨论： 审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔： 协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单： 协助业主确定施工分包合同结构及招投标方式： 督促业主对设计文件尽快作出决策和

36、审定： 在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和报告（月报、季报和年报）： 协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，是专业设计进度能满足施工的要求： （3）设计阶段的质量控制： 协助业主确定项目质量要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准，根据以主的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分： 项目管理论坛研究图纸、技术说明和计算说明等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过： 项目经

37、理博客在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的要求，并根据需要提出修改意见： 若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行性和结构的可靠性，以进一步降低建造成本： 协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术经济分析： 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见： 审核有关水、电、气等系统设计有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，确保获得有关部门审查通过： 项目管理论坛审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利实施： 对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途，作出市场调查分析；对材料和设备的选用提出咨询

38、报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本； 会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证： （4）设计阶段的合同管理： 协助业主确定合同结构： 协助业主选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款： 从投资、进度和质量控制的角度设计分析合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移： 参与设计合同及合同谈判（范围、目标等）： 进行设计合同执行期的跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签订补充协议事宜： 分析可能发生索赔的原因，制定索赔防范性政策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜： 向业主递交有关合同管理的报表

39、和报告： （5）设计阶段的信息管理： 建立设计阶段工程信息编码体系： 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行： 进行设计阶段各类工程信息的收集、整理和分类归档： 项目管理论坛运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各种报表和报告：协助业主建立会议制度，管理各种会议纪录： 督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案： 填写项目管理工作记录，每月向业主递交项目管理工作月报： 将设计文档（包括图纸、技术说明、来往函件、会议纪要和政府批件等）装订成册，在项目结束后递交业主： （6）设计阶段的组织与协调： 协助业主和设计单位的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利： 协助业主处理设计与政

40、府主管部门的联系： 协助业主做好方案设计及初步设计审批的准备工作，协助处理和解决方案设计和初步设计审批的有关问题：协助业主协调设计与招投标主管部门之间的关系： 三、与施工招投标有关的项目管理任务： （1）与施工招投标有关的的投资控制： 审核概算和施工图预算： 审核招标文件和合同文件中有关投资的条款： 审核和分析各投标单位的投标报价： 定期向业主提交投资控制报告： 参加评标及合同谈判： （2）与是个招投标工作有关的进度控制： 编制施工总进度规划，并在招标文件中明确总工期： 审核招标文件和合同文件中有关进度的条款： 审核和分析各投标单位的进度计划： 定期向业主提交进度控制报告： 参加评标及合同谈判

41、： （3）与施工招投标工作有关合同管理： 合理规划分子项目，明确各子项目的范围： 确定项目的合同结构： 确定各自项目的发包方式： 起草、修改是个承包合同以及甲供材料和设备的采购合同： 参与合同谈判工作： （4）与施工招投标有关的的信息管理： 起草和修改各类招标文件： 在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和个子项目的编码，为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础： 招投标过程中各种信息的收集、分类与归档： （5）与施工招投标工作有关的的组织与协调： 组织对投标单位的资格预审： 组织发放招标文件，组织投标答疑： 组织对投标文件的预审和评标： 组织和协调设参与招投标各单位之间的关系： 组织各种

42、评标会议： 协助业主向政府主管部门办理各项审批事宜： 组织合同谈判： （6）与施工招投标有关的的风险控制 制定风险管理策略： 在合同中采取有利的反索赔方案： 制定合理的工程保险投保方案： 四、施工阶段项目管理任务： （1）施工阶段的投资控制： 编制施工阶段各年、季度和月度资金使用计划，并控制其执行： 利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值比较，并提供各种报表： 工程付款审核： 审核其它付款申请单： 对施工方案进行技术经济比较论证： 审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜： （2）施工阶段的进度控制： 审核施工总进度规划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划： 审核项

43、目施工各阶段、年、季和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整： 审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和控制其执行： 在项目实施过程中，进行计划值与实际值的比较，每月、季和年提交各种进度控制报告： （3）施工阶段的合同管理： 协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同的谈判： 进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告： 协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷： （4）施工阶段的信息管理： 进行各种信息的收集、分类与归档： 定期提供各类工程项目管理报表： 建立工程会议制度： 项目经理博客督促各施工单位整理工程技术资料： （5）施工阶段的组

44、织与协调： 参与组织设计交底： 组织和协调设参与工程建设各单位之间的关系： 协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项： （6）施工阶段的风险控制 工程变更管理： 协助处理索赔和反索赔事宜： 协助处理和保险有关的事宜： （7）施工阶段的现场管理 组织工地安全检查： 组织工地卫生及文明施工检查： 协调处理工地的各种纠纷： 组织落实工地的保卫及产品保卫工作： 五、使用前准备阶段项目管理的任务： （1）使用前准备阶段的投资控制： 编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划： 进行投资计划值与实际值比较，并提供各种投资控制报表： 审核本阶段各类付款： 审核与处理施工综合索赔事宜： 参与讨论工程

45、决算中的一些问题： 编制投资控制总结报告： （2）使用前准备阶段的进度控制： 编制本阶段的进度计划，并控制其执行，必要时作调整： 提交各种进度总结报告： （3）使用前准备阶段的合同管理： 进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告： 协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷： 协助处理合同中未完的事项： （4）使用前准备阶段的信息管理： 进行各种信息的收集、分类与归档： 提供各类工程项目管理报表： 督促项目实施单位整理工程技术资料： 组织提交竣工资料： 组织编制重要设施的使用及维护手册： （5）使用前准备阶段的组织与协调： 组织和协调设参与工程建设各单位之间的关系： 协助业主向各政府主管

46、部门办理各项竣工入住事项： （6）使用前准备阶段的其它任务 协助业主进行物业人员培训： 配合进行剩余甲供材料物资的处理：参与组织各种仪式活动：一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表（表1Z101023-1）。工作任务分工表 工作部门工作任务项目经理部投资控制部进度控制部质

47、量控制部合同管理部信息管理部二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。1Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工管理职能的内涵 管理是由多个环节组成的过程（图2Z101024），即：（1）提出问题通过计划于实际的比较，发现问题了；（2）筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策从多方案中选择；       （4）执行执行决策； &

48、#160;   （5）检查检查决策是否执行以及执行效果。 这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。  业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表（表1Z201024-1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。1Z101025 熟悉项目管理的

49、工作流程组织如图1Z101020-2所示，工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 一、工作流程组织的任务每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：（1） 设计准备工作的流程；（2） 设计工作的流程；（3） 施工招标工作的流程；（4） 物资采购工作的流程；（5） 施工作业的流程；（6） 各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控

50、制、合同管理和信息管理等）的流程；（7） 与工程管理有关的信息处理的流程。这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。二、工作流程图       流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织工作流程图是一个重要的组织工具，如图2Z101025所示。工作

51、流程图用矩形框表示工作（图2Z1010Z5a），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图2Z1010Z5b）。1Z201026掌握合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。  如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。 1Z201030 建设工程项目策划  建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的

52、基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面，如：   有利于人类生活和工作的环境保护；   有利于建筑环境的改善；  有利于项目的使用功能和建设质量的提高；   有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；  有利于提高社会效益和经济效益；  有利于实现合理的建设周期；   有

53、利于建设过程的组织和协调等。  工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。  工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如：   组织知识；   管理知识；   经济知识；   技术知识；   设计经验；   施工经验；  &

54、#160;项目管理经验；   项目策划经验等。 1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容  建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。  1项目实施的环境和条件的调查与分析  2项目目标的分析

55、和再论证 3项目实施的组织策划  4项目实施的管理策划  5项目实施的合同策划  6项目实施的经济策划  7项目实施的技术策划  8项目实施的风险策划等1Z201032了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容建设工程决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：1.项目环境和条件的调查与分析；2.项目定义和项目目标论证；3.组织策划；4.管理策划；5.合同策划；6.经济策划；7.技术策划。1Z201040建设工程项目采

56、购的模式1Z201041掌握施工任务委托的模式(1)施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。(2)施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。(3)平行承包：业主方平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包施工总承包，是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。根据建筑法规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。 施工总承包的一般工作程序为：通过招投标取得工程施工资格办理施工手续进场、组织施工图会审正式施工竣工验收。一般情况下，招标人在通过招标选择承包人时通常以施工单位的投标书为依据，综合考虑应标单位的施工条件，施工总承包合同一般实行总价合同。 施工总承包模式的特点：1投资控制方面 （1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据； （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制； （3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。 2进度控制 一般要等施工图设计全部