工程项目管理-第4章

1、to 在工程项目中有两种工作过程：在工程项目中有两种工作过程： (1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术 设计、建筑施工、设备供应等。设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次：项目管理过程。它又分两个层次：与此相对应项目组织大致有三个层次：与此相对应项目组织大致有三个层次： 1项目所有者或项目的上层领导者。项目所有者或项目的上层领导者。 2项目管理者，即项目组织层。项目管理者，即项目组织层。 3具体项目任务的承担者，即项目操作层具体项目任务的承担者，即项目操作层 。图4-3项目所有者 （业主）项目管理者承包商1项目组

2、织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群项工作的单位、部门组合起来的群 。有时还要包括为。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程项目系统结构限定，按项目工作流程(网络网络)进行工作，进行工作，其成员各自完成规定的其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明由合同、任务书、工作包说明等等)的任务和工作。的任务和工作。2项目管理组织主

3、要是由完成项目管理工作的人、项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）本课程部或项目管理小组）本课程 “项目管理组织项目管理组织”特指由特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或或项目管理小组项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位。它一般按项目管理职能设置职位(部部门门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管，按项目管理流程进行

4、工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。项目管理工作作为项目工作的一部理职能内的工作。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项 目 总 目 标 分 析项 目 总 体 设 计项 目 实 施 组 织 策 略项 目 分 标 策 划招 标 文 件 和 合 同 文 件 策 划项 目 组 织 结 构合 同 文 件 、 项 目 手 册项 目 管 理 模 式项 目 管 理 组 织项 目 管 理 工 作 流 程项 目 管 理 职 能 分 解项 目 结 构 分 解招 标 和 合 同 策 划图 4 - 4 项 目 组 织 策 划 过 程 1具有目的

5、性，为了完成项目总目标和总任务。项目具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素; 2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者; 3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4工程项目组织与企业组织工程项目组织与企业组织(项目的上层系统项目的上层系统)之之 间有复杂的关系。间有复杂的关系。 6项目内的组织关系有多种形式：行政关系、项目

6、内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。合同关系等。 7项目组织有高度的弹性、可变性。项目组织有高度的弹性、可变性。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。难象企业组织一样建立自己的组织文化。（一）目标统一原则（一）目标统一原则 （二）责权利平衡（二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则（三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则（四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次（六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权（七）合理授权 re

7、turn（(一一)目标统一原则目标统一原则项项 目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1 项目参加者应就总目标达成一致。项目参加者应就总目标达成一致。 2 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。彻总目标。 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各在项目的全过程中顾及各方面的利益，使

8、项目参加者各方满意。方满意。 4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。指挥、统一的方针和政策。return（二）责权利平衡（二）责权利平衡 1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，系， 互为前提条件。互为前提条件。 2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个

9、责任所必需的，或由这个责任引伸的相应为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。的权力。 return4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。公平地分配风险。 （三）适用性和灵活性原则（三）适用性和灵活性原则 1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件

10、及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能

11、人员。并最大可能地使用现有部门中的职能人员。return（四）组织制衡原则（四）组织制衡原则 由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：中必须有严密的制衡，它包括： 1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督加强过程的监督 。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例

12、如保险和担保。通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。 return（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责减少责任连环。在项目中过

13、多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。织规则、程序的稳定性。 return(b)多层次组织(a)大跨度组织图4-5returnreturn（一）项目组织行为的一般问题（一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题（二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题（三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题（四）项目管理者的行为问题 return（一）项目组织行为的一般问题（一）项目组织行为的一般问题 1由于项目参加者来自不同的企业，他

14、们各自有由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。所以人们容易有短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。者，则容易产生组织摩擦。 由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝

15、聚力很小。属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。 由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。化，项目管理的困难。5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。目之间的资源分配的优先次序问题。合

16、同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。 （二）业主的行为问题（二）业主的行为问题 许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权

17、力，经常对项目中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。return在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程

18、序化地干预合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。领导和指令唯一性原则。 由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。常产生高人一等的气势。 （四）项目管理者的行为问题（四）项目管理者的行为问题 1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没定的价款，而

19、工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。有直接的经济关系。 承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别他有自己的资源分配优先级别。 return项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理

20、既是注重管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。事的管理者。 2项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。管理者的工作委托、监督、评价带来困难。return 项目管理者本身责权利不平衡。项目管理者本身责权利不平衡。 4 由于项目是一次性的，

21、项目组织、项目管由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的理组织也是一次性的 。 5 项目为短期组织，专业职能管理人员难以项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。部门中工作。toreturnreturnreturnreturn业主咨 询设 计勘 察监 理工程承包商1工程承包商2供应商1供应商2图5-1return业 主咨 询设 计 - 施 工 - 供 应 总 承 包 商分包商分包商供应商供应商1212图 5

22、- 2returnC M 承 包 商分包商2分包商1图 5 - 3设 计 单 位业 主2供应商供应商1returnreturn图5-4 寄生式项目组织企业领导专业或职能部门1专业部门2专业部门3专业部门41112222132314241项目 B项目 A项目 C专业/人事组织关系项目组织关系return图5-5 自主式项目组织企业领导项目A项目B专业部门1专业部门211122122A1A2BB213A3B1323 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星两弹一星”工程，工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。对项目组织进行全封闭式的