平衡计分卡绩效案例

1、平衡计分卡绩效案例可口可乐公司以前在瑞典业务是通过许可协议由瑞典最具优势啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理。该许可协议在1996到期中止后，可口可 乐公司已经在瑞典市场上建立了新生产与分销渠道。 1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展公司中推广平衡记分 卡概念。若干年来，可口可乐公司其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS 采纳了卡普兰和诺顿（ Kaplan & Norton ） 建议， 从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程

2、层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念第一步， CCBS 高层管理人员开了 3 天会议。把公司综合业务计划作为讨论基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致时间范围： 3 年）* 描述当前形势* 描述将要采取战略计划* 为不同体系和测量程序定义参数由于 CCBS 刚刚成立，讨论结果是它需要大量措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续体系，在此范围内所有主要参数都要进行测量。在不同水平上，将把关注焦点放在与战略行动有关关键测量上。在构造公司平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡重要性。 为了

3、达到该目， CCBS 使用是一种循序渐进过程。 第一步是阐明与战略计划相关财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步问题是“如果我们打算完成我们财务目标，我们客户必须怎样看待我们？”第三步， CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须内部过程。 然后CCBS 管理层问自己问题是： 自己是否具备足够创新精神、 自己是否愿意为了让公司以一种合适方式发展而变革。 经过这些过程， CCBS 能够确保各个方面达到了平衡，并且所有参数和行动都会导致向同一个方向变化。但是，CCBS 认为在各方达到完全平衡之前

4、有必要把不同步骤再重复几次。CCBS已经把平衡记分卡概念分解到个人层面上了。在 CCBS,很重要一点就是，只依靠那些个人能够影响到计量因素来评估个人业绩。这样做目是，通过测量与他具体职责相关联一系列确定目标来考察他业绩。根据员工在几个指标上得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。在 CCBS 强调既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变；相反，对所有问题考虑都是动态，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照 CCBS 说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大挑战是，既要寻找各层面不同测量方法之间适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要信息系统。此

5、外，要获得成功重要一点是，每个人都要确保及时提交所有信息。信息提交也要考虑在业绩表现里。时下，平衡计分卡(the Balanced Scorecard)概念在国内正日益引起企业管理界重视，但在业界也引起了某种程度上激烈讨论。平衡计分卡在中国企业界实践，最早是由于跨国公司在中国分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头疼人力资源部门似乎又看到了新希望，于是纷纷学习平衡计分卡知识，希望效法其原则用于企业绩效管理。但在实践操作中又发现难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。回到根本，为什么要用平衡计分卡?如果您是人力资源部门专业人士，请记住：对于企业来说，使

6、用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重代价。平衡计分卡宗旨是帮助企业中高层就企业使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中权责（ Accountability ） ， 确保战略得以实施。 一个设计良好平衡计分卡如同一张由此岸（企业现在）去往彼岸（企业目标）地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。什么样企业最适合用平衡计分卡？笔者认为并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大公司，平衡计分卡效能就愈能得到

7、发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面企业经营管理思路。设计一个量身定制“战略地图”企业级平衡计分卡是成功关键进入 21 世纪后，平衡计分卡创始人Kaplan & Norton 提出了战略地图与战略专注组织（SFO）概念，是对平衡计分卡又一重大贡献。如果仅从4 个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不够，因为这四者之间各子因素未必会有必然因果联系，这样计分卡对于

8、企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系” ，最终能够形成战略地图（例图如下） 。每个企业都有自己独特战略地图，因此不必太关心别公司用什么指标，企业应关心自己目标与客观现状，因为合适才是最好！如何解决关键绩效指标（ KPI ）分解问题订立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（ KPI）,难题 又来了。如何分解这些指标呢？许多理论认为又企业指标直接分解到部门 指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮现象。笔者 认为这样指标分解不够科学与严谨，不利于促成企业最终商业目标达成。从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。根据 Mich a

9、el Porter价值链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）构成了 链条关系。任何一个环节问题都将影响到最终对客户产品（服务）交付。因此企业商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存在 原因就是为了保证流程结果产出。因此企业级指标必须分解到各流程指标 上，而流程实现正是由不同职能部门来担纲，应由流程指标产生部门指标 与个人指标。灵活建立平衡计分卡企业在建立自己计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统4方面因素，它仅提供了一个思考框架。企业应根据自己实际情况，设计一个适合自己 企业战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰因果逻辑关系。战略地 图制定应尽可能贴近企业实际经营与管理状况

10、，切忌闭门造车。从某种程 度上，邀请到重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业经营 重点、订立指标、这样制定战略地图才能更加客观、便于实施，最终达成 企业目标。绩效测量和管理系统框架应清晰无论哪种类型企业，都需要一个清晰绩效测量框架。该框架中 设定了绩效管理目标、评估各级员工绩效指标。管理者应帮助各级员工充 分理解该框架。有了该框架后，员工工作目标明确，确定了努力方向。有效内外部沟通是绩效测量关键在设计绩效测量和管理系统时，与股东、领导、员工、客户充 分沟通是成功关键。应该让员工非常明白并理解自己工作职责高绩效企业总是让所有管理者和员工都明白自己应为实现企业目标负哪些责任。止匕外，企业也有明确指标衡量员工工作结果成功与否。绩效测量系统应该为决策者提供判断工作进展资料，而不仅仅是一些 汇总数据绩效测量系统应该及时、准确地提供与企业战略目标密切相 关，可供企业中各级决策者用来评估工作进展，企业离预定绩效目标还差 多远等方面数据。这些指标还可以告诉管理者，企业资源利用效率如何， 组织各项活动有效性如何。绩效考核结果应与薪酬、奖励挂钩员工