源坤控股集团李智：新常态下的企业驱动——2017中国家族传承创新峰会

1、源坤控股集团李智：新常态下的企业驱动2017中国家族传承创新峰会2017年7月2日，由财经中国会与源新文化联合主办的“使命·未来2017中国家族传承创新峰会”在青岛隆重召开。源坤控股集团管理合伙人、董事长李智出席本次峰会并发表新常态下的企业驱动的主题演讲。李智先生首先从中国宏观经济现状讲起。他认为，中国目前从GDP宏观环境来看，基本上处在一个底部运行的常态化过程中，房地产2016年54万亿左右，进出口总额24万亿，结束了经济高速增长的过程，有些数据现在是再不可能达到，所以现在处在一个底部经济增量放缓，经济结构优化改善的过程当中。所以从GDP增速放缓开始，必然导致现代企业家必须要面对这

2、样的生态环境：如何去调整企业的生长规律，如何在这样的生态环境中解决下一步企业在增量和动量市场里的问题。整个经济学界总结了大概四个观点：物价的高位运行、经济增速放缓、要素成本上升、产能过剩。产能过剩特别明显，现在基本上一切的制造业所生产出来的商品或者产品，进入库存时代，导致所有的竞争开始变得窄合效应，不可能通过某一个或两个市场要素，把市场的爆发量控制在某一个集中量以下，像过去十年二十年以后，可以快速生长后形成规模。从需求侧来看，基本上消费、零售的总额占GDP的比例还是没有投资高，城乡居民的收入是滞后的，这是很核心的问题，是导致经济下行压力增大所需要解决的难点。所以下降趋势过程当中，我们寻找一个空

3、间节点，就代表了在增速放缓、增量可观的前提下，经济正在趋于稳定。现在处在一个很好的时代下，好的时代的标准特征是经济结构转型开始趋于稳定且相对比较缓和的发展趋势。在这个趋势下，我们强调的是每个企业的发展质量而非规模，要为企业转型升级创造很良好的条件。李智先生特别强调了一个名词：动量。他认为，动量一直是企业的基因结构，也是量化自然组合的一个基本原形，也是金融基因，金融基因是家族传承和家族财富传承的一个重要因素，单一因素的发展，可以很迅速地积累财富。比如杜邦家族可以通过单一产品迅速积累财富，但是后期则需要各种因素。在市场量化因素里面，是一个重要的评价标准。当前环境下，企业家，尤其是近代企业家，面临很

4、多问题。如企业融资很难，整个要素驱动和规模驱动的市场环境依然存在，怎样通过创造企业的内部驱动力和现在的新常态可以相契合，是挑战，更是一个机会。未来面临一个核心节点的时候，才有这样的生机去创造和改变这样的产业格局。很多新一代的企业家已开始跳出自己所在的企业和产业，跳出主观视觉的约束，慢慢看到国内和国际的格局，这就是在增量过程带给我们的视觉分析。从要素驱动、投资驱动，开始转向创新驱动和产业集群驱动，这是我们现在面临的新的环境。在这种新环境、新空间、新的动量市场里面，我们应该如何面临挑战？我们现在这一代还没有到第四代和第五代，还没有遇到像杜邦家族一样所面临的家族治理和沟通的问题。我们现在依然还处在如

5、何在增量市场里面创造新财富的阶段。在目前的经济规律下，这种新常态很简单，即我们基本上已经面临红利到期，开始透支，以过去要素所带来的驱动力的减弱，也会在化解高杠杆和高泡沫下的被迫适应和寻求发展，压力很大。但是有一个冰火两重天的现象，传统市场很疲软，新兴消费市场却很旺盛。像电影市场，用户群和付费用户群以每年27%的速度上涨。现在的制造业或实业越来越难寻求到融资，而且融资成本不断上涨。对于投资者而言，发现一个好的实业和好的制造业，发现下一个可能被驱动的传统企业或新兴行业也越来越难，这是处在风险和收益完全不平衡，投资和资产荒同时并存的很矛盾的空间当中。“我们现在处在一个整个居民消费结构在调整，整个产业

6、结构在优化的过程当中。”李智先生这样总结经济结构的现状。发展方式转变、经济增长动力变化、经济福祉包容共享，所谓的众创、众筹、众包等方式不断涌现出来。从传统领域，我们一致认为某些行业是互联网无法颠覆和替代的，比如传媒、娱乐、体育、健康养老、教育培训等。在增量过程中需要寻求新的增长过程，从价值链、供应链、产业链三链进行融合，新的商业模式大量涌现。这样的环境中，其实还有很多好的机会，问题是如何把自己管理的企业在这几个点上进行优化和改革？源坤控股集团所投资的领域致力于在这几个行业和产业当中，已在30多个行业，11个产业当中进行布局，不断进行产研融商模式的融合。我们一直强调，传统领域、新兴产业以及服务业

7、不断升级和优化的过程将会出现新的课题。所以，企业家不仅需要适应和生存，在目前的历史大变革和洗牌的风口上，比以往更需要通过治理结构和思维模式的更新，需要更新的企业家精神来驱动自己的企业，甚至在迎接新的发展空间当中，创造新的企业动量的驱动能力，并且实现全景式、全产业链的变革挑战。针对企业家和企业在变革当中的具体问题，李智先生做了深入的探讨。面对越来越激烈的产业竞争，要建立产业集群的思考，因为过去存量规模市场里通过一个单一产品和要素成本，或者通过单一的竞争力模型，如今已是很难达到高规模、高速度的增长效率。现在规模型增长追求的是单边数量增长。单边数量增长里面，为企业需要提供的核心是什么呢？是要素的供给

8、和服务体系，所以在企业当中，知识产权、供应链的信息化管理、智能化、信息化的上下游管理，在这一方面，通过大的融合系统，降低所谓的共赢体系的成本，通过市场化内部合作，使集群内的企业获得更多的知识、分散更多的资产总额，风险实现转移，可以获得巨大的市场机会，产业集群将在不断优化过程中释放其中的能量。李智先生分享了他近期对产业链的思考，提出全栈型产业思维和驱动链式发展模式。他认为，现在所有的投资人包括供应链体系里的上下游成员，都开始慢慢相信价值开始回归理性。在回归理性的过程中，需要我们具备全新的以及全产业链的思维模式，通过全栈型的产业思维，以链式重新架构、并为客群价值最大化和参与主体的利益最大化创造共赢

9、的机会。在渠道重塑过程中，既降低了企业的营销成本，又加强了管理，所以生产的核心是最终为客户创造出利益最大化和产品供求的最大化。李智先生这样解释未来企业与客户的关系：“未来将一直是从研发、设计、制造、营销每一个环节里，客户就是你，你就是客户，客户会参与到企业当中，这是全栈式的企业方式。”要不断提高自主创新能力，不断拓展新市场，加快自身的转型升级，逐渐从要素驱动转变为创新驱动。这是任何企业在转型和成长过程中不断要面临的新的课题。构造一个所谓的动量市场，从全栈式产业链发展来看，什么是动量？是质量和速度的重级。企业发展的需求始终是通过客户驱动来完成的，这是从服务的角度来讲。但是动量模型，是我们不断在对

10、产业包括企业在发展模式上，在自身转型的方式上，需要逐渐提出来的一种以金融基因作为改变传统产业组成模式的过程。简单来说，第一要从过去要素驱动的市场，变成一个能创造新的产品附加值的增量市场；第二要提高你的精准整合营销的能力；第三要在制造产品的同时，精准瞄准到你的目标客户群体，在过程当中进行量化的资产组合，最终实现产品到客户中间的过程，这个链条将越来越窄，叫窄合效应。新常态下企业的核心竞争力是什么？李智先生说：“企业是对增量市场挖掘核心价值所实现的产业边际的叠加效应，是企业借助产业集群化的力量获得内生性成长，以存量、增量市场实现优化的质量提升发展速度，形成对企业的动量驱动能力，以此构成企业的核心竞争

11、力。”对一个企业家来讲，每天关注企业经营的各个领域，把所有资源由内而外聚集到一块儿，通过资源和力量，转移到企业发展的动力，为新生代的企业提供更多支持。李智先生特别提到“金融基因”这个概念。“金融基因”有标准的三要素，资产、流动性、现金。这三者之间的组合，有一个很标准的特征叫独立性、标准化、资本特征。第一，独立性是完全可以区别在你企业和家族企业的改革当中，有一个很完善的评价标准。第二，所有企业所投资的资产和资产的配置，是可以很标准化的进行几代人的复制。正如皮埃尔杜邦先生所说，通过很多金融工具可以形成这样的传承。第三，资本化的核心特征不是钱，而是流动性和管理的独立性。在企业的收益权、经营权和所有权

12、剥离的情况下，让外部的专业人士参与到企业的整个发展过程中和资产传续过程中，形成相对标准化和独立化的管理特征，虽然可以实现对企业和财富的长期控制，但是可以很标准、很独立、很客观地去评价，不断评价和回顾整个资产组合和评价标准。不管对企业、企业家或者家族而言，金融基因都有非常重要的意义。最终我们希望通过精准量化的资产配置，形成在企业当中长效不断的复制，获得最大的收益，催生产业价值，最大化的催化产业链价值，创造出无限的生命力和商机，从而形成一个良好的环境。像三井财团，从建立之初，就是以金融基因开始进行资本化改造，引入了当时的三井银行，现在叫住友银行。把整个家族进行产业化的细分，把产业化的价值进行重新组

13、合，形成产业链体系。所以三井集团还有销售网络、三井物产、流通产业等，还有情报产业作为其发展宗旨，占据知识研究的高地，拥有技术和知识的优势。所以以知识和技术壁垒为高地，在建立自己核心竞争力的基础之上，通过“金融基因”的特征，不断应用到各个销售网络中，通过上游的研发和客户的链条，把客户最想要的商品和产品，通过自己的营销网络，全部推向给终端客户，形成全栈型的供应链企业。这是一个很好的时代，因为我们碰到了几十年以来最大的一次变革和风口的时机；这也是一个比较坏的时候，因为我们处在一个变革中，有很多的不确定性，但正是这种不确定性往往带给我们很多机会。纵观过去一百年美国的金融史，以及欧洲两百多年的金融发展史，都可以找到量化和标准化的特征。源坤控股集团目前的产业是通过全栈式的产业模型、链式渠道，在获取价值当中，把养老、健康、文化、医疗、教育、金融包括财富管理这样的行业，形成一个全产业链的融合方式。在内部进行新型知识和技术的分享、外部进行所有产品化的改造，最终通过我们的销售网络逐步开始创造价值。现在