中国联通项目管理系统总体介绍

1、内部资料 注意保密方案管理部方案管理部20212021年年1 1月月第一局部 系统上线的策略第二局部 系统的管理权限第三局部 系统的业务运营支撑架构第四局部 系统各业务模块的应用要求第五局部 流程介绍目录2 2系统上线的策略p 项目管理系统项目管理系统(简称简称PMS),作为管控的工具作为管控的工具,完成从滚动规划到项目验收的全过完成从滚动规划到项目验收的全过程闭环管理。程闭环管理。p PMS系统根据项目过程中不同的阶段系统根据项目过程中不同的阶段,分成不同的模块分成不同的模块,在模块內或是模块间对在模块內或是模块间对项目进行管控项目进行管控,各模块间即是独立的又是相互管理制约的。各模块间即是

2、独立的又是相互管理制约的。p PMS系统做为系统做为ERP的前端系统，为配合的前端系统，为配合ERP试点六省的上线，集团项目管理试点六省的上线，集团项目管理系统预计于系统预计于2010年年3月底正式上线，上线后即进入试运行期，试运行期为三个月底正式上线，上线后即进入试运行期，试运行期为三个月。本次系统上线模块包括规划管理、计划管理、项目管理、合同管理、批月。本次系统上线模块包括规划管理、计划管理、项目管理、合同管理、批次计划管理、评价管理、统计分析。次计划管理、评价管理、统计分析。3 3系统上线的策略p 系统通过继承、关联关系实现了，从规划计划到项目评估决策及后续的施工系统通过继承、关联关系实

3、现了，从规划计划到项目评估决策及后续的施工建设的纵向的业务流程管理，同时系统通过项目结转等功能，实现了基于项建设的纵向的业务流程管理，同时系统通过项目结转等功能，实现了基于项目的闭环管理。目的闭环管理。p 系统基于投资、进度实现了系统从前到后的投资、进度的管控关系。系统基于投资、进度实现了系统从前到后的投资、进度的管控关系。p 系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理手系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理手段。段。p 系统通过系统管理实现了细料度的权限管理，严格控制个人权责及可管控专系统通过系统管理实现了细料度的权限管理，严格控制个人权责及可

4、管控专业及可管控区域的权限化为管理。业及可管控区域的权限化为管理。p 系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、项目进度情况、投资完系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、项目进度情况、投资完成情况等的全景展现。成情况等的全景展现。工程管理系统的功能架构立项管理立项管理规划管理规划管理方案管理方案管理评估管理评估管理规划文档管理可研管理可研管理设计管理设计管理工程实施方案工程实施方案工程验收工程验收工程实施工程实施WBS分解进度方案竣工合同展示工程执行试运行工程问责工程结转评价管理评价管理决算初验终验批次方案管理批次方案管理立项申请立项预处理立项批复工程销项工程变更委托编制预审会审批

5、复变更委托编制预审会审批复变更拆分专业规划综合滚动规划年度综合方案规划报表详细后评价简化后评价系统管理系统管理启动方案方案需求投资方案分配方案填报调整方案批次方案申请批次方案下达批次方案调整报备查询评估审核评估编制项项目目综综合合信信息息管管理理合同管理合同管理合同展示台帐管理台帐管理工程结转管理工程结转管理ERPERP编码管理编码管理项项目目后后期期管管理理统计分析统计分析工作工作流流系统管理系统管理战略目标战略目标分解分解项目项目前期前期项目项目后期后期后评价后评价项目综项目综合管理合管理前评估前评估统计分析统计分析结转结转关联关联进进度度投投资资监控监控系统通过继承、数据关联等方式实现了

6、从规划方案到工程评估决策及后续的施工建设的纵向业务流程管理。通过严密的数据关联关系保证所有的工程进入投资预算体系中，有效防范方案外的投资的产生。通过和总部OA的接口实现了对需报总部审批工程的系统内数据化管理及监控。在下一步的工作中，还需要逐步推动省分自审工程在系统内管理的进程，改“事后填报为“实时填报，以保证对投资、规模的系统内监控。系统以工作流为引擎，实现了纵向业务流程与横向审批流程相结合的管理手段。对工程后期主要采取进度比对的系统管理方法，要逐步引入在工程各环节的工作流管理环节，保证在工程实施的关键环节有流程审批制度。通过合同展现模块，完成对基于工程的合同执行进度的监控和比对，协助工程经理

7、完成以合同为中心的工程管理过程。系统通过统统计分析、综合管理实现预算使用情况、工程进度情况、投资完成情况等的全景展现。系统整体业务视图系统模块关联关系视图投资方案业务控制点及控制逻辑：工程必须继承或关联投资方案工程。本建设单位的立项本年投资总和不能大于投资方案的本年投资总额，各专业线的立项本年投资总额不能大于投资方案中本专业线的本年投资总额。投资方案中打包工程立项时的投资不能超过该打包工程的剩余投资，且不能修改该工程一级专业等内容；非打包工程不能修改工程的专业以及与工程编码相关的信息。结转工程来源于本系统中的已经结转的工程，并在投资方案审批过程中可以修改结转的金额，在审批通过后如果金额发生变化

8、同步到结转工程中，同步前的金额作为历史版本可以查询。规划业务控制点及控制逻辑：在指标方面，规划指标可以继承到下一年规划中，也可以继承到当年的年度综合方案中； 在工程方面专业规划继承到综合滚动规划、综合滚动规划继承到年度综合方案、投资方案继承到年度综合方案。在规划阶段对滚动规划的模版进行管理，但是还未能实现从规划到投资方案、立项阶段的指标对应工作，在下一步的工作中需要从业务角度继续加强对指标管理的对应工作。系统关键控制点及控制逻辑-前评估管理1、前评估2、立项3、可研4、设计5、工程拆分6、批次方案7、工程后期8、后评价客户工程类工程和零星基站新建、扩容工程类工程管理方法中要求原那么上要做前评估

9、的工程系统中严格控制了工程立项时必须做前评估；投资方案审批时明确要求做前评估的工程系统严格控制在工程立项时必须做前评估。已经发起前评估的工程，在前评估审批通过前不能进行立项批复给号操作。1 1工程必须继承或关联投资方案工程，同时需严格管控与方案投资之间的关系立项阶段必须上传工程建议书何种类型文档是否必须上传，系统可通过配置设定对于进行前评估的工程，必须完成前评估才能进行立项的审批给号功能立项后的工程可以进行工程拆分如果不做可研，在立项批复后可以申请批次方案，如果有可研，可研批复后可以申请批次方案2 2系统关键控制点及控制逻辑-前评估管理1、前评估2、立项3、可研4、设计5、工程拆分6、批次方案

10、7、工程后期8、后评价工程可研阶段的投资不能超立项的投资系统可通过配置实现超立项投资的范围管理，如超立项投资需进行立项的调整。3 3工程设计阶段的投资不能超可研的批复投资系统可通过配置实现超立项投资的范围管理，如超可研投资需进行可研的调整。4 4子工程的总投资合计及年度投资合计不能超过主工程总投资及主工程的年度投资。5 5工程可行性研究报告如属于不编制可行性研究报告工程，那么为工程建议书批复后可才能对申请批次方案。批次方案申请时，对申请的投资额与工程投资进行了比照管控。批次方案下达时，对下达的投资额与工程投资进行了比照管控6 6系统关键控制点及控制逻辑-前评估管理1、前评估2、立项3、可研4、

11、设计5、工程拆分6、批次方案7、工程后期8、后评价拆分后的工程，拆分人员确认“开始建设后进入后期。后期的阶段和信息点可以进行灵活配置和选择，并提供默认的模板，模板内容可以有由主工程经理指定，子工程经理可以进行微调需要在开始施工前制定施工方案。工程必须完成前一阶段才能进入后一阶段信息填入。工程是否完成取决于erp接口的“是否竣工决算信息点7 7后评价评价指标信息继承自工程前期与工程后期相关信息点内容。8 8第一局部 系统上线的策略第二局部 系统的权限管理第三局部 系统的业务运营支撑架构第四局部 系统各业务模块的应用要求第五局部 流程介绍目录系统权限管理总部各建设部门及各子公司接口人总部各建设部门

12、及各子公司接口人收集本单位用户权限，提交总部计收集本单位用户权限，提交总部计划管理部审核后统一配置。划管理部审核后统一配置。各省公司方案管理部接口人收集、审核、各省公司方案管理部接口人收集、审核、汇总省公司及地市用户权限，上报至总汇总省公司及地市用户权限，上报至总部方案管理部审核后统一配置。部方案管理部审核后统一配置。系统交维之后用户权限的申请系统交维之后用户权限的申请和变更流程有信息化部统一下发和变更流程有信息化部统一下发第一局部 系统上线的策略第二局部 系统的权限管理第三局部 系统的业务运营支撑架构第四局部 系统各业务模块的应用要求第五局部 流程介绍目录p集团总部和各省级分公司分别成立工程

13、管理系统运营支撑小组，包括领导小组和工作小组。领导小组由方案管理部经理、信息化部经理担任，工作小组组长由方案管理部人员担任，成员包括信息化部、各建设部门人员。系统上线后业务运营架构总部运营支撑小组总部运营支撑小组组长：罗亚组长：罗亚 副组长：李闽一副组长：李闽一省分运营支撑组省分运营支撑组总部业务运营支撑工作小组总部业务运营支撑工作小组负责人：李海波负责人：李海波 组员：方案部相关处室及总组员：方案部相关处室及总部相关建设部门部相关建设部门其他分公司运营支撑组其他分公司运营支撑组总部系统支撑运营工作小组总部系统支撑运营工作小组负责人：刘学军负责人：刘学军 组员：集成公组员：集成公司相关人员司相

14、关人员综合规划处投资方案处综合工程处局房工程处综合管理处其他建设部门投资评价处第一局部 系统上线的策略第二局部 系统的权限管理第三局部 系统的业务运营支撑架构第四局部 系统各业务模块的应用要求第五局部 流程介绍目录规划管理模块应用应用范围：总部及各省级分公司相关建设部门系统上线后，专业规划用户使用此模块，将2010-2012年专业规划中各规划年度的项目信息录入系统。专业规划专业规划综合滚动规划综合滚动规划年度综合计划年度综合计划应用范围：总部计划管理部、总部各专业部门、各省级分公司计划管理部综合滚动规划中的指标支持在线和离线填写两种方式，指标模板可从系统中下载另存为EXCEL文件，进行离线填写

15、，填写完成后可上传到系统中。应用范围：总部计划管理部、总部各专业部门、各省级分公司计划管理部填报工作启动后，省公司用户应及时进行年度综合计划的填写（包括指标数据和项目数据），并提交部门经理审核后，在规定的时间内上报总部。方案管理模块应用投资需求：需求填报工作启动后，总部各建设部门、各子公司、各省级分公司及时进行投资需求的填写。总部方案管理部审核确认应用范围：总部、各省级分公司的方案管理部、建设部门，地市分公司方案管理部部门，各子公司的方案管理部门投资分配：在确定总部及子公司、各省级分公司投资预算盘子后，总部方案管理部需要在系统中分配各单位投资预算投资上报：投资方案填报工作启动后，总部各建设部门

16、、各子公司、各省级分公司投资方案用户将会在系统中收到一个待办，该用户应及时处理待办，进行投资需求的填写，并在规定的时间内报送总部方案管理部审核。投资 总部方案管理部在系统内进行审核确认工程前评估应用应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的方案管理部门、建设部门前评估管理方法中规定要进行前评估的工程专业，以及系统中投资方案阶段指定要做前评估的工程，由立项申请部门在立项编制后、报送审批前在系统中发起前评估流程，组织各相关专业职能部门共同参与完成前评估工作并给出评估信息及部门意见，共同完成工程前评估报告。当工程前评估报告完成后，将评估信息与立项信息一同提交立项审批部门进行立项审核审批；应

17、用模式一应用模式一应用模式二应用模式二除上述必须进行前评估的情况外，工程前评估也可由立项审批部门在接到立项申请时发起，组织各相关专业职能部门共同参与完成前评估工作并给出部门意见，最后由立项审批部门给出前评估综合结论完成工程前评估报告工程管理-立项管理应用应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的方案管理部门、建设部门I I类工程类工程在工程管理系统中点击“拟写公文，系统通过接口将相关信息传递到OA立项申报发文页面，工程经理即可填写公文，并在OA中发起审批流程，审批部门的业务人员会在工程管理系统中收到待办，处理待办进行立项审核，审核不通过可直接返回立项编制人，审核通过即可点击“拟写批文

18、，系统通过接口将相关信息传递到OA立项批复发文页面，拟写批复文件后在OA中发起立项批复流程。II II类工程类工程IIIIII类工程类工程IVIV类工程类工程II类工程在工程管理系统中完成省公司层面的审批后，即送到总部审核。省公司须同时通过公文系统向总部报送立项申请文件。总部人员将工程管理系统中的立项申请与公文系统中的内容进行比对核查，确认相关信息的一致性。如审核不通过，那么通过PMS系统返回省公司，审核通过后，即可在PMS系统中点击“拟写批文，系统通过接口将相关信息传递到OA立项批复发文页面，拟写批复文件后在OA中发起立项批复流程III、IV类工程的审批流程按照各省的本地流程进行管理工程管理

19、-可研、设计、变更管理应用应用范围：总部及子公司、各省级分公司、各地市分公司的方案管理部门、建设部门各级单位工程经理要根据工程进展，及时通过此模块填写工程可研阶段委托、预审、会审、批复相关信息的填写，并在系统内发起审批流程。可研模块审批操作流程要求与立项类似各级单位工程经理要根据工程进展，及时通过此模块填写工程设计阶段委托、预审、会审、批复相关信息的填写，并在系统内发起设计流程。设计模块审批操作流程要求与立项类似如工程需要进行调整，包括金额、规模等，那么需要在系统中发起工程调整的审批流程。对立项阶段批复投资及建设规模调整时采用与立项审批流程相同的流转过程；对可研、设计阶段批复投资及建设规模调整

20、时采用与可研、设计阶段审批流程相同的流转过程；工程管理-工程拆分管理应用系统内工程拆分系统内工程拆分管理管理拆区域模式：主要用于总部工程拆分到省分；省分工程拆分到地市的形式，子工程编码以“核心工程编码+.+省分代码或“核心段工程代码+.+地市代码的形式组成。ERP转资信息按OU建设单位层信息进行传输。拆包模式：主要用于市管客户工程类打包工程，先进行拆包再拆地点的方式，子工程编码规那么以“工程编码+.+01的形式组成。此种方式ERP的转资、转固信息可以基于一级任务进行传递。拆地点模式：主要用于客户工程非打包工程，直接进行拆地点的拆分方式，子工程编码以“工程编码+.+01的形式组成。本级采购模式：

21、主要用于集团、省分、地市的本级采购类工程的拆分管理，该方式子工程编码形式同拆地点模式，但该类工程不需要有“99待摊费用子任务。统一采购模式：主要用于集团集中购置类工程，省分集中购置类工程进行按省、按地市进行拆分的方式。子工程编码形式同拆区域模式，但该类工程不需要有“99待摊费用子任务。各级建设单位需要在系统进行工程拆分，并在系统中进行工程建设内容的填报。工程管理-实施管理 工程管理-工程变更立项阶段批复投资及建设规模调整时立项阶段批复投资及建设规模调整时采用与立项审批流程相同的流转过程采用与立项审批流程相同的流转过程 可研阶段批复投资及建设规模调整时可研阶段批复投资及建设规模调整时采用与可研审

22、批流程相同的流转过程采用与可研审批流程相同的流转过程 设计阶段批复投资及建设规模调整时设计阶段批复投资及建设规模调整时采用与设计审批流程相同的流转过程采用与设计审批流程相同的流转过程 工程调整工程经理需要使用此模块发起销项审工程经理需要使用此模块发起销项审批流程，具体流程和操作与立项类似批流程，具体流程和操作与立项类似 工程销项 合同管理总部及总部及ERP省省总部及ERP试点省（辽宁、吉林、天津、内蒙、山西、福建），可以在本系统查看从ERP核心系统传到本系统的相关项目的合同信息，不需要在本系统录入合同信息 其他省分其他省分其他省分如需要查看项目合同信息，可采用手工录入的方式，待各省ERP核心系统上线后，即可通过接口自动获取到项目的合同信息。 批次方案管理总部总部省分省分总部方案管理部负责管理并下达公司总部及子公司工程的批次总部方案管理部负责管理并下达公司总部及子公司工程的批次方案，总部各建设部门、各子公司应根据工程进展情况，在系方案，总部各建设部门、各子公司应根据工程进展情况，在系统中定期申请批次方案，总部方案管理部负