改变领导方式

1、没有不同不相信避而不谈生气抱怨赞扬过去怀疑不愿意 参与未来的方向主动自足自信精力充沛冒风险暂时的没耐心好动,目标不集中沉默不可能发生它不会影响我我怎样才能贡献呢?让我们完成它没效果过去就是如此数据是假的乐观我有个主意“我们试试“如果.你能伸长多远你能伸长多远 ?什么因素对你希望尽能什么因素对你希望尽能伸长你的手有贡献呢伸长你的手有贡献呢? ?讨讨 论论 为什么为什么改变会引起失败改变会引起失败职业研究表明职业研究表明75%75%的改变是失败的的改变是失败的. .如果存在这样大比例的改变导致的失如果存在这样大比例的改变导致的失败败, ,那么理解不成功改变背后的原因将那么理解不成功改变背后的原因将

2、变得非常重要变得非常重要. .“不管什么时候不管什么时候, ,只要人类社会被只要人类社会被迫面对调整和转变环境迫面对调整和转变环境, ,痛苦就会痛苦就会永远存在永远存在. . (Prof. John Kotter) (Prof. John Kotter)8 8个原因导致改变引起失败个原因导致改变引起失败: : 改变改变8 8步骤法步骤法8 8步骤改变程序步骤改变程序: : 在一个组织中在一个组织中, ,一个人犯最大的错误是在经一个人犯最大的错误是在经理和职员中对自己的位置很满足理和职员中对自己的位置很满足. .在一个紧张气氛很低的环境中在一个紧张气氛很低的环境中, ,是不可能创是不可能创造一个

3、能力很强的队伍和得到所希望的改造一个能力很强的队伍和得到所希望的改变的承诺变的承诺. .在一个组织中在一个组织中, ,紧张气氛很低的人不会将主紧张气氛很低的人不会将主动改变放在优先考虑的项目当中动改变放在优先考虑的项目当中. .建立紧张感觉的方法建立紧张感觉的方法: :通过暴露同竞争者相比后的弱点来制造危机感.宁可允许错误被张扬开来也不将其掩盖在地毯下面.去除可见的过分奢侈(例如:豪华的会议室,昂贵的办公设备,昂贵的俱乐部设施等) 通过延伸目标设置更高的期望值.通过正常的努力不容易轻易达到. 建立紧张感觉的方法建立紧张感觉的方法: :评估更广泛的业务表现,承担更多的义务得到外部反馈诚实地谈论公

4、司的状况,避免乐观谈话. 将你同你的竞争对手相比.讨论未来的机会并奖励将这种机会资本化的行为要想创建有导向的联合阵线要想创建有导向的联合阵线, ,有两方面的事有两方面的事情要做到情要做到. .第一必须有一个有效率和负责任的赞助人来第一必须有一个有效率和负责任的赞助人来发起这种改变发起这种改变. .第二必须有一个有足够权力能将改变贯穿始第二必须有一个有足够权力能将改变贯穿始终的小组终的小组. .没有一个组织或部门的领导人的全力支持没有一个组织或部门的领导人的全力支持, ,要想达要想达到重要的改变是不可能的到重要的改变是不可能的. .组织或部门的领导人必须通过以下方面来展示他组织或部门的领导人必须

5、通过以下方面来展示他的参与的参与: :参与规划改变的远景清楚地向所有参与的雇员表明他对改变的全力支持. 花时间审核小组的活动,帮助解决超出他们权利的事情和监控过程.没有具有充分权力去执行的高水平的小组没有具有充分权力去执行的高水平的小组, ,要想达要想达到重大改变也是非常困难的到重大改变也是非常困难的. .典型的有权力的小组应当拥有有决定权的组织中典型的有权力的小组应当拥有有决定权的组织中的高层领导例如的高层领导例如: :总经理利益相关方经理高级生产主管/其他部门主任一个有权力的小组应当由至少有一个有权力的小组应当由至少有30%30%具有决定权的执行官具有决定权的执行官和和70%70%有责任心

6、的成员组成有责任心的成员组成, ,例如例如: :项目专家项目专家主要相关部门的代表主要相关部门的代表高级主管高级主管主要协作部门代表主要协作部门代表供应商和客户代表供应商和客户代表( (适用的话适用的话) ) 一个有权力的小组应当任命一个项目领导并且自始至终参与各方面的改变.在变革当中在变革当中, ,一个清晰的远景是至关重要的一个清晰的远景是至关重要的. .一个清晰的远景将帮助一个清晰的远景将帮助: :指导行动指导行动理顺行动理顺行动激发行动激发行动一个远景不应当与详细计划混为一谈一个远景不应当与详细计划混为一谈. . 一一个远景应当是一幅未来的画卷个远景应当是一幅未来的画卷, ,它向所有的它

7、向所有的雇员解释为什么要努力奋斗以便达到那幅雇员解释为什么要努力奋斗以便达到那幅画卷所描绘的情形画卷所描绘的情形. .有意义的远景应具备的特性有意义的远景应具备的特性: :可想象可想象- - -创造一个未来的蓝图。创造一个未来的蓝图。值得得到的值得得到的- - -能够吸引雇员和股东对未来能够吸引雇员和股东对未来蓝图的兴趣蓝图的兴趣. .能够得到能够得到- - -现实和可行的目标现实和可行的目标一个焦点一个焦点-清晰和可作为决定行动的向导。清晰和可作为决定行动的向导。不僵化不僵化- - -允许个人行为和根据外部环境改允许个人行为和根据外部环境改变而更改的变而更改的. .可交流的可交流的- - -

8、在在510510分钟内可解释清楚的分钟内可解释清楚的. .一旦有了清晰的远景一旦有了清晰的远景, ,有权力的小组应有权力的小组应当制定计划和策略来实施期望中的改当制定计划和策略来实施期望中的改变变. .一个有效的策略应包括一个有效的策略应包括: :行动和策略 监控进程的里程碑沟通策略和详细的相关人员的名单 责任陈述 (谁什么时候做什么)测量标尺来量化不良冲击和改变的效果.有一个关于沟通的简单的事实有一个关于沟通的简单的事实你再你再多的沟通也不多多的沟通也不多. .同所有的相关人员保持时时的沟通是同所有的相关人员保持时时的沟通是成功改变的关键成功改变的关键. .有权力的小组和发起人不但要进行口有

9、权力的小组和发起人不但要进行口头沟通头沟通, ,而且要将期望中的改变付诸实而且要将期望中的改变付诸实施施. .来自权力高层的发起人和执行者有义务去来自权力高层的发起人和执行者有义务去除改变过程当中的所有障碍除改变过程当中的所有障碍. . 他们需要改变能够破坏远景的一切系统和他们需要改变能够破坏远景的一切系统和架构架构. . 执行者也应当支持新的主意执行者也应当支持新的主意, ,以及可以帮助以及可以帮助达到远景的行动和改革。达到远景的行动和改革。正式的组织结构正式的组织结构是一个障碍是一个障碍缺乏实施期望缺乏实施期望改变的技巧改变的技巧对主管没有对主管没有清楚的沟通清楚的沟通上级不理解远景上级不

10、理解远景和不鼓励行动和不鼓励行动授权小组以后将能够改变授权小组以后将能够改变: :沟通沟通, ,沟通沟通, ,沟通沟通使公司结构同远景一致使公司结构同远景一致提供所需的培训提供所需的培训克服困难并使不支持的上司认识到改变远景的克服困难并使不支持的上司认识到改变远景的重要性重要性. .实施小的不复杂的项目的成功概率要大于大的和实施小的不复杂的项目的成功概率要大于大的和长期的项目长期的项目. .取得短期胜利的策略取得短期胜利的策略: :细分长期大的改变战略成小的和短期的项目细分长期大的改变战略成小的和短期的项目寻找领头实施人寻找领头实施人及时地设置现实的目标和期望及时地设置现实的目标和期望识别快速胜利的机会识别快速胜利的机会明确地认可和奖励那些有可能快速取得胜利的员明确地认可和奖励那些有可能快速取得胜利的员工工达到快速胜利达到快速胜利, ,奖励那些对将要进行中奖励那些对将要进行中的改变增加信任度的雇员的改变增加信任度的雇员. .必须巩固这些快速的胜利和短期的成绩必须巩固这些快速的胜利和短期的成绩, ,并将它们和整个远景联系起来并将它们和整个远景联系起来. . 典型的活动包括典型的活动包括: :提升,发展和雇用那些能