卓越领导必备九力

1、 主讲人：刘 田卓越领导必备九力2第一讲：创新变革者学习力第二讲：组织领导者影响力 第三讲：愿景激励者感召力 第四讲：人性沟通者亲和力 第五讲：团队建设者凝聚力 第六讲：人才选用者开发力 第七讲：工作教练者指导力 第八讲：战略管理者决策力 第九讲：绩效驱动者执行力卓越领导必备九力3卓越领导必备九力第一讲创新变革者学习力4第一节为什么要学习力第一讲：创新变革者学习力5“惟有忧患意识，才能永远长存”6“我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧”7“与改变世界相比，改变自己更困难” 8请对比这各是什么样的心态一女士抱怨： “公司待遇不高，人际关系不好，所以很不快乐。” 一男士说：“上司不赏识我，所以我

2、情绪低落。” 老板：“我的员工太差，真羡慕你的企业。”销售人员说：“顾客真差劲，把我气炸了！”一位妈妈说：“我的孩子不听话，叫我很生气！” “为什么我要让他决定我的行为？”9“存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化作出最积极反应的物种。” 英国 生物学家 查尔斯罗伯特达尔文（Charles Robert Darwin） 10“领导者是“结合组织实际的学习”这一学习方式的专家”“我们曾经问过那90位领导者，管好他们的组织需要怎样的个人品质？他们强调的是坚韧自知、愿赌服输、全情投入、始终如一、敢于挑战。但他们最重视的还是学习。学习成了领导者的主要能量来源，通

3、过学习，他们才能不断爆发出新认识、新想法、新挑战的火花。在今天这种快速变革、高度复杂的环境中，这种能力是必不可少的。道理很简单，不会学习的人在领导者的位子上就做不长久。”“善于学习的人期盼失败与错误，最糟糕的莫过于成功过早，因为它失去了在困境和失败中学习的机会。” 沃伦本尼斯（Warren G.Bennis）11居安思危 革故鼎新 自强不息 穷变通久 12第二节 学什么第一讲：创新变革者学习力13 管人：沟通、团队、授权、 激励 管事：流程、制度、目标管理、绩效管理 自我管理：学习能力、时间管理、情绪管理14以“六大提升”实现从管理到领导的转型l从制度到文化 l从目标到愿景 l从指挥到教练 l

4、从物性到个性 l从流程到习惯 l从绩效到沟通 15中 铁 某 公 司 事 例措施一：职业化三级培训： 1、基层业务类； 2、中层业务+管理类； 3、高层：管理和业务分开；措施二：考核制度：不满足85分以上，待岗三个月。 措施三：全面制度管理： 三个重点：HR制度，薪酬制度，流程制度。 2008“过渡年” 2009“积累年” 2010“流程探索年” 2011“流程管理年” 2012“职业管理年” 最终实现三个转变：从总经理的个人英雄到复制团队；从业务型到管理型从管理型到领导型。16课 后 思 考 和 讨 论l领导弱，管理弱，是什么结果？l领导强，管理弱，是什么结果？l领导弱，管理强，是什么结果？

5、l领导强，管理强，是什么结果？17卓越领导必备九力第二讲组织领导者影响力18第一节领导力是什么第二讲：组织领导者影响力19第 一 个 事 例 的 启 示l 你认为这个故事说明了什么？l 领导力（人与人交往），常常是意志力的较量！l 谁能成为强者，就看谁能影响谁！l 领导力就是影响力！20 第 二 个 事 例 的 启 示l 你认为这个故事说明了什么？l 领导的本质是影响力！l 领导力发展最终是自我的发展！l 如果说传统意义的领导者主要依靠权力性影响（职位影响力：外在的权力） 那么现代背景下的领导者则更多是靠其内在的影响力！非权力影响（自然影响力：内在的素质）l 影响力会推动执行力！21第 三 个

6、 事 例 的 启 示l 你认为这个故事说明了什么？l 我们不能改变别人，但可以改变自己！l 寓言故事：一只乌鸦因自己的歌声在故乡不受欢迎而往别处迁移，途中遇到一只百灵鸟。百灵鸟问请乌鸦离开这里的原因后，劝它不要迁移地址只要改变自己的歌声就可以了。l 提升领导力从我做起！l 最好的领导方法从我做起！22 第 四 个 事 例 的 启 示l 你认为这个故事说明了什么？l 重新探寻自我由内而外全面造就自己！l 管理的最高境界是自我管理！l 领导的最终目标是自我领导！l 释放每人身上潜藏的领导特质靠自我觉悟！23第 五 个 事 例 的 启 示l 西点只讲领导力！l 培训强调品德和品行，讲实话，讲真话，不

7、欺骗，不说谎。l 最根本的原因是西点认为一个领导的品德和诚信度是影响下属最重要的条件！l 因为即使是在极大的压力之下，有品德的领导者也是绝对值得信赖的，他能把考虑他人的需要置于个人之上！l 领导的基石信誉！l 如何建立信誉说到做到！24小 结l 阿土：领导力就是影响力l 倒垃圾：领导力就是人格l 移山大法：领导力就是从我做起l 菩萨与伞：领导力就是求人不如求己l 美国西点军校：领导力就是品德和诚信度25第二节 如何获得影响力第二讲：组织领导者影响力2627身 先 足 以 率 人 达到潜移默化的影响28律 己 足 以 服 人服人者，德服为上以个人优秀品质影响他人29量 宽 足 以 得 人（一母生

8、九子）30轻 财 足 以 聚 人l轻财重视什么？l不要盲目多元化31 课 后 思 考 与 讨 论1. 当我们总是在抱怨部属执行力不强的时候，是否先检视一下自己的领导方式？2. 如何通过提升影响力进而推动执行力？ 32卓越领导必备九力第三讲愿景激励者感召力33 第一节 领导者之使命第三讲：愿景激励者感召力34l“为世上最穷的人服务”l一生只有三套衣服l南斯拉夫爆发科索沃内战，双方立刻停火l1979年得到诺贝尔和平奖 l印度为她举行国葬l“我们不能做大事，我们只能用大爱来做小事！”特蕾莎修女，（Mother Teresa of Calcutta），1910年8月27日1997年9月5日35我 的

9、选 择 此诗录自加尔各答儿童之家西舒-巴满墙上 人们不讲道理、思想谬误、自我中心，不管怎样，总要爱他们！ 如果你做善事，人们说你自私自利、别有用心，不管怎样，总要做善事！ 如果你成功后，身边尽是假的朋友和真的敌人，不管怎样，总是要成功！ 你做的善事明天就被遗忘，不管怎样，总要做善事！ 诚实和坦率使你易受攻击，不管怎样，总是要诚实和坦率！ 你耗费数年所建设的可能毁于一旦，不管怎样，总是要建设！ 人们确实需要帮助，然而如果你帮助了他们，却可能受到攻击，不管怎样，总是要帮助！ 将你所拥有的最好的东西献给世 界，你可能被踢掉牙齿，不管怎样，总是要将你最好的东西献给世界！36 华 为 的 使 命 聚焦客

10、户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。37 你今年的目标、数据和使命，你们公司的使命是不是很清楚？你们传达室的保安知不知道你的使命是什么？如果他不知道那一定有问题。你要告诉你们公司每一个人，你们公司的使命。有人会说我们下面都是一批垃圾，没有一个好的。现在我们公司不讲这些话了。我发现我们改变了很多，我有一个朋友说，我要是你就好了，你手下都是这么好的人，我手下都是混蛋。你的工作是把他变成不是混蛋，一年之后你公司里面还是些混蛋，问题在于你。 马 云38 第二节 领导者之愿景第三讲：愿景激励者感召力39 个人愿景事例l 甲：“你来到大学做什么？”l 乙：“混”l

11、 40“每个家庭的每 个桌子上都有一台电脑”41 波 音 愿 景42“没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱，就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习， 向前走，就会成长。人没理想是很痛苦的事。 企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。 公司是一个实现理想的地方，让所有的人成 为一个团队，实现共同的梦想。” 运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若玫迄今为止第一个进入福布斯400富人排行榜的华裔女性43看 不 到 未 来 比 死 更 可 怕 有一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：一枪毙命或是选择从左墙的一个黑洞进去，命运未知。 所有犯人都宁可选择一枪毙命，也不愿进入那个不知里面有什么东西

12、的黑洞。 一天，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。 旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？” “没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。 44理 念 高 低 境 界 不 同l小老板跑 市场l中老板忙 工厂l大老板圆 理想l小老板做 事l中老板做 市l大老板造 势 45领导者是贩卖希望的人愿景l愿景引航明确愿景l愿景分享沟通愿景l愿景落地实现愿景 46参考：领导者必须满足追随者的四项要求追随者的四项要求领导者提供的四种内容有助于组织内建立意义和方向使命感目标相互的信任真诚和始终如一可靠性

13、和安全感希望和乐观诺贝尔精神激情和承诺成果行动至上信心和创造力沃伦-本尼斯47小 结l无支配有l无就是有 48 课 后 思 考 与 讨 论l请务必真实、清楚、简洁地表达你的本真状态：l你是谁？l你去哪？l如何去？49 卓越领导必备九力第四讲人性沟通者亲和力50第四讲：人性沟通者亲和力第一节 诚信沟通51 诚 信 沟 通 力避空话、套话、官话、废话、傲话 “有人炮制了一篇官场万用发言稿，堪称范本：“同志们：刚才同志的重要讲话，我认为讲得非常好、非常深刻，希望在座的同志认真领会、深刻理解，回去后要认真传达，真抓实干，努力开创工作新局面”。” 摘自 2010-06-24南方周末52第四讲：人性沟通者

14、亲和力第二节 有效沟通53有 效 的 管 理 沟 通 艺 术一、理性逻辑，严谨；真诚；直截了当；充分授权与信任二、认同赞美；鼓励不同意见；一对一；就事论事；示弱三、目标导向非目标的事情不多谈；欣赏和佩服四、理解温暖心情；高度欣赏；鼓励重视现在；把握尺度五、给予时间和空间；尊重，鼓励沟通；鼓励行动六、定目标；给压力；欣赏其忠诚；保护和关心；勿夸大七、经常提醒；让其多做尝试；分享想法和喜悦八、直说重点；授权；宏大目标；少命令；以静制动九、PDCA；足够耐心；用发问去帮助其集中精神54第四讲：人性沟通者亲和力第三节 情感沟通55情 感 沟 通l 肯定的点头 赞许的微笑l 祝贺的拥抱 鼓励的拍手l 衷

15、心的祝福 困境的支持l 加班时问候 意外的惊喜l 细节的温暖 公正的评价l 公平的规则 生活的关心l 生涯的导师l 56 四 段 管 理 法 则 其一，是美国诗人洛维尔所说：“对下属提供一点经验，比一堆警告更有用。” 其二，是美国企业家恩利奇所说：“目标是最重要的。你委派你授权、你容 许下属做决定，你就会有一个高效能的组织。 其三，是我自己的话：“管理，有时只是一种支持。不必指手画脚，只要在下属需要时，帮助一下。” 其四，也是我自己的话：“切记自己只是营连长，而不是军师长。营连长与军 师长的区别在于，你不是在军队的后面指挥而是冲在进攻的最前锋。” 凤凰卫视新闻总监手记吕宁思 57第四讲：人性沟

16、通者亲和力第四节 双赢沟通58双 赢 思 维“天长地久。天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。” 道德经第七章59 团 队 主 管 的 最 佳 选 择 假如你是某质量团队的主管，团队成员小张和小王因对检验报告的递交程序有分歧而产生冲突。小张建议将检验结果交给负责样品生产部门的领班，而小王则要求将检验报告直接交给操作人员，以便尽快地加以纠正。他们两人都是出色的团队成员，而且非常喜欢竞争.就此问题，他们已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理。 你如何认识这一问题？将采取哪一种做法？具体做法是什么？60 主 管 的 最 佳 选 择1

17、. 等着瞧会发生什么事情 （不仅不能解决冲突，反而会使冲突加剧。）2. 让个人按自己的方式处理报告 （矛盾也无法真正得到解决。）3. 独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们执行决定 （有利有弊。）4. 要求他们制定出双方都能接受的方案，即让他们都作出让步 （虽然可行，但非最佳。）5. 建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标（把报告交给生产部门领班，复印件交给操作人员） （是一种合作的方法，最佳！）61 冲突四种类型及其九大解决策略一. 建设性冲突 1. 公处理客观公正，持中立态度； 2. 热处理趁热打铁，进一步鼓励合作和刺激创新；二. 破坏性冲突 3. 快处理当机立断，

18、快刀斩乱麻； 4. 待处理待岗学习，转变其认知；三. 情绪性冲突 5. 冷处理缓冲缓和矛盾； 6. 分处理将争执不下的双方分离分别教育；或将冲突中的关键人物调离；四. 实质性冲突 7. 和处理对事不对人，讲原则但不伤和气； 8. 转处理提出新的建议转移注意力； 9. 硬处理必要时采取高压政策。62第四讲：人性沟通者亲和力第五节 平等沟通63 平等沟通领导不宜的口头禅傲语： “你知道吗？！” “我告诉你” “我跟你讲” “你明白吗？！” “是不是啊？！” 64让别人接受你的观点的12种方法 麦肯锡高效领导法则 1 . 从争论中获取最大好处的唯一方法是不要争论2 . 尊重别人的观点。永远不要说他们

19、错了3 . 如果你错了，那么一定要迅速果断地承认错误4 . 以友好的方式开始5 . 让别人迅速说“对，对”6 . 让别人“口若悬河”7 . 让别人感觉这个主意是他（她）的8 . 真诚地试着从别人的角度看问题9 . 对别人的观点和希望表示理解10 . 诉诸更高尚的动机11 . 生动地表达你的观点12 . 战胜挑战65 课 后 思 考 与 讨 论 真实案例分析： 目前现状：某民企创业老板，因企业管理缺乏规范和无法突破市场成长瓶颈，高薪招聘一空降兵（高层），但空降兵和原团队一直是两张皮，冲突不断，且各说各的理 老板曾用的策略：一开始是让原团队尽快适应新经理；二是半年后让空降兵尽快适应原团队；但效果都

20、不明显，失败告终。最后，老板干脆撒手不管了 空降兵在企业已经一年了 老板、空降兵、原团队都已经十分焦急 请你根据以上所学内容，提出有效应对之策？66 卓越领导必备九力第五讲团队建设者凝聚力67 第一节 团队与群体的区别第五讲：团队建设者凝聚力68工作群体 工作团队 团队与群体的区别69唐 僧 团 队 的 启 示 （ 讨 论 ）l共同目标l互相信任l技能互补l相互支持70什 么 是 团 队团队就是由互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 相互信任 相互支持 目标一致 技能互补71 大 雁 的 启 示（雁行理论）72团 队 精 神l狼的团队l羚羊为什么会奔跑？7

21、3课后参考：高效团队特征l 明确的目标团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；l 相关的技能团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；l 相互间信任每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；l 共同的诺言这是团队成员对完成目标的奉献精神；l 良好的沟通团队成员间拥有畅通的信息交流；l 谈判的技能高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；l 合适的领导高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；l 内外部支持既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 （斯蒂芬罗宾

22、斯 1994 ） 74 第二节 团队发展的4阶段第五讲：团队建设者凝聚力75 团队形成期 A B CA: 团队成员问题的特点是明确： 他人是谁？会发生什么？希望我做？我们向什么方向努力？为什么？领导是谁？我们的目的？我怎样适应？这会牵涉多少工作量B:人际关系行为的主要特点：沉默、自我意识、依赖、表面性反应性和不确定性C: 高效的团队领导行为： 1. 指挥或“告知”式领导。 2. 明确目标和方向 3. 分享团队四阶段，达成共识 4. 介绍成员，回答问题，建立信任 5. 示范行为、明确目标、程序和预期76团队动荡期 A B CA: 团队成员问题的特点是明确： 我们如何解决争议？ 我们如何交换负面信

23、息？ 团队能有所改变吗？ 我们在有争议时如何决策？B: 人际关系行为主要特点：更想展现个性；人际关系紧张冲突加剧；挫折感和焦虑感；不满和质疑；小团体形成 C: 高效的领导行为： 1. 教练式领导 2. 认知差异，相互包容，提倡求同存异 3. 让大家的力量集中于外部的竞争对手 4. 鼓励讨论，自由发表观点 5. 提高成员的工作能力77 团队规范期 A B CA: 团队成员的问题的特点是明确： 规范和预期是什么？我应该在多大程度上顺应？我能扮演什么角色？我会得到支持吗？B:人际关系行为主要特点：相互合作，相互支持；有意识解决问题；动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不断增加；自有的文化形成C: 高

24、效团队的领导行为： 1. 参与式领导 2. 树个人良好形象 3. 学习沟通，聆听、表达、反馈 4. 尽可能授权 5. 激励，肯定，督促 6. 团队可能有过多的意见一致和同质性，注意“集体盲思”78团队成熟期A B C A: 团队成员问题的特点是明确： 我们如何继续进步？ 我们如何激发创新和创意？ 我们如何扩展我们的核心能力？ 我们的工艺流程有什么改变吗？ B:人际关系行为的特点：敢担当；高度自信；冲突减少，互助合作；没有监督，高度自治；我愿做，我能做；“领导”缺位。 C:高效的团队领导行为： 1. 授权，变革文化建立 2. 共同制定更高目标 3. 帮制定个人发展计划 4. 及时肯定、奖励业绩，

25、自身实现取得回报 5. 保持清醒头脑，及时发现高产期繁荣背后潜在矛盾和问题，并解决79 第三节 团队的价值观第五讲：团队建设者凝聚力80 价 值 观l 价值观人们做人和行事的规范l 共同的价值观是形成共识和团队的根本l 百年企业的成功的关键终极价值观l 彼得德鲁克：“品格关心的是什么是正确的，而不是谁是正确的。这意味着“正确的决断需要正确的价值观”，同样，“不道德的决断只能得到不正确的决断。”81 从优秀到卓越基 业 长 青 三 秘 诀 第一：企业只选择与企业价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战第二：管理者有坚定的必胜信心，同时也做

26、好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让且有即使处于最低谷也保持坚定不移的积极心态第三：企业通过持续的努力建立符合组织核心价值观的文化，让员工的日 常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度约束 82构建以共同价值观为核心的团队文化体系一是团体协作精神二是以客户为中心三是平等对待员工四是激励和创新83课 后 思 考 与 讨 论1. 你能输出思想和价值观吗？2. 你将带领什么样的团队成员往前走？3. 你带着他们往哪里走？4. 彼此间需要坚守什么样的承诺？5. 为什么有人中途退却，走不到一起？6. 目前团队建设中的优缺点有哪些？7. 如何建设一支高绩效的团队？8. .84 卓越领导

27、必备九力第六讲人才选用者开发力85 第一节 如何选用人才第六讲：人才选用者开发力86 诸 葛 亮 选 人 七 法 l 问之以是非而观其志l 穷之以辞辩而观其变l 咨之以计谋而观其识l 告之以祸难而观其勇l 醉之以酒而观其性l 临之以利而观其廉l 期之以事而观其信 87 盖 洛 普 Q 12 测 评 法（一） 盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。 盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。 然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和

28、顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。88 盖 洛 普 Q 12 测 评 法（二）l Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现：员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 l Q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括1

29、2个问题。 89 盖 洛 普 Q 12 测 评 法（三）1我知道组织对我的工作要求吗？ （有了成功的路径）2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（得到支持和最大限度发挥潜力） 3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ （发挥潜能，知人善任） 4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ （表扬是有效沟通方式） 5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ （离职不是离开公司，而是离开主管） 6工作单位有人鼓励我的发展吗？ （挖掘优势和才干，接受更多挑战） 7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ （需要聆听，员工更有信心） 8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ （很强的归属感、目标感和

30、成就感）9我的同事们致力于高质量的工作吗？ （ 增强团队精神，提升整体绩效）10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ （高质量的人际关系有助于建立员工忠诚度） 11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ （了解才干和表现） 12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ （人性天然需要，寻找更有效工作方法） 90 选 人 重 点 内 容l 你容许和企业使命、目标、理想不一致的人吗？ 选人第一位的是“价值观”！l 业绩非常好但合作能力非常差吗？ 团队精神！l 你容许部属处处以自我为中心？ 客户导向！l 你容许应聘者有欺骗行为吗？ 诚信！l 你容许应聘者眼高手低、因循守旧吗？ 学习和改变

31、！l 你容许应聘者找借口和夸夸其谈吗？ 责任和执行！ 91如 何 选 用 优秀？适合？ 道德？技能？ 换人？脑筋？ 内提？外招？ 钓鱼？ 优胜？劣汰？ 善其事？ 2：7：1？ 态度？ 技能？92 第二节 如何分类使用人才第六讲：人才选用者开发力93成 员 分 类94 课 后 思 考 与 讨 论l有才无德的人可以用吗？l如何对待有才而无德的人？95 卓越领导必备九力 第七讲工作教练者指导力96第七讲：工作教练者指导力第一节 学会授权97遇到下属猴子的时候采取相应的措施：五个级别的主动性l第一个级别的主动性，等待指令下达。l第二个主动性的级别叫做主动问做什么。l第三个级别上开始打勾。提出建议，就并

32、所提的建议跟进行动。l第四个主动级别叫做采取行动，并随即提出建议。l最后最高级别有是自己行动，并按程序汇报。98第七讲：工作教练者指导力第二节 授权的技巧99为 何 主 管 不 授 权1. 不能不信任 2. 不愿自己做更好3. 不敢害怕 4. 不忍忙 5. 不想错误地理解影响力 100事 例l 有一天，总经理对部门经理说：“张经理，我知道你才智过人，能力卓著，但你一个人不可能完成所有的任务吧？你为什么总是自己事必躬亲，做的那么辛苦，而不把工作内容多分给你的下属呢？”l 部门经理说：“我安排下属、教会他做，得花上好几个小时，甚至好几天，我自己做的话，半小时就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己

33、做更快些。”101事 例l l “难道你就这样一直把所有的事情都自己做吗？那我怎么会给你晋升的机会呢？因为你的部门没有人能够接替你的工作。也许今天你耽误几个小时甚至几天时间来教下属干活，但下周、下月他会为你节省几十、几百个小时，让你来想更多的事情，考虑更深入的问题，并促成你晋升的机会。况且你也不能剥夺员工工作与成长的机会！你是否相信有的下属可以做的和你一样好？甚至在某方面比你有经验、比你更专业、比你更有资源，他们做的甚至比你还要好呢？！”102课 堂 思 考 和 讨 论 授权对自己的好处授权对部属的好处授权对组织的好处1. _2. _3. _103课 后 思 考 与 讨 论作为部属工作能力培养

34、、指导和提升的教练，教练的有效方法主要有哪些？如何培养指导各种不同类型的部属？一. 如何指导新进人员？二. 如何指导女性职员？三. 如何指导绩效差的下属？四. 如何指导缺乏积极性的下属？五. 如何指导“独行侠”式的下属？六. 如何指导说“做不到”的下属？七. 如何指导自私自利的下属？八. 如何指导老犯同样错误的下属？104课 后 思 考 与 讨 论一. 如何指导新进人员？二. 如何指导女性职员？三. 如何指导绩效差的下属？四. 如何指导缺乏积极性的下属？五. 如何指导“独行侠”式的下属？六. 如何指导说“做不到”的下属？七. 如何指导自私自利的下属？八. 如何指导老犯同样错误的下属？105 卓

35、越领导必备九力 第八讲战略管理者决策力106第八讲：战略管理者决策力第一节 战略是什么107 战 略 是 什 么 之 一l 西南航空l 持续30多年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本l 有所为有所不为l 把一件事做透l 万科 l 舍弃是另一种获得l 只看到手里的鱼,却不知道旁边正有等着他去拾捡的熊掌l 因小失大l 学会放弃，放弃是为了获取具有更高价值的新事物108咬断后腿的狼（决策：取舍） 丹尼斯是美国野生动物保护协会的成员，为了搜集狼的资料，他走遍了大半个地球，见证了许多狼的故事。他在非洲草原就曾目睹了一个狼和鬣狗交战的场面，至今难以忘怀 那是一个极度干旱的季节，在非洲

36、草原许多动物因为缺少水和食物而死去了。生活在这里的鬣狗和狼也面临同样的问题。狼群外出捕猎统一由狼王指挥，而鬣狗却是一窝蜂地往前冲，鬣狗仗着数量众多，常常从猎豹和狮子的嘴里抢夺食物。由于狼和鬣狗都属犬科动物，所以能够相处在同一片区域，甚至共同捕猎。可是在食物短缺的季节里，狼和鬣狗也会发生冲突。这次，为了争夺被狮子吃剩的一头野牛的残骸，一群狼和一群鬣狗发生了冲突。尽管鬣狗死伤惨重，但由于数量比狼多得多，很多狼也被鬣狗咬死了。最后，只剩下一只狼王与5只鬣狗对峙。109咬断后腿的狼（决策：取舍） 显然，狼王与鬣狗力量相差悬殊，何况狼王还在混战中被咬伤了一条后腿。那条拖拉在地上的后腿，是狼王无法摆脱的负

37、担。面对步步紧逼的鬣狗，狼王突然回头一口咬断了自己的伤腿，然后向离自己最近的那只鬣狗猛扑过去，以迅雷不及掩耳之势咬断了它的喉咙。其他4只鬣狗被狼王的举动吓呆了，都站在原地不敢向前。更加吃惊的莫过于躲在草丛里扛着摄像机的丹尼斯。终于，4只鬣狗拖着疲惫的身体一步一摇地离开了怒目而视的狼王，狼王得救了。 当危险来临时，狼王能毅然决然咬断后腿，让自己毫无牵累地应付强敌，这值得人类学习。人生中，拖我们后腿的东西很多，那就是患得患失、瞻前顾后、惊慌失措如果舍弃不了蝇头微利，就无法获取大的成功；如果承受不了砍去无法救治的后腿的痛苦，那么就有失去生命的危险！110 定位的真谛是“攻心为上” 111麦 当 劳

38、定 位l “不做法式大餐” l 餐饮经营：单纯的口味还是体面象征？112华 为 的 定 位 l 华为基本法更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心l 誓死不进电讯服务业的任正非，他把智慧、想象力和积累的资源有效地集中结合起来，形成精心协调的“专注行动”，以“专注”定乾坤的方式让华为公司走进依靠战略竞争力步步取胜的境界113“战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切，本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功” 迈克尔波特（Michael E. Porter）114“ 企业应当追求差异

39、性”（一） 迈克尔波特l “什么是最好的汽车?这取决于谁在使用,也取决于使用汽车的目的,还取决于预算。” l “这只会导致竞争升级,从而引起价格下降或者成本更高,除非竞争对手是白痴。”l “经理人应该自问:怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求?” ,l “公司管理人员常常会把战略与雄心混为一谈。例如,如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业,那么它说的并非是战略,而是公司目标。战略与差异性有关。”l “企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。“那是战略吗?不是。上述战略没有讲清楚公司将占据的独特定位。”115“ 企业应当追求差异性”（二） “管

40、理的真正挑战是你必须在同一时间处理所有方面的事情。你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。” “另外一个错误就是混淆运营有效性与战略。运营效率的实质是扩展最佳实践。良好的运营能够促进业绩,波特教授补充说:“它的弊端就是难以持久。因为如果这是最佳实践,其他人也会纷纷效仿。” 波特教授讲述了战略定位的主要原则,包括独特的价值定位、定制的价值链、权衡取舍以及战略持续性，或者持续的改进 研究表明:那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持！116第八讲：战略管理者决策力第二节 如何做决策117 冰 淇 淋 的 抉

41、择l 两杯冰淇淋，你更愿意为哪一份付更多的钱呢？l 一杯7盎司，装在5盎司的杯子里，看上去快溢出l 另一杯8盎司，装在10盎司的杯子里，看上去还没装满l 如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的被子要比7盎司的多l 如果人们喜欢杯子，那么10盎司的杯子要比5盎司的大118 实 验 结 果 表 明l 在分别判断的情况下，人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱l 实验表明：l 平均来讲，人们愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋，却只愿意用1.66美元买8盎司的冰淇淋119心 理 学 家 卡 尔 曼 的 描 述 2002诺贝尔经济学奖获得者l 人的理性是有限的l 人们在做决策时，并不是去计算一个物品的真正价值

42、，而是用某种比较容易评价的线索来判断l 比如在冰淇淋实验中，人们其实是根据冰淇淋到底满不满来决定给不同的冰淇淋支付多少钱的120决 策 依 据 什 么？眼 见 为 实 吗 ？ 我们曾经成功过 我们过多相信以往的经验 想看不走眼都困难 看到的是我们能够看到的121 决策过程四阶段122课 后 思 考 与 讨 论l 中小企业需要战略吗？为什么？l 战略是未雨绸缪还是摸着石头过河？l 决策需要个人还是团队？知觉还是理性？l 请用决策四阶段演练组织目前战略的决策？123 卓越领导必备九力 第九讲绩效驱动者执行力124第九讲：绩效驱动者执行力 第一节 执行的“金、木、水、火、土”125执行的五行l 执行的“五行”之一 流程是“水”l 执行的“五行”之二 制度是“土”l 执行的“五行”之三 态度是“火”l 执行的“五行”之四 时间是“金”l 执行的“五行”之五 坚持是“木”126 流程由来以及什么是流程l 制度针对的两类人（效率和效果）l 流程针对的两类人（执行和创造）l 为何要有流程？ 1. 制度健全，但没人看形同虚设 2. 刚性有余，反应迟钝惰性增长 3. 制度完善，还不会干缺乏实操 4. 职能壁垒，割裂肢解缺乏合作 5. 对人负责，官僚主义缺乏效率 6. 人员流动，带走经验无法固化127传 统 管 理 与 流 程 管 理l 福特：职能导向l 对上负责l 专业分工l 局部执行l 组织