供方检验 - 支持供应商质量管理的一种思路-

1、供方檢驗支持供應商品質管制的一種思路一、引言在諮詢工作當中,經常遇到企業抱怨供應商的品質無法保證,如果不用,要不就是找不到更好的供應商來代替,要不就是生產急需無法等待。很多企業抱怨供應商送來的產品檢驗合格率一直無法保證,最後不得不持續擴大抽樣數量,加強抽檢頻次,極大的增加了企業的運營成本。這當然牽涉到供應鏈管理中的多個環節的管理問題,但是歸根結底,其解決的辦法只有一個,即抓好供應商品質管制。只有抓好供應商品質管制,才能夠談得上供應鏈的管理。企業要想發展,必須要做好品質管制的工作,而要保證品質,供應商的品質管制是很重要的一個環節。如何做好供應商品質管制,從原則上來說,基本是從供應商選擇、評估、現

2、場考核、定級、詴用、詴用評估、正式詴用、再評估、定期確認資格等等環節做到把控到位。在此基礎上,尤其是針對工業品製造企業的供應鏈特點,本文從品質檢驗這個環節提出一種思路:將來料檢驗放到供應商處來進行。這有別于傳統中企業自己對來料進行檢驗的思路。可以稱之為供方檢驗。這個細節做好,可以對企業的供應商品質管制起到明顯的改善效果,而且可以顯著節約企業的檢驗成本。二、供方檢驗的概念使供應鏈這個虛擬企業起到一個實體企業同樣的作用,即讓供應商如同企業自身的一個供應部門或車間那樣按時保質的提供原輔材料或部件,這並不是一個遙不可及的夢想。在現實中許多企業已經實現了這點。比如戴爾,多年來堅持直銷定制的模式,依靠的就

3、是對繁多的供應商的管理和控制,使得多個企業能夠統一步調,無間合作,最終產生的效果是驚人的。所謂供方檢驗,是指將來料檢驗的重任交給供應商。這並不是指企業對來料完全不需要檢驗,而是企業自身的質檢部門適當減少檢測指標,只針對一些特定指標,如來料的顏色、氣味等易觀測到的指標、各部件顏色等統一性的要求進行把關。這些指標的設立原則有二:一是對生產很重要且以企業自身條件容易檢測到的指標;二是供應商從單個部件無法衡量產品整體性能的指標。除此之外,針對單個來料的自身特性,只需要看到供應商的品質檢測報告就可以了。究其實質,是將傳統的針對來料品質的檢測轉變為對供應商生產全過程的監控。幫助和監督供應商“生產”出品質合

4、格的產品而非“檢驗”出供應商不合格的產品。三、供方檢驗的益處(1供應商的檢驗更專業對於製造企業來說,生產需要的原輔材料或部件通常是種類繁多且專用性很強的,如果企業對來料全部進行自檢,就需要購置大量的專用檢測設備、配備大量的專業檢測人員,這顯然是費力不討好的行為。因為就專業程度來說,供應商對其自己的產品更加瞭解,也更有可能配備專用檢測設備和專業檢測人員。企業將來料檢驗的工作放到供應商處,不但是對供應商的信任,更是對其專業性的信任。(2供應商的檢驗更易具備規模效應絕大多數情況下,供應商生產的產品並不只供應一家客戶。尤其是對於一些標準化程度很高的產品,很可能是同時供應給幾家不同的客戶。在這種情況下,

5、抽樣檢驗或統計檢驗等手段最能體現規模效應。舉例來說,一批標準規格的零件,如果分送3家客戶,每個企業自檢的成本假設為1,那麼三家客戶自檢成本再加上供應商的自檢成本,最少是4,因為供應商的檢測成本很可能更高。如果省掉客戶自檢,那麼顯然檢測的總成本會少3個單位。(3節約企業的檢驗成本企業做來料檢驗,除了配備相應的檢測設備以及人員外,還有其他的成本或費用發生。比如來料因為要檢驗合格方可投入生產,就必須要提前進入倉庫,倉儲費用就為了等待檢驗結果而發生了。(4使供應商由被動改善轉變為主動改善,加強雙方合作關係。供方檢驗的目的不是將檢驗環節從企業省略掉,而是通過這樣的手段來實現來料品質的提升和受控。全面品質

6、管制強調的是全員參與意識,作為品質保證鏈條上源頭的一環的供應商自然也在其中。相信供應商、將供應商作為合作夥伴已經是企業界的共識。而將來料檢驗放到供應商處,一方面是強化了雙方的合作關係,使得雙方利益聯繫更加緊密;另一方面也使得供應商有一種被尊重的感覺,可以提升供應商主動改善品質管制的積極性。四、供方檢驗需要具備的條件供方檢驗並非任何情況下都可以實現的。前面我們已經說過,針對工業品製造企業的特點來提出此一思路,雖然並不只限於該行業。工業品製造企業的特點是其供應商專業性強、採購種類較多,標準化要求比較高,大多數來料的固有特性容易形成量化指標。這些特點都是符合供方檢驗的要求的。除此之外,對於供應商以及

7、企業本身也有一定的要求。(1供應對企業生產至關重要的原輔材料或部件供應商生產的產品是企業生產中很重要的原輔材料或部件,意味著企業需要嚴密關注該供應商的生產狀況。如果只是一般重要的或市場標準化程度很高的零部件等產品,企業只要在市場上公開採購就可以了,沒必要進行供方檢驗的環節。(2供應商本身具備一定的規模和資質實行供方檢驗是對供應商的充分信任,因而在選擇供應商的環節上尤為重要。這是品質保證的源頭。對供應商的資質要求通常在外資企業對供應商的審核環節上可以充分體現。一般要求被審核方經過第三方審核,即ISO9000等品質體系的認證資格。此外還要由企業組織進行第二方審核。一些跨國企業特別重視對供應商的評審

8、,專門制定了供應商考核標準: GSQA程式(global supplier quality audit、COPQ程式(cost of pool quality、CCRP程式(customer complain resolution procedure。這些程式結合了環境保護、勞動法、社會責任、顧客抱怨、品質成本、供應能力等多層面的內容。制定第二方審核的標準一是將提高供應商品質保證能力當作審核的基礎。品質是產品進入市場的前提,也是實施審核的重要目的之一,幫助供應商提高品質保證能力能提高雙方的經濟效益。二是把各供應商的製造過程特徵作為審核的核心。每個供應商的資源和生產過程都不相同,在將顧客的要求轉

9、化為對供應商生產過程的要求時應該引導供應商對產品的特性進行充分的識別,來保證整個產品的品質滿足顧客的需求。(3企業針對供應商管理有一套行之有效的獎懲制度對於產品較複雜、有一定規模的企業通常都有數十、上百家供應商,在審核合格選定後如何保證其長期穩定的供應能力,需要對其進行長期的動態的監控。對審核後評定合格的供應商,應建立統計資料表,就品質問題、準時交貨等等進行統計分析,每季度或半年進行等級評定、選優淘劣。有效的獎懲制度對於供應商是一種制約,更是一種激勵。只有這種激勵確實有效,才能夠激發供應商主動改善品質的熱情,沒有有效的激勵,任何品質管制的辦法都是空中樓閣。(4企業對供應商供應的產品的生產特性有

10、一定瞭解將傳統的針對來料品質的檢測轉變為對供應商生產全過程的監控,需要企業自身對供應商的生產特性有一個基本的瞭解,可以判斷出需要在哪些環節上來實施控制,只有做到控制供應商生產全過程的各個重要環節,才可能實現供應商品質的提高和穩定,我們的供方檢驗才得以實現。舉例來說,一家影印機製造廠要對其注塑部件的供應商實施控制,需要對該供應商生產用的原材料、生產工藝、注塑設備以及操作人員都掌握,因為這些都是影響注塑產品品質的重要因素。雖然不必要具體考慮如何制定生產工藝,但是一定要知道注塑時間、溫度、速度、壓力等參數是直接影響注塑產品品質的。五、供方檢驗的實施要點(1確立合理明確的產品品質標準對於採購產品的品質

11、標準,必須要明確,而且需要得到供應商的認同。品質標準要細化,且應該能夠量化,同時要便於檢驗。對每一項指標的檢測要求都要細化,比如抽檢頻次、檢測儀器的狀態、檢測人員操作標準等等。要避免盲目制定標準,有的企業將標準制定的非常苛刻,比如要求供應商對所有產品100%檢驗,事實上有些產品不需要或由於量太大無法做到全檢。這時候需要耐心傾聽供應商的意見,採取更經濟、更合理的控制辦法,否則必然導致供應商被迫資料造假,使得企業無法達到控制產品品質的目的。(2把握供應商製造過程中影響品質的各處細節對供應商的生產設備、工藝參數、操作人員等環節詳細列表,在供應商的協助下,將所有細節按對品質影響的程度進行分類。按照影響

12、程度的大小依次分為A、B、C類,對於A、B類應進行仔細研究,協同供應商制定預防措施和報警機制。對影響品質的工藝、原材料、環境、操作、設備等盡可能詳盡的列出標準,雙方確認後供應商提供每次生產的工藝卡,並嚴格執行。(3供應商不得擅自更改已定工藝檔如上面提到的工藝卡或作業指導書,供應商每次生產時必須嚴格按照雙方確認的檔執行。在實際生產過程中,如果有些環節需要發生變動,必須要得到企業的同意。經過雙方再次確認後,更新檔,供應商方可按照新檔來執行。(4資訊共用建立客戶、企業、供應商的資料分析平臺,實現資訊共用,把品質管制從一個企業擴展到一個產業鏈的大系統中,使供應商與市場銜接的更加緊密。(5協助供應商對分

13、供應商進行品質控制供應商也有自己的分供方,也需要控制其產品品質鏈條的源頭。企業不應該忽視對分供應商的管理,應該有協助供應商對分供應商進行品質控制的意識。視實際情況,企業可以採取不同的方式來處理。一些日本企業通常對供應商使用的原材料指定分供方,這就相當於將分供應商轉變為自己的供應商;有一些國內企業則採取自己採購原材料,然後將原材料定額交給供應商代工的方式;還有一些企業將自己採購的原材料賣給供應商。除了直接控制原材料的採購外,還可以按照企業對供應商品質管制的實施方法,扶助供應商對分供應商實現品質管制。“客大欺店，店大欺客”，管理供应商是采购中的一个难题。大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质

14、量管理系统、物料管理、生 产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购 方进行科研、开发。还有可能大供应商有独到的技术，没有强的竞争对手。等等。看上去供应商占尽优势，管理上也很困难。但是，作为 采购方，你总是有你的优势，关键是你认识到没有。 第一，供应商总体虽大，但与你做生意的那个分部可能并不是很大。相比之下，你仍旧有绝对的规模优势。例如笔者所在的公司是那个供 应商分部的最大客户。作为最大客户，你仍旧可以发挥规模优势，在谈判中取得优势。 第二，供应商虽有独到技术，但采购方可通过开发新供应商的方式来挑战。因为任何供应商，

15、尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼 前的利益，更重要的是未来的生意。独到技术的另一个问题就是其应用范围可能很窄，供应商也不会很快找到新客户。这些都可以给你带 来优势。 第三，要认识到此类大供应商、优势供应商的独特之处，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚机制完善，在签合同的时候一些法律条 款可适当考虑双方平等（因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付）。当然，如果涉及实质利益，还是要努力争取。对方的各层 管理层的审批可能非常繁琐，需要很多数据， 第四，协调采购组织内部，做好物料的预测。让组织内部同事了解我们和供应商的关系地位，尽可能的准确预测。准确会给双方带来巨大 的利益。如果你要求供应商增加产能、多雇人的话，或减量时，可尽量多提供预测数据，并清楚地解释给供应商。必要时，承诺一定时期 的预测值。 第五，了解客