王红本科自考论文修改后的1

1、西 南 交 通 大 学本科毕业论文中国神华公司采购策略分析准考证号:姓 名:王 红专 业:物流管理指导老师: 肖 蕾 2011 年 7 月 专 业 物流管理 姓 名 王红 题 目 中国神华公司采购策略分析 指导教师肖蕾评 语 指导教师 (签章)评 阅 人评 语 评 阅 人 (签章)成 绩 答辩委员会主任 (签章) 年 月 日毕业论文任务书专业 物流管理 学生姓名 王红 准考证号 发题日期：2011年3月26日 完成日期： 月 日题 目 神华公司采购策略分析 1、本论文的目的、意义 随着经济全球化和信息技术的发展，采购不仅仅是企业或部门的一种独立功能和一般性的工作，采购决定生产和资金的调度。如何

2、选择适合本企业的采购方式？如何搞好采购采购环节中管理控制？使供应链实现无缝链接，降低采购成本对国内企业具有重要意义。 2、学生应完成的任务 查阅与集中采购和供应链管理及神华公司有关的文献资料，灵活运用专业知识，结合国内外采购发展情况，对神华公司进行研究并给出相应的结论。主要工作包括：主要工作包括：（1）查找相关资料；（2）构建论文基本框架；（3）完成论文写作。最后应提交符合要求的毕业论文。 3、论文各部分内容及时间分配：（共 12 周）第一部分第1章 绪论和第2章集中采购管理有关理论和概念 （3周） 第二部分第3章 中国神华公司采购管理现状分析及问题 （3周 ) 第三部分第4章 中国神华公司集

3、中采购对策及建议 （2周 ） 第四部分第5章 神华公司供应商的选择及管理实施 （3周） 评阅及答辩 (1 周)备 注 指导教师： 年 月 日审 批 人： 年 月 日摘 要在经济全球化进程不断加快的当今社会,面对激烈的市场竞争环境,企业在生产挖潜、扩大市场占有率的同时,对采购管理的认识正逐步提高。采购成本在工业企业生产成本中所占的比例往往高达60%以上,采购成本每降低1%,企业利润率将提高10%-30%。因此创新采购管理体制,实施符合企业发展要求的采购战略,获取日益短缺的能源和资源,降低企业综合成本,对提升企业经济效益和核心竞争能力有重要意义。为提高竞争优势,向采购管理要效益,整合下属企业的采购

4、资源,发挥企业集团的规模优势,推行集中采购管理,探索适合中国神华公司发展特点的战略采购模式是神华公司当务之急。本文首先以采购和供应商管理理论为基础介绍了采购和供应商管理的概念和理论及集中采购分散采购和招标采购策略。然后对中国神华公司采购管理现状及问题进行分析，用SWOT分析法、供应商管理等相关管理理论,分析市场竞争环境下中国神华公司现有的优势、劣势、存在的威胁以及面临的机会。并提出了中国神华公司集中采购对策及建议。最后通过对神华公司的采购管理的研究，分析了中国神华公司集中采购的经验和改进方向,并以其煤矿采购项目为实例,提出集中采购模式的途径,对国内类似企业集中采购提供经验借鉴。关键词：神华公司

5、；集中采购；供应商管理；采购管理abstractIn the economic globalization is speeding up the current society, the face of the fierce market competition environment, the enterprise is in production potentialities, expand the market share of purchasing management, while the understanding is gradually improving. Procureme

6、nt costs in industrial production costs the proportion of 60% above, often purchase cost every 1% drop, corporate profit margins will increase 10% to 30%. Therefore, purchasing and supply management system implementation innovation in accordance with the business development requirements of the proc

7、urement strategy, get increasingly scarce energy and resources, reduce the comprehensive enterprise cost to promote enterprise, economic benefit and core competition ability to have the important meaning. In order to improve the competitive advantage, to purchase management will benefit, integration

8、 of subordinate enterprises purchase resources, displays the enterprise group size advantage, implement centralized procurement management, explore for China shenhua company development features of strategic sourcing mode is the top priority. PLC This paper firstly to purchase and supplier managemen

9、t is introduced based on the theory of the purchase and supplier management concepts and theories and centralized procurement decentralized procurement and bidding purchasing strategy. Then on to China shenhua company procurement management status and problems are analyzed, using SWOT, supplier mana

10、gement and related management theory, analyses the market competition environment China shenhua to the company's existing strengths, weaknesses, the existent threat and facing opportunities. And puts forward China shenhua company centralized procurement countermeasures and Suggestions. Finally,

11、through the purchasing management of shenhua company are analysed, the China shenhua centralized purchasing experience and improving direction, and with its coal procurement projects, for example, puts forward the centralized purchasing patterns of domestic similar enterprises way, providing experie

12、nce centralized purchasing for reference. key words：shenhua company; Centralized procurement; Supplier management; Purchasing managemen目 录第1章 绪论11.1论文的研究背景及意义11.2国内外采购现状及发展趋势21.3研究的主要内容4第2章集中采购管理有关理论基础和概念52.1供应商管理和采购管理5供应商管理5采购管理92.2采购方式及应用范围14集中采购和分散采购14招标采购162.2.3招标采购18第3章 中国神华公司采购管理现状分析及问题203.1公司

13、概况20中国神华公司概况203.2中国神华公司的外部环境分析及SWOT分析24中国神华公司的外部环境分析24中国神华公司的SWOT分析26第4章 中国神华公司集中采购对策及建议294.1中国神华公司集中采购流程优化29优化组织机构和扩大采购范围29加强采购环节管理294.1.3大力推动ERP建设304.1.4加强对供应商的管理314.2实际应用案例32第5章中国神华公司供应商选择及管理实施355.1采购环境分析355.2供应商管理36供应商调研36供应商分析375.2.3供应商选择385.2.4供应商考评395.3与关键供应商建立战略联盟40与关键供应商建立联盟需注意的事项41建立战略联盟两个

14、重要要素41结 论42致 谢43参考文献44第1章 绪论1.1论文的研究背景及意义企业的经济效益主要是由销售和采购两个环节来决定，企业利润率的增长可以通过提高销售价格或降低采购成本来实现，对绝大多数企业而言采购费用的略微降低对公司盈利产生重大影响，一般来讲采购成本每降低1%，企业利润率可提高10%-30%，甚至更高，因此，如何运用有效地采购成本管理方法对企业来说至关重要。采购成本控制最常用的方法是集中采购，以最大化地利用采购规模优势，降低采购成本，尤其针对经营控制型集团企业。集中采购可以发挥规模效应，提高与卖方的谈判力度，获得低价进货的优势和更良好的服务；可以强化物资采购的集中管理，较容易统一

15、实施采购方针，可统筹安排采购物料；可以精简人力，减少采购次数，提高工作的专业化程度；可以规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率，有利于提高绩可以加强供应商管理，以实时采集供应商的历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交货期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估；可综合利用各种信息，形成信息优势，掌握市场价格、企业库存等信息，以利加强采购价格管理和压缩库存。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。采用哪种模式，取决于集团对

16、下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素。随着经济全球化和信息技术的发展，采购不仅仅是企业或部门的一种独立功能和一般性的工作，而是一种与公司战略决策紧密相关的综合性活动。如果不能对采购环节进行有效控制，将使企业面临困境。我国企业长期以来采用传统的采购模式，致使国内的企业采购管理仍然是企业管理的一个薄弱环节。采购管理水平与国际采购管理水平相差甚远。因此，加强企业采购管理，使采购成为一个重要的增值过程，成为企业价值链的重要一环，增强企业的核心竞争力。神华公司目前是世界排名第一的，以煤为主的综合性大型能源企业。围绕做大做强能源主业。公司处于高速的成长期，需要购置大量设备和物资，来满足

17、发展需要，因此如何在采购过程中控制成本，降低成本来增加企业效益就尤为重要。企业面临着从以前分各分公司各自分散采购转向由针对总部及各分公司特点进行统一集中采购。通过对神华公司的采购策略分析得出一些采购策略供国内外类似企业借鉴。1.2国内外采购现状及发展趋势传统的采购模式已经不适应当代竞争激烈的市场环境，采购经历了从传统的采购模式向供应链的思想转变。总的来说，国内采购落后于国外采购，国外采购已逐步向供应链方向发展。事实上，供应链是早已客观存在的事物。但作为一种管理思想供应链的概念是在20世纪80年代提出的。早期的观点认为，供应链是制造企业的一个内部过程，即从企业外部采购零部件原材料，通过生产转换和

18、销售等活动，传递到零售商和用户的过程，是在后勤学的基础上发展起来的管理思想。随着经济全球化和信息技术的加快，特别是有了网络通信的支持，供应链的概念扩展到了企业的外部。供应链即生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构。供应链的模型如1-1所示：供应 制造 装配 分销 零售 用户 供应商的供应商 供应商 核心企业 供应商 用户的用户 物流 资金流 图1-1 供应链的结构模型图从图上可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是供应与需求的关系。供应链的特点注意有以下四点：一

19、是复杂性。供应链并非一条直线的链条，而是一个网，除了上下游企业间的纵向联系，还有各类专业服务提供商的参与，所以在对供应商的供应链的管理比单个企业更复杂。二是动态性。为适应市场需求的变化和企业战略的调整，节点企业也需要实时的调整与更新。三是需求拉动性。供应链管理工作并非供方推动的，而是需方拉动。四是交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。在经济全球下的形势下，需方和供方都已扩大到全球范围。供应链又有了新的含义。才形成供应链管理这样的思想理论。进入20世纪90年代，随着网络技术的迅猛发展，在互联网的支持下，供应链管理才有了

20、运用和实践的可能。现阶段供应链管理被视为企业间网络的战略管理，而这时的采购管理已经超出了传统的仅包括采购、物流、采购方供应方管理范畴。目前采购的概念已被拓展新型的采购管理。通过有效供应链管理，企业总供应链成本降低了25%-50%，交付性能提高了16%-28%，身产率提高了10%-16%，库存降低了25%-50%。国内的许多企业均从供应链的角度出发，对其进行了整合和优化。总的来说经历了六个阶段的发展模型：阶段1 交易导向，为工厂服务。在第一个阶段中，采购的主要任务是寻找合适的供应商并确保计划不会造成原材料和供应部件的短缺。采购目标程式是初步的直观的，采购职能形成的增值是被认为保证有足够的原料和产

21、品。组织结构已在工厂的分散分支为特征。采购部门职员通常是具有强烈任务导向的、对采购工作知之甚少的从事具体业务或行政管理工作的使用者。阶段2 商业导向，最低的价格单位。在这个一阶段，一个主动的、能够为寻求较低的价格与供应商进行谈判的采购经理加入了采购部门。为了争取最低的成本，要求增加一些独立于产品研发、工程设计、制造这些职能的东西。这一阶段，采购战略以对价格的强烈关注为特征。谈判技能和进行价格比较的能力成为重要的技能。阶段3协同采购。由一个强有力的采购部门作为领导实现统一采购政策和体系。该阶段重点在于跨单位协作和符合谈判的合同。这个阶段，由采购部门的官员进行领导，并且缺乏来自分散的经营单位的反应

22、。阶段4内部一体化，跨职能采购。这个阶段的重点在于降低总体系统成本，而不是一所购部件的单位成本为目标的跨职能问题。这些跨职能的努力包括将关键供应商视为解决问题的伙伴，和从对抗转向合作，直到这个阶段，采购职能才成为以功能为导向的一种专业职能，并且试图将公司围绕采购职能组织起来。阶段5外部一体化，供应链管理。这一阶段是直言不讳的外购采购，在产品开发和试制阶段就对供应合作伙伴进行额外关注。采购职能集中在供应链对公司资源的作用。信息系统不仅在内部成为一个整体，而且与供应商的系统也连接起来。阶段6 价值链导向。这一阶段的采购战略是建立在这样一种共识的基础上的。那就是对于成功而言，最重要的就是将价值传递给

23、最终消费者。目标就是设计最有效率最有效果的价值链以服务最终消费者。实际上传统的营销和采购被结合在一起，并且在公司中得到了运用。这种导向包括上游及下游。1.3研究的主要内容本论文首先以采购和供应商管理理论为基础介绍了采购和供应商管理的概念和理论及集中采购分散采购和招标采购策略。然后对中国神华公司采购管理现状及问题进行分析，用SWOT分析法、供应商管理等相关管理理论,分析市场竞争环境下中国神华公司现有的优势、劣势、存在的威胁以及面临的机会。并提出了中国神华公司集中采购对策及建议。最后通过对神华公司的采购管理的研究，分析了中国神华公司集中采购的经验和改进方向,并以其煤矿采购项目为实例,提出集中采购模

24、式的途径,对国内类似企业集中采购提供经验借鉴。论文的行文框架如下图1-2所示：中国神华公司采购策略研究中国神华公司采购策略分析第五部分结论第四部分：第五章供应商的维护第三部分：第四章神华公司采购对策第二部分：第三章神华公司采购现状分析第一部分：第一章和第二章绪论及理论基础 图1-2行文框架第2章集中采购管理有关理论基础及概念2.1 供应商管理和采购管理 供应商管理供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商可以是生产企业也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须有一批可靠地供应商为企业提供各种各样的物质供应。因

25、此，供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用。因此采购管理的一个重要工作就是供应商管理。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。1、供应商管理的目标 ：（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 。（2）以最低的成本获得产品或服务 。（3）确保供应商提供最优的服务和及时的送货 。（4）发展和维持良好的供应商关系 。（5）开发潜在的供应商 。2、进行供应商管理的意义：可以从两个层面考虑：技术层面和战略层面。从技术层面来说有利于降低采购成本，提高产品质量降低采购成本，降低库存，缩短交货期；从战略层面来说，有利于供应链的集成，提升核心竞争力，进而使企业从传统模式向

26、综合集成模式转换。3、供应商管理的几个基本环节：（1）供应商调查。供应商调查的目的，主要是了解企业有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如何，为我们了解资源市场以及选择企业正式供应商做准备。（2）资源市场调查。资源市场调查的目的，就是在供应商调查的基础上，进一步了解掌握资源市场的基本情况和基本性质：是买方市场还是卖方市场；是竞争市场还是垄断市场；是成长市场还是垄断市场；资源生产力、技术水平、管理水平及价格水平、（3）供应商开发。在供应商调查和资源市场分析的基础上，还可能发现比较好的供应商，但我们不一定能马上得到一个完全合乎企业要求的供应商，还需要我们在现有的基础上继续进一步开发。具体包括供应

27、商深入调查、供应商辅导、供应商改进、供应商考核等活动。（4）供应商考核。供应商考核是一个重要的工作。他分布在各阶段：供应商开发过程中、供应商选择过程中、供应商使用过程中等。不过每个阶段过程中并不完全相同。（5）供应商选择。在供应商考核的基础上选择合适的供应商。（6）供应商的使用。在选择的供应商基础上开展正常的业务活动。（7）供应商的激励与控制。在使用过程中激励与控制。4、供应商关系管理：SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和软件技术解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通

28、过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。以下是供应商关系的确定与物资类别、采购策略表： 表2-1采购产品类别采购战略与供应商关系采购产品类别采购战略供应商关系 战略型最惠待遇战略合作伙伴杠杆型采购量整合、TCO竞争 技术合作伙伴瓶颈型价值分析标准化有影响力的合作伙伴常规型网上招投标普通合作伙伴1）供应商关系管理过程及作用 Herrmann和Hodgson把供应商关系管理定义为这样一个过程：管理评估已经选择的供应商绩效、寻找新的供应商、积累供应商管理经验并确保从供应商伙伴关系中获利。当企业认识到供应商关系作为参

29、与市场竞争武器的价值时，供应商关系管理就成为实施供应链变革的最重要的投资。根据著名咨询公司Gartner的观点，企业采用供应商关系管理能带来以下好1）优化供应商关系，企业可以依据供应商的性质，以及其对企业的战略值，对不同供应商采取不同的对待方式。2）建立竞争优势，并通过合作，快速地引入更新、更好，以顾客为中心的解决方案，来增加营业能力。3）扩展、加强与重要供应商的关系把供应商集成到企业流程中。4）在维持产品质量的前提下，通过降低供应链与运营成本来促进利润提升（2）供应物资分类不同物资对企业生产建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中，企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同

30、的供应商关系模式。清华大学刘丽文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法，按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资4类 战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响，能够提供战略性物资的合格供应商不多，企业要想改为自治也不是短时间能够做到的。重要物资：对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。瓶颈物资：企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。一般物资：物资本身价格不高，

31、种类繁多，供应市场上也容易获得。3、供应商关系管理策略SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和软件技术解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。根据供应物资的重要程度，与供应商的关系可以分为战略合作伙伴关系，双赢博弈关系，零和博弈关系3种，不同的关系适合不同的策略。（1）一般物资的供应商关系策略对于一般性物资，由于本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得，另

32、一方面供应商也有很多，所以供应商和采购者之间会形成一种零和博弈的关系。 一般物资的供应商管理策略，应该是在保持与供应商之间零和博弈关系的大格局下，充分引入竞争，通过供应商之间的激烈竞争，使采购价格保持较低的水平。同时要利用信息技术等手段简化采购管理程序，致力于管理成本最小化，不能在这类物资的供应商竞争管理上花费过多的人力和时间。这种供应商关系策略要特别注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险，要建立相对稳定的供应商名单，保持有序竞争的氛围，努力营造采购优势地位，降低采购供应成本。选择此类供应商时可以将价格放在首位考虑，在供应商声誉、生产能力相当的情况下适当压低价格。可以充分利用现代网络技术、电子

33、商务等寻找供应商。（2）瓶颈类物资供应商的关系策略企业对该类物资需求量不大，但必不可少，此类商品被少数企业基本垄断，连锁企业讨价还价的能力较弱，市场价格变动较大，且存在一定的供应风险。对于瓶颈类 商品的供应商，最好是与供应商建立紧密合作的伙伴关系，保障供应优先，然后才是价格；另外的策略就是要积极寻找替代厂商。这类商品对连锁业来说是不多的， 勉强加入的话可以把食用油列为瓶颈产品，因为这些产品被少数几家供应商控制，而连锁超市不得不卖。（3）重要物资类商品对连锁超经营很重要，价值昂贵，库存占有资金量大，市场供应充足（风险不大），选择余地小的物资可以归类在重要物资类商品。比如在沃尔玛商场，产品种类五

34、花八门，但黑白家电、服装鞋帽产品所占的比例较高，供应厂家众多且竞争激烈，基本不存在断货风险。所以适宜建立连续性关系或伙伴关系。再比如常州的阿仕顿 服装连锁企业，它的服装供应商就有很多家，绝大部分的服装产品是供应商自己设计研发出来的款式，阿仕顿只是从其中挑选，如此则使得供应商的产品具有某种程 度的非普通性，为了降低交易成本和磨合的时间，阿仕顿适合与供应商建立合作伙伴关系，少部分阿仕顿自己设计的款式找厂家来生产的服装则更加适合与供应商建 立合作伙伴关系，甚至于将来阿仕顿做大做强之后，可以和资质好供应商建立战略联盟关系，利用各自优势合作共赢。（4）战略物资类商品需求量大，价值昂贵，是生产经营关键物资

35、，其质量、价格和供应的可持续性对企业的运作有重大影响，能提供此类物资的供应商不多，企业想要变其为自己生产很 是困难，供应风险大。比如中国的大型连锁商场行业，生鲜产品（包括果蔬类、水产品、肉禽蛋奶、食品类等）要占到总品类的50左右，且还有准时性 （JIT，Just In Time）的要求，保质期短、质量不稳定、供应风险大、地方化的特点，所以可以定为战略物资商品。此类产品，为了加强控制稳定供应，适于采用战略联盟或纵 向一体化关系。 再比如在苏宁和国美，以及现在的宁波国贸家电连锁企业， 黑白家电在它们的店里的地位就很不同于在沃尔玛，利润高很赚钱，品牌效应的存在造成了消费者的偏爱，就存在了断供的风险，

36、所以它们就属于战略物资商品，苏宁国美就适于和这些品牌厂家建立更加紧密的关系，比如伙伴关系、战略控股、一体化收购等。以上四种物资或商品的分类，基本上根据所购商品的数量（资金量）和风险的大小，如果用一个二维坐标来表达可能更加清晰，如下图2-1：战略物资：战略合作伙伴重要物资：集中竞价合作竞争双赢供应寻找瓶颈物资：寻找代厂家替代产品一般物资：竞争采购零和博弈风险  重要程度 图2-1供应商关系管理与物资类别分析图2.1.2采购管理1、采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。狭义的采购就是买东西，就是企业

37、根据需要提出采购计划、审计计划、选定供应商、经过商务谈判签订合同并按要求付款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品外，还可以通过其他途径取得物品的所有权。来达到满足需求的目的。广义的采购除购买外还包括租赁、借贷和交换等。从以下的几个方面来理解采购的含义：（1）采购是从资源市场获得资源的过程。（2）采购是商流过程和物流过程的统一。（3）采购是一种经济活动。2、采购的地位和作用：（1）采购的战略地位。采购已成为经营的核心环节。是获得利润的重要来源。在企业产品开发、供应链管理、经营管理中起着重要作用。走出传统的采购误区，正确确定采购的地位是每个企业在经济全球化和信息化竞争中生存的基础。（2）

38、采购的价值地位。采购成本是企业管理中的主体和核心部分。在一个企业中采购成本占60%，工资成本和福利占20%，管理费用占15%，利润占5%。（3）采购的供应地位。在工业企业中，为了满足最终用户的需求，企业将力求以最低成本将高质量的产品以最快供应到市场，以获得最大的利润。（4）采购的质量地位。采购不仅是价格问题，更多的是质量水平、质量保证力、售后服务、综合实力等。质量是产品的生命，在很大程度上影响产品的销量和产量。3、采购的作业流程是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的原材料、零部件等物料的全过程。具体流程如下图： 采购职能 战术采购 订购职能签订合同确定规格内部用户 供应 商进度检 查和评估

39、发货和 评估订购 选择供应商 原料来源 供应 购买购置图2-2采购过程模型4、采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单处理及发票校验三个组件。（1）采购计划管理采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。（2）采购订单

40、管理采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。 （3）发票管理发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规

41、则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。采购目标 采购战略采购计划采购（市场）调查政策实施物流政策质量政策定价政策供应商政策沟通控制、检查和评估 2-3 采购管理过程5、采购管理的趋势：基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具有支配地位；另一方面，产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致直接材料成本方面有越来越大的压力。因为在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，公司必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。（1）协同采购需求在拥有数家制造厂的公司中，重要的采购优势可以通过合并共同采购需求加以实现。在很多这种类型的欧洲公司中，甚至在国际上都显现出这样一种协同采购方针

42、的趋势。传统上，这种情况在原料的采购上很普遍；然而现在，相似的方法已用在计算机硬件和软件、生产货物和部件采购上。（2）物流中采购的整合采购管理一体化方法要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不能只遵循自身的路线。为了确保不同的相关材料领域的有效整合，采购管理正被逐渐纳入到供应链管理中。（3）工程和生产计划中采购的整合在实践中，供应商选择在很大程度上是由技术规范决定的。通常，规范一旦确定就很难改变（若改变，只能在很高成本的基础上）。从商业的观点来看，依照一个特别的供应商来制定规范是不合需要的，因为在那种情况下采购经常结束于垄断者，进而严重阻碍买卖谈判。为了防止这一点，在前期就将

43、采购纳入到发展过程中是可取的。（4）采购管理中心化采购管理中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。在商品经济的竞争环境下，价格是由市场决定的，而不是企业可以左右的。在同类产品的市场上，价格相差无几，这样企业的利润完全取决于自己的成本控制。如果企业对成本控制不力，成本居高不下，企业利润就很难保证，甚至亏损。一旦亏损，企业也就失去了竞争力，无力开发新品种，开拓新市场，无法应付对手的进攻（如降价），因而企业就会处于不利的竞争地位。通过采购管理的中心化可以增强企业的核心竞争力，从而推动企业的发

44、展。（5）采购管理职能化前几年，很多公司的采购部门隶属于生产部门。近年来，越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报，相应地，采购部门发挥越来越大的作用。采购职能也从原来被动地花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。当然，采购要完成这些任务绝不是从独立的采购部门形成后就可以直接做到的。采购要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划、控制和形成采购供应战略，管理好战略供应链资源和供应商资源。让采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场需求的灵敏的链条。企

45、业要战胜对手，过去强调产品、技术，现在强调市场宣传、国际化和结盟，但都不再是企业自己的单打独斗，而是需要联合供应链上的每一个成员的力量，形成一条成本低、反应快、服务好的供应链、价值链。这样采购部门就会成为公司核心竞争力的一部分，是公司连接供应商和客户的桥梁，是公司的核心业务部门。当然，这样就对采购管理者和采购员的素质有了前所未有的高要求，只有这样，采购才能发挥出前所未有的作用。企业应该改变采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，应该培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。这一要求可以细分为如下几个方面： 采购组织及其成员要具有较高的职业道德和符合商务行为规范； 有效地保护双方的商业秘密； 专业人士从事相应的采购活动； 了解产品、生产和所在行业； 获取最低总价格的谈判能力。这5个方面从另一个侧面总结了采购的职业道德水平、专业化技能和商务谈判的重要性，也为企业建立出色的采购队伍指明了方向。（6）采购管理专业化传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用，一方面是领导