卓越管理者的辅导与激励技巧只是分享

1、卓越管理者的辅导与激励技巧：第一单元：辅导1、人力资源就是“人财” ，(Human Capital )不仅仅是“人才”。人要有价值， 要体现在他的技能上。以前是制造、后来是服务、最后就是资源的整合了。正确观念：以前是“职务薪” ，按照你的职务职位去付薪水；后来是“绩效薪”,体现在销售人员的业绩薪水；现在是“技能薪”(Skill-based Pay )(为技术付钱，)。在设计工资的时候，职务只是一个基本考量，绩效是必须加上去的考量，技能就是一个最重要的考量。在欧美国家，有技术技能的人的工资比较高。员工(干部)的技能可分为三个部分：i. 本身具备的技能ii. 公司开始教导的技能iii. 每一年新增

2、加的技能。在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能” 。结论：一个公司要不断的学习，员工要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，技能才会慢慢地成长。举例：一个汽车销售公司的业务员应具备的技能1、熟悉汽车商品 2、熟悉汽车交通法令 3、熟悉汽车市场4 、熟悉销售谈判 5、熟悉客户需求 6、熟悉汽车行业的趋势技能薪的基本要素：工作分析内容是“技术单位” “Skill Units ” ,而不是工作职务。评鉴技术的熟练度，并给予证照。薪酬变动不一定与职务变动挂钩。几乎不考虑员工年资。2、国内操作的瓶颈 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口） ”。量化 技能才能提高技能。很多主管本身技能

3、就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。3、建议做法：将技能分为基本（必要）部分直接跟岗位有关的部分。扩充部分可以接项目和委派任务。深化部分可以担任主管尤其是高级主管。对每一个部分的技能尽可能地明确详细的说明。员工与你希望要求的技能，差多远，我们要有一个量化的距离。职位越高的人、越不要常常摸电脑，一天用电脑的时间不超过半天。总经理的脑筋是最重要的：一、思考公司的战略。二、思考公司的干部。三、思考市场竞争与自己公司的产品。第二单元：辅导辅导（主管）是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们在解答。（任何人本和人性是建立在规范的基础上的。如果没有规范，这个人性和人本弄到最后

4、就是一个人际关系。 ）技能是教出来的，不是自己的悟的。领导就是一个教练，这个教练要和他们 一起做，跟员工一起成长，不是光在旁边说。一、正确的观念：辅导有两层意义： 1 ）积极地发展：什么东西要做 2）消极地规范：什么东 西不要做。辅导不是散漫地前进，而是按“日常表”有计划地推动，把公司的干部员工 分成等级，时间表统统把它做出来。辅导不能只是定时定点， 要随时、随地、随人、随事地教育， 而且人人有责。1、瓶颈一般主管没有好好地辅导手下，因为：1）没有时间。英特尔总裁说， 每天我会用 40% 的时间和我的手下面对面 的沟通，去了解他们的问题。公司的员工和干部分成 2 种人，一种独 善其身，把自己搞

5、得很好，这种人比例占 9/10 。一种是管人的人， 管人的人十个里面只有一个。2）不想改变现状。3）怕面对他人。4）不了解手下的工作。 员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检 讨，他们也没有压力。二、建议做法建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序）直属上级资深员工（干部）外聘顾问或技师其他平行部门人员员工（干部）的养成，从三个方面着手：学科（基本理论与实务/本国与外国语文）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培养（细心、沉稳、积极、胆识、大度、诚信、担当特质）公司应编制“行为规范”一一对所有言行举止、礼仪要求、

6、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。第三单元：辅导辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力1、 正确的观念：通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor ） 样 辅导=观察行为 +发现差异+与员工（干部） +说明重要性 +提出改善意 见+示范演练+陪同作业 +追踪“行动方案”（Action Plan ）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。案例：阿尔卡特上完课后就给底下人说：各位余教授上过沟通了，余教授讲的沟通我们公司哪里做的不好？余教授讲的沟通我们该怎么去操作？余教授讲的沟通的方法哪些可以应用？余教授没有提

7、到的地方我们有哪些想法？余教授讲的沟通我们用多少的时间把它做好？余教授讲的沟通分成几个步骤？余教授讲的沟通谁负责？如果三个月后没有结果，所有上过课的是不是统统扣薪水？把公司的钟点费统统扣回来。行动方案就是课一上完就进行阶段 行动的步骤、方法、检验跟追踪，把这个课给它落实出来。【步骤一方法一教具一辅导员一检查员】2、瓶颈很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散 而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。根据公司自己的实际状况， 把自己公司所犯的错误和问题拿出来当教材， 就是最好的课本。3、建议做法公司筹备的商学院或培训中心 （例如：摩托罗拉大学

8、/财税人员训练所）公司大了可以开商学院。自己的员工干部自己要教育，不是送到人家那 里去读人家的大学。 各单位部门可以自设训练班。 （例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发 Club ）（如何做一个顶级的销售顾问 /服务顾问 ）QCC 品管小组或品管圈非正式的组织（例如：日本马自达 / 意 大利工匠茶会） 直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）资深干部和员工带学 徒，先干过辅导员才可以提干，凡是做辅导员的，你就会有津贴。 做过辅导员和辅导长的，那个被你辅导过的对象，就是你的资源。教学中心应编制辅导教材（手册） （按部门功能编制） 教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能 /级别/ 任务编辑教

9、材应定期修正教学中心应征集反馈意见先编写部门的操作标准，以及所发生过的问题，做成课本。然后把每一个部门的教材集合到教学中心去，把他弄成一套。根据新发现的问题去修改和增补这个教材，每年就拿新的版本出来。把这个教材送到岗位上 面去操作， 看看合不合乎道理和逻辑。 然后再把实操和市场反馈的信息， 送给教学中心去修改，然后再把最新版的东西在拿出来。其实世界上的 大公司都是这么做的。自己编自己的教材。辅导手册必须注明：重点（ Key Points ）精华部分做总结建议方法（ Good Ways ）妙招和好点子 其他参考资料（ References ） 第四单元：辅导辅导一个员工，不仅仅是一项工作或任务，

10、它还需要一些技巧，才能做得很好。1、 国际上比较认同的新观念取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前程。 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10 倍。 “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。2、瓶颈左脑与右脑思考不同，需要补救。教育员工要左右脑一起注意。 不同的岗位要用不同的方法因材施教。每一个职位都有它的“真正 目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅 导重点”。考核物料的人要考核他的时间观念； 考核生产的人要考核他的 标准流程；考核检验人员，要考核他的品质坚实；考核销售人员，要考 核他的热情；考核财务人员，要考核他的细心。物流重视的是时间，

11、生 产重视的是标准，品管重视的是坚持，财务重视的细心，销售重视的热忱。品管一一QA和QC,品质保证和品质管制。3、建议做法用可能出现的问题或状况,给他出一个作业模拟。作业模拟就是说这个事情以前没有碰到,也没有人想到过,那万一发生了我们怎么办这个叫 做作业模拟。偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换” ,让他们实际操演。模仿医院的“临床实习” ，就像母鸡带小鸡一样。多看看不同的行业，从 他们那个地方得到一点启发。 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（ To watch everything ）。 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。利用团队的影响力。培养团队文化（共同价值观） （例：香格里拉酒店）价值观就是大家 共同的认为这个东西很有意义，这个叫做价值观。发放团队奖金。不赞成给门市人员抽佣金。 （台湾曼都发廊）考虑团队制裁。例：团队赛跑。第五单元：激励“激励”