基于绩效咨询模型的员工培训需求分析

1、基于绩效咨询模型的员工培训需求分析基于绩效咨询模型的员工培训需求分析作者：张发均转贴自：本站原创一、员工培训需求循环评估模型企业员工培训需求分析评价是二十世纪六十年代Mcgehee 和 Thayer 等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了二十世纪七十年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。其中，二十世纪八十年代， . Goldstein, . Braverman, 三人经长期研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的循

2、环评估模型，如下图1 所示。(资料来源：转引自Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright,Human Resource Management ， 3rd Edition ， 北京， 清华大学出版社出版，2000 年 10 月第一版，P212 )组织分析(organizational analysis) 是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训判断组织中哪些部属和哪些部门需要训练，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析(task

3、analysis )能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示了成功地完成该项任务需的知识、技能和态度等培训内容。人员分析(person analysis) 是从员工的实际状况的角度出发，分析现有情况与的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。人员分析有助于了解谁需要培训，其内容主要包括弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺(与培训有关的事项)还是属于个人动机或工作设计方面的问题；明确谁需要培训；预期雇员作好接受培训的准备。将企业战略、外部环境等作为影响培训需求的重要因素，突出了员工培训的战略导向，展现了战略性人力

4、资源管理的特色。因此，组织分析对达成企业战略目标提供支持，确保培训活动产生附加价值。目前，我国国有企业的战略意识还相对淡薄，企业缺乏中长期战略规划。因此，在进行员工培训需求分析时，透彻理解企业战略，准确把握业务发展方向成为重点、难点。根据我国特有国情，在进行国有企业培训需求分析时， 还应重视对外部环境对培训需求的影响，即在进行企业内部培训氛围评估的同时进行外部环境分析。组织分析的主要方法有阅读经营管理报告以及相关国家政策文件等文献、深入访谈企业高层管理者等。任务分析旨在发现为确保岗位绩效所必须的与具体任职要求相对应的培训，人员分析则重在鉴别个体特征、工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈的影响

5、，即鉴别培训因素与非培训因素。然而，对人力资 源管理尚未规范的我国企业而言，大部分人力资源管理基础性工作都未建立，极难提供模型分析所需的数 据。因此，从该模型的原创作者的论述中我们很难找到具体的可操作性强的分析方法，比如如何确认“成 功地完成岗位各项任务所需的知识、技能和态度”、如何“分析现有情况与的任务要求之间的差距”等。在这方面，我国学者大多是照搬原模型三个层次分析的论述，极少增加任何个人学术见解，更未针对我国企业管理的实际情况提出适合国情的操作性强的分析方法。国外有不少学者提出了各具特色的方法，其中Dana Gaines Robinson 、 James C. Robinson 开发出的

6、绩效咨询模型更简便易用，尤其是极有效地弥补了循环评估模型在任务分析与人员分析方面存在的稍欠操作性的不足。为此，本文将通过某国有企业R集团员工培训需求分析案例来探讨如何应用绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一进行培训需求分析。二、绩效咨询模型简介Dana Gaines Robinson 、 James C. Robinson 开发出的绩效咨询模型，如图2。该模型本是为绩效咨询顾问开发的，用来改进对组织绩效问题的思考传统的典型做法是直接给出培训方案，与客户一起找出培训与非培训因素并据以给出培训或环境改善建议方案。（资料来源：根据Dana Gaines Robinson 、 James C. R

7、obinson 绩效咨询，李元明、吕峰译，南开大学出版社，天津，2001 年 8 月第一版，P52 ）从上图可看出，利用绩效咨询模型进行员工培训需求分析的最大优势是：通过实现业务目标与理想岗位绩效行为的因果联系，员工培训需求被严格地置于“企业整体战略一一部门业务目标一一员工个人绩效”的架构中，并得到系统评估。三、案例分析（一）确认业务目标我们知道，在进行任务分析与人员分析前，必须先进行组织分析。在此，我们假设已对案例企业的战略目标进行过详尽分析，并得出了相应的战略判断（针对企业战略与外部培训环境进行的组织分析非本文重点）。在此基础上，我们还需对企业高层经理进行确认业务目标的访谈，主题包括集团目

8、前的核心业务、未来三年的主营方向及其目标等。根据访谈结果，我们归纳出该集团的核心业务主要包括房地产开发、物业经营、工程承包、酒店管理等四大块；未来三年的主营方向为“房地产、物业继续保持稳定增长，工程承包业务要实现新突破，并注重在旅游、高科技、体育文化等领域寻找新经济增长点；开展资本经营整合资源”；未来三年的主要业务目标可描述为（具体指标数据略）：1. 实现净利润持续稳定增长，确保职工收入稳中有升。2. 形成华南市场上数一数二的房地产开发、物业经营“AA 品牌”，使之成为客户的首选。3. 利用资本运营手段稳步推进集团股份制改造，实现集团稳健扩张形成规模经营。（二）构建绩效模型1 、模型描述手段选

9、择岗位绩效模型有两种描述手段，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、 知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任特征描述。这两种描述手段各有长处，比较而言，绩效语言描述更适宜用于提供入职指导，更倾向于评估具体工作的岗位；相反，胜任特征描述更符合人力资源管理的长远发展，更适合用于分析管理职位。结合该集团需要进行的是中层经理培训的具体情况，本文选择胜任特征模型构建绩效模型。另外，从个体层面上研究胜任特征有三种思路：一是与工作相关的胜任特征，它包括任务胜任特征、结果胜任特征和产出胜任特征，此外还包括有关人的特征的胜任特征（如知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等）。

10、二是良好绩效者的特征所构成的胜任特征。三是特征集合构成的胜任特征（如领导、解决问题和决策等）。 最常用的是第一种思路中的任务胜任特征和第二种思路良好绩效者特征所构成的胜任特征（转引自陶祁、冯明，2002 ）。我们认为这些研究思路并不冲突，因此，本文将结合任务胜任力与良好绩效者特征来构建该集团中层经理的胜任特征模型。2、模型的信息来源在人力资源管理较规范的情况下，岗位绩效模型的信息可直接通过访问杰出任职者和其直接上司来获取。对我国企业而言，搜集岗位绩效模型还必须拓宽信息来源渠道，以确保信息的全面性和准确性。除了通过企业调研与集团高层、中层经理访谈外，我们还可深入研读部门职责与中层岗位职责，有选择

11、观察各中层经理的管理行为。同时，还应广泛查阅学术界关于现代企业经营管理者素质的研究论述，作为有益的信息来源补充。值得说明的是如何甄选绩效最佳者作为访谈对象。根据绩效咨询模型开发者的调研经验，“在特定职位上任职的人员中，能称得上模范的也只有5% 到 10% 左右”，并提出了相应的选取标准，包括任职时间长短、绩效等级、部门业绩目标完成情况等三方面。在案例中，考虑到该集团目前尚未有科学完善的绩效评估系统，我们可将绩效最佳经理标准确定为：（1 ）超额完成部门业绩目标，保持业务持续增长；（2）任职时间在两年以上；（3）得到高层领导和下属员工的一致认可。3、发掘岗位胜任特征由上文所述可知，在确定发掘该集团

12、中层经理的胜任特征时，我们可以行业成功因素配合企业业务目标先确认所需核心战略能力，再以岗位绩效效果配合核心战略能力确认企业业务发展所需能力，最后以岗位职责配合业务发展所需能力确认职位所需胜任特征。简言之，我们将根据“人一一职一一组织”匹配的原则来发 掘职位胜任特征。（1）高层经理访谈结果访谈的主题围绕行业成功因素及业务目标与所需支持资源，现将访谈结果归纳总结如下 （节选），见表1行业成功因素核心战略能力（所需支持资源）政府关系资源公共关系能力、善于平衡各方利益、沟通（游说）艺术、谈判技能资金融资能力、资本运营手段、成本控制手段与能力、采购管理市场灵敏性情报获取能力与信息分析技巧、机会识别、竞争

13、对手分析技巧品牌形象市场策划、项目开发管理、客户关系管理、投标技能核心经理团队建立培训系统、团队建设、文化建设、知识管理（2）绩效最佳经理访谈结果访谈的核心主题是“中层岗位职务的三项最主要的绩效效果”、“每一项绩效效果是如何实现的”。由此,我们可看到：绩效效果是从具体访问绩效最佳经理为实现每项业务目标都做了什么工作而得来的，这就确保了员工绩效与业务目标之间的因果联系。归纳提炼访谈记录得到与绩效效果相对应的胜任特征，如表2<表2 绩效效果与相应的胜任特征一览表绩效效果主要胜任特征贯彻实施集团战略，出色完成部计划能力、组织实施能力、战略规划能力、监督控制能力、专业技能、门业务目标。市场机会识

14、别不断提高部门工作产出对集团增管理创新、专业技术或技能、知识管理、业务发展规划、品牌意识、客长的附加值。户意识、领导艺术、团队建设、管理悟性、掌握与业务相关的法律法规组建部门管理团队，形成核心经团队建设、激励艺术、文化建设、概念技能、培训与开发技能、员工职理序列。业生涯管理（3）专家研究成果彼德杜拉克（1966 ）提出有效管理者（the effective executive ）应具备的基本素质主要包括：时间管理 能力、有效决策能力与技巧、识人用才、概念能力与技巧以及不断探求“我还能贡献什么”的责任感与事 业心等。David McClelland （ 1993 ）提出胜任特征包括知识、技能、社

15、会角色、自我概念、特质和动机 等六个方面。美国管理协会（2000 ）认为可将管理胜任特征分为四个维度，包括概念技能、沟通技能、效 率技能和人际技能。王重鸣等（2000 ）在对大中型国有企业广泛调研的基础上，也提出了经营管理者胜任特征模型三维结构，包括核心要素、基本要素和辅助要素。占德干（2001 ）运用文献法研究了国内外140多位各级经理人才,总结勾画出了企业管理人才的基本素质轮廓为：（敏锐性十敢冒风险十责任感十创新十毅力）十管理能力十把握和控制企业发展方向。虽然研究对象、公司范围、时间跨度相差都比较大，但以上所概述的企业经营管理者胜任特征对于分析确认培训需求仍然具有重要价值。（4）部门职责、

16、中层岗位职责及任职条件的要求勿庸讳言，与大部分国有企业一样，该集团人力资源管理未能提供规范的部门职责、岗位职责以及任职条 件描述。据访谈了解，任职条件尚能严格执行，部门职责与岗位职责由于绩效考评尚未到位，存在“有职 无责”的管理空子。虽如此，绩效最佳经理亦表示“能达到上面的要求肯定是优秀的"。因而，我们仍可 保留这项信息来源渠道。根据该集团部门职责与岗位职责及任职条件，归纳提炼其中包含的主要胜任特征 为：情报获取与信息分析、创造性解决问题、熟悉掌握与业务相关的法律法规及政策文件、员工培训技能、 对外沟通、专业技能、质量意识与客户意识、计划组织、制度维护与改善、部门协调。4、描述绩效模

17、型综合组织分析结果与以上访谈调研结果，我们可归纳出该集团中层经理的胜任特征，主要表现为：（1）表层胜任特征表层胜任特征具体分为三大类，第一类是完成基本管理活动所需的胜任特征主要包括计划能力、组织实施能力、协调能力、领导能力、管理沟通能力、网络应用技术与办公自动化等。第二类是实现业务绩效所需 的胜任特征，主要包括专业业务能力、财务管理（融资、合并）、客户关系管理、品牌管理、项目开发与 管理、熟悉掌握与业务相关的法律法规及政策文件等。第三类是获取业务持续增长所需的胜任特征，主要 包括战略性人力资源管理、员工培训与开发系统管理（知识管理平台）、企业文化与团队建设技能、管理 创新、概念思维技巧等。根据

18、访谈结果，提炼语言描述以上所列主要胜任特征，构建该集团中层经理岗位 胜任特征模型，如表3。表3 R集团中层经理岗位胜任特征描述的绩效模型（节选）类别胜任特征描述完成基本管理活动所需胜任特征计划能力：有效分解集团战略目标，准确把握集团发展方向，拟定部门中长期发展规划与年度经营目标并通过管理程序将部门目标再分解到下属员工。管理沟通能力：善于选择交往的方式，建立并保持有效的关系网；能够倾听他人所谈并善于观察其他人的反应；善于谈判，能够“化敌为友”确保达到预定的目的；参加各种活动和应酬1并能从交往中获取有价值的信息。实现业务绩效客户关系管理：全力灌输客户、服务意识，形成客户关系管理平台，不断提高客户信

19、息的附加价值，不断提高顾客满意度，为品牌建设与市场拓展服务。所需胜任特征品牌管理：强烈品牌意识，能有效策划实施提高品牌形象的各种市场拓展方案，不断提高品牌知名度与美誉度，不断开发品牌价值增强公司核心资源。获取业务持续增员工培训与开发系统管理：形成核心经理人才培训机制，建立部门内知识管理平台以帮助经理提升从业能力。长所需胜任特征战略性人力资源管理：根据公司业务发展需求及部门人员配置状况有效平衡部门人员需求与发展要求，参与、实施人力资源规划。(2)深层胜任特征根据David McClelland ( 1993 )提出的胜任特征模型，一类是表层胜任特征，包括知识、技能，另一类 是深层胜任特征，包括社

20、会角色、自我概念、特质和动机。为获取深层胜任特征信息，我们选取采用的收 集工具是访谈，主题是“举出五种对您的职业成功影响最大的品质特征”。实际访谈中，绩效最佳经理都一致认同要有强烈的追求工作成果的愿望，“不达目的誓不罢休”、“没有 最好，只有更好”。同时，他们在内在驱动力方面也取得惊人的一致性，认为“不管在什么情况下，自己 都要保持高标准的上进、进步的要求”、“不用别人来逼来讲，你自己都会自觉地去努力提高自己，不断 地提高”、“要有一种自我要求的意识，是自己要去做，自己有责任去提高自己”。访谈结果表明，最佳 绩效中层经理提到的胜任品质特征可归纳描述如下表4 o表4 R集团中层经理胜任品质特征表

21、(节选)品质特征提及比率品质描述强烈的事业心100%不断进取的成就欲望；执着认定的目标；精益求精。一贯的自我激励100%自觉学习以更新自我，持续钻研以改进工作，而不考虑有无相应回报。高度的责任感70%眼光长远，不计较一时得失；顾全大局，注重集体利益。关注人际关系70%发展亲和力；正直公道，可信可靠；既有原则性又有灵活性。偏好变化与挑战70%乐于尝试新方法，改变惯例，打破“不可能”的预言。(三)确认培训需求1、选取评估现有技能水平的方法绩效咨询模型的假设是： 存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差

22、距，则可判断可能存在培训需求。评估现有技能水平的方法主要有访谈、问卷调查、直接观察、审读文献等。考虑到叙述性的信息在判断绩效差距时难以分析及业务往来文件不易获取，我们可主要以问卷调查为主，以观察为辅搜集反映各中层经理现有技能水平的信息。2、问卷调查利用绩效模型设计问卷的调查项目，然后分别用五个等级来评价能力的重要性与现有技能水平。循环评估模型及大多数学者设计的任务分析调查问卷主要是关注各项任务的执行频率、重要性及难度等三方面。显而易见，这种问卷的设计思路是“必须学习什么”，而不是“必须做什么”。实际上，只要员工完成任务与理想绩效存在“差距”，就有可能存在培训需求，而任务执行频率及难度最多只是强

23、化或弱化这种培训需求。因此，Kenneth (1991 )提出了仅包括重要性(importance )与现有技能水平(proficiency) 两项 标准的培训需求调查问卷设计思想。 据此，在设计该集团中层经理培训需求的调查问卷时， 我们保留了 “重 要性”项，删除了 “执行频率”与“难度”项，增加了 “现有技能水平”项。3、建立培训需求分析矩阵培训需求分析矩阵是以绩效模型胜任特征与现有技能水平为维度，得到的一个3X3矩阵，如图3所示，阴影部分即为培训需求项目。根据Dana Gaines Robinson 、James C. Robinson 的经验，可将调查问卷的评价等级进行简化，把1、2等

24、级确认为最低级，等级 3确认为中等级，等级 4、5确认为最高级。即，分别得出：(1)实现绩效效果所需的胜任特征的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低 要求三档；(2)员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。整理问卷，我们可 得到各胜任特征在重要性与现有技能水平两个维度上的分布情况。根据经验，对于“关键技能”，只要员 工现有技能水平未达“最高”，则应列入培训需求项目；对于“基本技能”，只要员工现有技能水平未达“中等”，则应列入培训项目需求；其他情况则不需考虑培训。据此，我们可得该集团中层经理培训需求分析矩阵，阴影部分为急需培训项目，如图 3所示。最低技能要求基本技能要求关键技能要求最高现有技能水平计划能力协调能力管理沟通能力组织实施能力领导能力专业业务能力政治法律能力中等现有技能水平网络技术与办公自动化企业文化与团队建设概念思维技巧品牌管理项目开发与管理员