高端礼品市场营销计划书

1、市场营销计划书制作人：田201X年10月15日1 .状况分析32 .发展目标43 .前期筹备工作具体细则 43.1 人员筹备43.2 建立销售平台53.3 数据收集、分析63.4 建立运作体系64 .成本费用预算85 .风险控制 86 .验收计划 87 .总结91.状况分析通过SWOT分析法我们可以大致了解到我们现今的状况，能够更好的定位 自己，准确的提升优势、弥补劣势、避免威胁、抓住机会。机会S优势T威胁SWOT斯沃特矩阵分析法示意图s优势公司目前的优势在于，所有的一切市场活动基本尚未开启，一切都是还是“0”，就像一张白纸能够很好的反应我们的决策行为。 公司的架构，人员的组建 还未开始建立，

2、能够很好的从一开始设定我们需要的团队。对于产品，我们自信物美价廉，我们有充足的库存支持，过往其他公司对此 产品的销售相当稳定并在市场上建立了良好的信誉和口碑， 所以我们也有很好的 榜样和范例。前期将产品投入市场，所进行的小范围的推广实验反馈良好， 其中的消费者 对于我司产品有一定的信任。W劣势公司目前的劣势在于：1 .没有很清晰的发展目标。2 .没有有效精准的销售渠道3 .没有一支销售队伍。4 .没有可供利用的市场资源。5 .没有一个完善可持续发展的销售模式。6 .产品没有很好的进行推广，品牌不被大众所认识。T威胁至于威胁，人才招聘困难是大部分企业都面临的问题。在尝试各种营销方式后，效果都不如

3、意。没有清楚明确的定位，以及短中长期的规划。没有在销售的同时，进行品牌的推广与管理。在经营的同时没有做好成本的控制，导致资源的浪费。O机会我们现有的机会在于我们自己本身的客户群， 在开发整个市场之前，同时也 要维护及跟进现有的客户。2 .发展目标对于做任何一件事情来说我们首先需要的是目标， 然而目标是在不同时期也 要制定不同的目标，所以我们需要制定一个筹备期、短、中、长期的目标，至少 我们现在需要一个筹备期35个月，短期41年的目标，这个目标是需要有根据、 有数据支持的，但目前我们尚未有任何可用的数据作为参考。 并且公司尚处在筹 备期中。综上所述，所以我们目前这35个月时间主要用来筹备，公司的

4、人员筹备、 各项数据的回收、销售平台的建立，运作系统的建立，以及包括各项制度、管理 章程的拟定、培训体系建立等。这里所提到的都需要在未来的35个月内实现，否则会导致之后公司的顺利发展延后或受阻。而短期目标在于逐渐成熟公司的整体运作， 让整个销售顺利起跑，并可用过 往的数据作为依托，改进或保持我们的经营方向，让公司实现利益的最大化，并 让所有的市场活动能以结果为导向。 在具体运营方面，需要直接和销售额及利润 挂钩，所以这个时期更为主要的是如何在市场上顺利生存并得到更好的发展。让公司真正意义上的得到市场利益的反馈。3 .前期筹备工作具体细则3.1 人员筹备在人员筹备这个问题上，我们首先要考虑的是销

5、售模式，不同的销售模式我 们需要组建不同的销售队伍，在此除了直销的方式之外，我给出两套方案，一套 是传统意义上的销售队伍，以下称之为传统型队伍。另一套是灵活、机动、独立、 专攻型的销售队伍，以下称为专攻队伍。传统型队伍首先我们先来看看传统型队伍的筹备，传统队伍我们最少需要2组人员相互 竞争、优胜劣汰，之后再进行重组，不管每组人员多少，每组都需要一个leader 对于薪酬福利，销售人员的基本薪酬应该在 25005000,薪酬可由无责任底薪+ 提成+各种奖项或补贴形成+福利。而每组的leader则应高于其基本的销售人员， 高于的这部分可由管理津贴形成， 而底薪略高即可。福利至少每周1天休息，且 转

6、正之后享受国家的五险一金。假设每组成员1+4,共两组。业务员：4000/人/月，leader： 5000/人/月。这里的人员成本就是每月 42,000元。不同的薪酬方案吸纳的将是不同的人才， 不同的人才将缔造不同的绩效，如 果按照这种传统的模式资源相对公平的分摊在每个人的头上。各种销售模式和方 法都在尝试阶段，一个有效的销售人员的成长需要一定的培训，培养，及市场的考验，在如今各行各业招聘难的前提下， 人员的留存也是一大困难。虽说铁打的 营盘流水的兵，但人员在未产生绩效时就流失，这对公司前期无疑是一种打击， 并且造成成本的浪费。这种模式也有它的可行性，但前提是在于有一套良性的销售模式做支撑。对于

7、公司现在处境来说，前期的成本太高，但是在未来，当我们实现某一销售渠道 建立并日趋成熟时，这种模式便能很好的发挥出来。专攻型队伍接下来谈谈专攻型队伍，我的设计点基于本人长时间在市场销售的经验，这 样的队伍是以结果为导向，降低人员成本，简单管理，容易复制，以及风险管控 强几大特点。首先人员的配备上，重精不重量，以相对较高的薪酬待遇来吸引人 才，用给予大部分人的资源有效的给予这少数的人。人员配备有5人左右即可，主要分为两个方向，一个是发展更多的渠道，另 一个是直接进行公关。这里的渠道指的是帮助我们分销的关键人，比如开发各大银行的客户经理、 高档会所的客户经理、协会的负责人、以各种高端为中心来开发。而

8、直接进行公关的。主要负责关系网及人脉网的建立， 并建立出一个巨大可 供持续开发的客户群，每周基础以每人100人左右的陌生客户为标准。准确快速 的把客户分为4个等级以备开发。而真正进行谈判、促成的 12人足矣。这些人员的薪酬以300015000元不等，根据个人情况来制定，制定标准主 要依据销售经验，现有客户，市场开发能力，公关能力高低，以及形象来制定。 人员的成本看似和传统型的队伍差不多， 甚至有可能更高，但这所产生的效应却 大不一样，在公司的角度来说，人员的简单更有利于直接的管理， 所有的管理手 段都更加直接有效，这样的队伍对于公司来说风险更于管控， 危机更容易及时处 理，考核更加灵活直接，而

9、且结果上更会是显而易见的。 所以难点在于在前期人 才的吸引上更加倾向于同业纳贤、 引荐等、人才能力的把关也至关重要。好的销 售人才本身是不愿意浪费时间的，所以一试便知能力高低。好的销售人员的能力 各有千秋，把合适的人放在合适的岗位上就显得尤为重要。小结：这两种人力架构其实是需要同步进行的， 但前期的主要力度放在专攻 型队伍上，这样能够加速我们销售。人才的吸纳是高绩效的前提，所以在前期筹 备中这也是值得我们花时间、花成本去做的事情。3.2 建立销售平台建立销售平台就和建立两套销售队伍的模式一样，传统的模式我们都会一一 尝试，这里暂且不表，主要原因在于公司现在没有可用的数据做参考。 这里主要 说说

10、支持专攻型队伍的销售模式。专攻型的队伍主要能力和主要工作内容就是公关，这里指的公关是为公司建 立出强大的人脉网络，而这些人脉网络是有要求的，直接来说是可能成为我们客 户或者转介绍中心的。就像之前谈到的，每周每人以100人的陌生客户进行开发， 而传统销售每周每人能够建立 20个陌生客户以实属不易。这样的速度是传统销 售、传统模式无法比拟的，这里需要引用一些新的概念，一个是资源整合，一个 是客户共享，另一个是客户参与经营。资源整合的概念很大，简单来说，我们是站在企业主的角度去考虑问题， 主 要是联合各行各业的企业主，共同开发市场。这个概念有点“人人为我，我为人 人的味道”，但这种模式更容易以生存。

11、这需要实际案列来说明。另一个就是客户共享，这是建立在资源整合基础上的，不难理解，客户就是 一种稀缺的资源，资源整合的其中一部分就是分享客户，而分享客户不是引荐， 而是看各家公司的能力及实力了， 这也就是公关人员存在的重要性。在这里需要 说明，之所以成为公关也是因为这里会产生大量的公关费用，这种公关费用并不是指吃喝送礼，而是结识这些准客户的“门票”。举例说明：比如一场质量较高 的企业家培训，学费为9万元，参与人员超过千人，除去异地、低端人群 30%, 留下的大多是有购买能力，有合作能力的人。如果以企业主来说，除了他本身可 能成为客户之外，如果企业面对的客户也是中高端人群， 那么客户的数量是倍增

12、的。如果企业主对于我们的项目感兴趣， 同时也可以参与经营，这里就涉及股权 的分配，而这里的股权并不是公司的股份， 而是我们共同建立一个销售平台， 比 如体验店、旗舰店等，这就能够让客户除了作为我们的消费者外，同时成为我们的分销中心，并且我们也能以最低的风险，最少的成本开辟另一市场，也能更好 的为品牌做宣传及推广。具体操作及办法，这里暂且不表，主要原因在于公司的 发展意向及前期的筹备工作。3.3 数据收集、分析在从事市场销售活动过程中，我们需要及时收集各方资料，这些资料将作为 未来制定销售目标及销售手段的重要依据。 另外除了数据之外，我们应该全面系 统的把握客户数据，除了业务人员本身进行跟进外，

13、我们还要系统的管理客户的 资料。3.4 建立运作体系在前期的筹备工作当中，建立运作体系也是非常重要的，这个运作体系主要 指的是日常销售活动的管理。新人培训新人的培训分为两大块，一块是专业的知识，在这一块当中，全体人员都需 要进行培训，用时不超过3天，主要需要培训面：1认识公司；2介绍规章制度；3介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等；4学习产品的相关知识；5企业的文化、价值观和目标的传达；另一块就是销售能力的培训，前期可以以研讨的形式开启，重结果不重形式， 以思路分享、案例分享为主题，并围绕案例、思路展开讨论。后期销售培训就要 以教、练的方式来，形成系统化。除了教之外，

14、更重要的是练，所有销售当中遇 到的问题，只有在实际的销售过程中去学会解决， 所以由一个带一个的在市场中 学习。目标管理目标管理是细化到每个销售人员头上的， 每个人的目标是不一样的，根据能 力、薪酬、经验及资源来量化。所以应单独进行目标的制定。目标管理当中的计 算方式主要使用：每日开发量*实际每月工作天数=每月开发量目标收入-底薪=每月提成目标提成换算成实际的销售额主要在于激发销售人员对自身收入的要求，让目标量化、具体化。活动量管理除了要求每月的业绩目标外，更多的要追踪到每日的活动量的管理， 而活动 量的管理，可以使用工作日志，可以是电子版的，但是每日都必须填写，当天的 活动报告，每周目标、当日

15、陌生客户拜访数、约见情况、客户级别分类、电话拜 访数、已认识的客户跟进数、跟进情况、客户资料补充、当日销售情况等等。每个工作日的早上回公司打卡进行每日工作梳理，递交前一天的工作日志。10点之后出去进行销售活动，6点进行一次电话汇报。PEP面谈PEP面谈主要就是训练活动量管理面谈辅导， 这一块主要就是进行目标管理 的跟进，根据设定的目标，分析当下的销售情况，找出并解决存在的客观问题或 者解决心理问题予以激励。PEP面谈是非常重要的，因为目标制定之后是不能够 改变的，而能改变的就是追求目标的这个过程，而销售的管理工作最重要的就是 及时的把握销售的方向，加速销售的节奏。客户管理客户管理需要把所有的客

16、户资料，也就是销售人员每日的工作日志进行汇 总、入档。而管理人员要清楚每个客户的情况，除了销售人员的跟进外，公司管 理有责任有义务对客户进行销售活动。考勤管理工作内容决定了销售人员的时间不确定性， 所以在考勤管理方面我们实行早 晨打卡制，因为每天的销售工作时间可能跨度比较长， 有的销售时间可能会在晚上，所以下午下班不需要回公司打卡。 为了能够更好的管理，销售人员每日填写 的工作日志就显得尤为的重要了。薪酬管理薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞 争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才

17、的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致会议管理每周六的下午进行一次经营会议，会议的主要内容是依据当周的工作情况进 行总结，分析并解决销售当中的问题，并进行下一周工作的安排。会议必须严肃 对待，所以会议管理工作要做好。品牌宣传管理品牌宣传这点在整个公司的运作过程中是个侧重点， 但也相当重要。前期公 司节约成本既不需要专门设立这个部门， 也无需投入资金在这块，好的销售渠道 也能为品牌宣传做帮助。所以前期的主要工作在于销售产品，和建立销售模式。4 .成本费用预算成

18、本计划这块目前只停留在预算这块，而目前主要的成本在于人员薪酬和公 关费用。因为没有过往数据为依据，所以首先需要尝试，但销售额和成本费用必 须是成正比的。前期的投入是必须的，是至关重要的，但一切的投入都要用在有 价值的地方。5 .风险控制风险控制计划这里主要讲的是针对本计划方案可能出现的风险，除了对可能的风险进行预估外，如何解决或及时控制也是本方案需要考虑的。首先此计划案可能出现的风险是从上至下的，也就是说从决策至执行，这个 过程中一个是市场管理，一个是销售平台建立。这两个方面最容易出现问题，可 能的风险太多，我们主要考虑的一个是成本投入的产出比，另一方面是长远规划。 所以在风险控制上重要性的先后顺序来：公司重于个人、品牌重于产品、方向重 于努力、结果重于过程。6.7.验收计划本方案仅凭我个人经验匆匆执笔，当中的工作计划都是以落地执行为前提 的，但真正执行的过程中也会有不同程度的问题出现，所以这份计划书只是第一稿