价值观评价及岗位绩效考核制度(2012.4.27)

1、价值观评价与岗位绩效考核制度试行第一章 总那么目的第一条为落实平台部关于绩效管理的相关要求，标准价值观评价和进一步完善岗位绩效 考核，以鼓励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力， 特制定本制度。适用范围第二条 本制度适用于盈佳世纪网络科技平台部以下简称“公司全体正式员工。释义第三条 价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观的评价，考查员工的行为表现是否符合“ nzr、甘用才之道。第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以 与考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。根本原那么第五条 层层分解，层层承诺，层层考核：自上

2、而下层层分解任务方案；自下而上层层承诺 绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。第六条 强制分布原那么：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原那么。第七条 组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。 考核周期第八条 所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。第二章 考核评价流程整体流程第九条 价值观评价与绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如以下列图表示：r*考核评价个人承诺人事记录考核评价IU/7绩效面谈第十条 方案沟通：各级干部在

3、规定时间内与下属详细沟通本年度公司与部门方案，让下属 了解公司的年度目标、策略、方案和政策，充分沟通部门与岗位的年度目标、策略和方案，并 达成高度的共识。第十一条 个人填报绩效承诺书PBC：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的根底 上，在规定时间内通过部门下发绩效考核表填 PBC新入职员工在转正后1个月内完成PBC第十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观的根底上，在规定的时间 内签署个人价值观承诺书。第十三条 沟通确认：各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内 确认PBC第十四条 PBC的调整：个人的绩效方案目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发 展方案

4、的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个 人主观因素，员工可以向行政上级提出 PBC调整申请，报其批准。考核评价第十五条 人事记录：各级干部与人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值 观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的根本依据 公司人力资源部门列入员工人事记录的工程包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级 与外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。第十六条绩效考核流程：注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业 务线或职能线负责人。第十七条 个人自评：员

5、工在各考核周期完毕后一周内对照期初PBC对各项承诺内容的完成状况进行个人总结与评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、工程经理和行政上级。第十八条 直线业务主管或工程经理考核建议：直线业务主管或工程经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。第十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评与相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。考核结果分为“ A、B C D四个等级，按正态分布比例原那么，员 工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布。第二十条隔级主管或矩阵主管被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考

6、核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。第二十一条行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反应意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。第二十二条岗位绩效考核等级名称与定义描述如下：等级名称定义描述A 杰出取得杰出的工作绩效，绩效结果明显高于其他人。B 合格根本实现工作目标。C 需改良与他人相比不能有效执行所承担的工作职责。D 需解聘在上一个考核周期被定级为C之后仍未明显提高。第二十三条价值观评价：以关键事件为根底，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。评价结果分为“ A、B、C、D四个等级，按正态分布比例原那么，各等级标准与分布比例见 下表，小规模部门排序

7、规那么与考核流程与绩效考核相同。等级名称价值观评价标准分布比例结果应用A 杰出团队成员的行为典范、品德模范20%内部宣传B 合格根本符合公司核心价值观与行为标准要求70%C 需改良对公司核心价值观认同度低，较多的负向关 键行为事件10%强制培训D 需解聘达不到部门工作要求，反起负面作用解除劳动关系第二十四条关于评分等级说明:评分区间等级90-100 分A级70-89 分B级50-69 分C级50分以下D级第二十五条小规模部门排序规那么与考核流程：假设某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。具体流程为：先根据本部门绩效考核结果

8、，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级按照组织 绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、 强制比例关于人数折算的规定；在此根底上，上级主 管按“ 271原那么即20%员工考核等级为A、70%为B、10%为C+D与各部门商定，确定分管部 门所有员工的最终考核等级。分公司除总经理以外的干部在分公司内部合并排序。第二十六条 绩效面谈：各级干部在考核评价后一个月内需要对考评结果为 A的人员进 行个人开展面谈，对考评结果为 C的人员进行绩效改良面谈，对考评结果为 D的人员进行辞退 面谈。对考评结果为B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在文档中有面谈记录。第二十七条各级干部必须在每个季度首月25日之前

9、完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价与绩效考核。结果应用第二十八条价值观评价和绩效考核的结果是绩效工资、奖金、薪资调整、股票鼓励、福利分配和员工开展等人事决策的根本依据。第二十九条岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用:岗位绩效考核等级AB+BCD奖金分配系数1.51.210.50说明：1、 组织绩效考核结果断定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定 其在部门内的奖金分配系数。2、直销人员、客户经营机构售前参谋以销售收入提成的方式发放奖金。3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放方法另行制定。4、奖金的具体考核实施方法见公司薪酬制度。第三十条年

10、度考评结果在年度薪资调整、股票鼓励方面的应用：应用范围年度绩效、价值观考评结果等级AB+BCD绩效/价值观调薪分配系数1.51.00.8-1.0/绩效/价值观股票鼓励分配 系数1.21.00.80/说明：1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数X 60%价值观调薪分配系数X 40%2、年度股票鼓励分配系数=绩效股票鼓励分配系数X 60%价值观股票鼓励分配系数X 40%3、具体方法见当年发布的操作细那么。4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。第三十一条年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按如下规定处理：应用工程年度绩效、价值观考评结果等级上年度考

11、评连续2年考评降职/级C/C淘汰D/DC/C第三十二条高潜力人才管理：公司将品行好并高度认同并模范践行公司价值观、工作持续取得高绩效、具有高开展潜力的人员列入重点培养对象。第三十三条“ C级人员管理：对于考评结果为 C的人员，其行政上级应负责指导该员工，并进行绩效跟踪与辅导，纳入下一阶段考核周期内的考核，帮助员工尽快改良和提升绩效。第三章 附那么考核申诉第三十四条员工如果对本期绩效管理工作过程或结果有重大异议，可以在接到正 式通知的 15 天之内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部门在正式受理后于 10 个工作日内 完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反应给当事人的隔级主管具体处理。 考核记

12、录 第三十五条 人力资源管理人员应与时维护系统中考核相关信息，各部门应在绩效管理 的全过程建立并维护好相关绩效档案与记录，人力资源部将不定期检查各部门绩效考核系统记 录管理情况。第三十六条 公司各级干部应严格按照考核制度和流程按时开展本部门的绩效考核与价 值观评价工作，与时进行绩效与价值观辅导与面谈沟通，做好面谈记录。 罚那么 第三十七条 各级干部不能与时、完整、准确完成价值观评价或绩效考核，视情况给予 警告、通报批评、罚款或其他行政处分。 生效、解释、修订 第三十八条 本制度自公布之日起生效。第三十九条 本方法的解释、修订权在人力资源部。第四章 岗位绩效考核实施细那么1岗位绩效考核周期1.1

13、 高级管理人员、客户经营机构总经理按年度考核。1.2 除以上人员外，均按季度进行考核，其中 1、2 季度合并考核， 3、4季度仍按季度执 行，年度完毕进行年度整体考核。2. PBC旨标设置2.1 PBC 指标设置方法：根据年度所在部门的组织绩效指标，制定员工的年度个人工作计 划，再逐步分解到各季度，进行季度岗位绩效考核旨标设置。2.2 财务旨标设置要求：根据员工所在岗位职责划分，有季度业绩旨标的人员建议设置季 度财务旨标，没有季度业绩旨标或不直接与业绩相关的人员不建议设置季度财务旨标。2.3 非财务旨标设置要求：非财务旨标应由员工所在岗位从事的实际工作得来，员工的工 作应对非财务旨标的结果有直

14、接影响。根据不同岗位的员工工作重点不同，非财务旨标应有所 区分。建议 50%以上的非财务旨标为量化旨标，即旨标结果为可衡量的。2.4 个人开展旨标设置要求：个人开展旨标即员工个人学习和成长方面的旨标，应对员工 的工作目标达成有促进作用。专家高级以上级别人员和管理者建议设置知识奉献旨标或人 员旨导方面的旨标。4.强制分布4.1 季度所有一级机构使用的强制分布比例均为组织等级为 B 的正态分布比例，即 A 为 20% B为70% C+D为10%年度根据组织绩效结果断定该组织内部年度岗位绩效考核结果的分 布比例。4.2 干部考核方案必须独立于员工考核方案之外单独设置，且考核的等级结果不可互相调 整。

15、季度可申请不设置 C/D 的考核等级，年度需按照组织绩效结果执行强制分布比例。4.3集团/股份职能部门经理在同一主管总裁下强制分布，无法产生A或C/D的，在年度考核时由主管总裁指定A或C/D的人员，报人力资源部审批确认。4.4 当季度最后一个月 15日后离职的人员必须参加该部门季度绩效考核的强制分布， 之前 离职的人员可以参加，但强制分布等级为 C+D的人员中离职人员不能超过50%4.5 当年度最后一个月 15日后离职的人员参加该部门年度绩效考核的强制分布， 之前离职 的人员不允许参加。5. 劳务派遣员工的考核劳务派遣员工在通过试用期考核之后，必须参加岗位绩效考核，如部门内劳务派遣人员多 于

16、5 人，可单独设置方案进行考核，假设少于 5 人，须纳入正式员工方案一起考核。 7变动人员的考核调动人员不参加调动前的部门的强制分布， 但调动前的行政上级必须线下给出其考核等级， 计算该局部绩效工资； 假设该员工在当季度最后 1个月 15日后调动那么仍在原部门考评， 下季度起 在新部门进行考评。8休假人员的考核8.1 如员工当季度休假满 2.5 个月以上可不参加该部门季度考评工作。8.2 如休假缺乏 2.5 个月仍需参加该部门考评工作。8.3 除特殊情况，例如全年病休的情形外，都应参加年度岗位绩效考评。 9劳动合同续订上年度绩效考核结果作为是否续签劳动合同的重要条件。10绩效面谈10.1在绩效考核结果发布后次月10日前，主管上级须完成对A、C类员工的绩效面谈，面 谈结果记录进入系统。C类人员的绩效面谈须有人力资源负责人参与。10.2在总部干部考核等级结果为 C的情况下，须由干部与专家管理部、人力资源负责人、 主管上级一起完成绩效面谈。机构干部考核等级结果为C的情况下，须将绩效面谈记录进入系统的