供应链物流战略框架 外文翻译

1、商业物流杂志，2005年第2期第26卷 27页供应链物流战略框架译者:资料来源译文出处: Theodore P. Stank ,Beth R.Davis , BrianS.Fuqate .Strategic framework for supply chain logistics ,JOURNAL OEBUSINESS LOGISTICS,Vol.26, No. 2,2005 27简介物流管理委员会最近将其名称改为供应链管理专业人员理事会。供应链管理专业人员理事会将供应链管理定义为对一切活动中涉及的外包，采购，转换，和物流管理活动进行规划和管理，包括与供应商的协调与协作，中介机构，第三服务提供

2、商，和客户以方便整合公司内部供应和需求管理（理事会的物流管理， 2004年）。物流管理，源引供应链管理委员会。是这部分供应链管理计划，实行，并控制高效率，有效正向和反向流动及储存货物，服务，及相关信息之间的联接原产地和出发点消费，以满足客户的要求。物流管理委员会更明确清晰的定义供应链管理是从更广泛的构思角度出发，“物流外包公司”（ 兰伯特2004年;朗伯，库珀和pagh ， 1998年，第2页）。最近的研究支持这个构想，描绘单片机作为一个战略层面上的概念，门策等人。（ 2001 ） ，例如，考虑供应链管理成为"系统性的，战略性的协调，传统的业务功能在一个特定的公司和整个企业内部供应链

3、，为施行提高长期绩效，就个别公司和供应链作为一个整体"（第18页） 。兰伯特，库珀和pagh （ 1998 ）突出单片机作为一体化的关键业务流程整个供应链的目的，增加附加价值，为客户和利益相关者。重点分别为这些定义是，该计划的目的是供应链管理是建立战略综合发展体系优势获得了总价值交付给最终用户。观点战略相对单片机的出现，从波特的概念化的价值链和价值体系（ 1991 ） 。EOGISTICS杂志，第26卷，第2期,2005学报 31物流及供应链管理应用架构角色的供应链管理和物流可以探讨该架构内的战略框架图，以下叙述最近的资料支持，从学术的角度最终研究命题相关的每一个细胞的框架，主张单片

4、机从物流中分离出来，具体来说，我们讨论如何构建企业战略，可以通过影响供应链来影响供应链方向上的战略水平。供应链的方向，就是透过供应链管理，其中对如何把资源投资在发展物流业竞争力建立重点物流能力影响上。公司策略确定企业竞争的营业范围，但是每项务使用不同的方法的战略管理体系，因此，可自由采取个人取向。供应链管理的战略规划范例表明，选择的方向就是依赖强大的硬件，基于外部环境（定价就会越高，并nathanson 1978年;英里与斯诺1978年） 。波特的五力框架，可以用来解释一个事业群的战略方向选择（波特， 1980 ） 。波特解释说，主要的环境条件，其中包括竞争力较劲时，新入行的客户与供应商的议价

5、能力，以及是否有替代产品，影响产业结构。公司内部的一个产业，因此，会采取不同的战略取向来应对复杂和动荡环竞反应强度。由于商业环境变得更加复杂和动荡，企业越来越探索合作组织结构和准则获取效率和效益（ achrol 1997 ） 。一个传统方向，已被越来越多探索，在文献上是一个供应链导向。供应链中的定位或SCO ，被定义为"认同一间公司系统性的，战略性影响活动及过程参与管理各项供应链控制" （门策等人， 2001年，第14页） 。供应链中的定位不同于其他的方向，如作为客户导向，产品导向和竞争导向（加蒂尼翁和xuereb 1997年） ，因为它强调系统性的观点伸展超越焦点事务所包

6、括协调业务流程和控制与其他成员的供应链活动为目的，正是为了营造在战略优势的基础上月底的顾客价值收支。具体地说，一个公司实施SCO将表现出不同程度的下列各项影响（门策等人， 2001年，第10页） ：1 系统的方法可以作为一个检视渠道整体，并且管理总流量商品库存从供应商到最终客户;2 用战略眼光看待侧重于合作努力，以期同步并衔接运输公司和企业间的业务和战略的能力，成为一个统一的整体，以及3 以顾客为本，以创造独特和个性化的顾客价值来源，从而达到客户满意度。Porter' s五力量框架也许被用于解释SCO (搬运工日趋增加的流行1980)。日益严重复杂性和动荡环境已迫使这些企业跨入其它领域

7、以衰减风险，在发达经济体，产业协作行为代表的SCO组织，（埃伊约1996年，门策，闽，并zacharia 2000年;图奥米宁2004 ） 。加剧了全球性的竞争压力。32 stank ，戴维斯，并fugate替代品在这些各种各样的产业的附加值已逐渐自动产业化，电器化和耐用消费品和被包装的物品增加了顾客选择权衡的力量，创造一个变量在定价上强迫把重点放在成本以减少风险。在这种情况下公司往往寻求杠杆资源的其他供应链环节生存（ geoffrion和权力， 1995年） 。原始设备制造商，例如，跨越了他们的制造业并且与使用技术例如TQM， JIT和VMI的那些的后勤学过程使他们的供应商驾驭成本降低和创新

8、(Bowersox、Mentzer和Speh 1995年; 股票、Greis和Kasarda 1999)。此外，许多公司已经采取技术，如协同plamting预报与补货（ CPFR的） ，以提高它们对于客户的了解，以便加强效益。更加注重对客户和供应商需要巨大的协调水平和协作。因此，我们提出以下的研究命题：过往资历认可1：强度越大或将来的威胁，高层次之间的竟争者，新加入者，客户的议价能力，供应商讨价还价能力，并以产品或服务，更是事业群将面向整合整体供应链网络。根据供应链管理角度，结构选择，协调战略职能和程序的前提是自由战略方向。SCO采用的系统方法可以检视供应链作为一个整体，和管理的总fiow商品

9、库存，从供应商到最终客户它还从战略的角度更加侧重相互间的合作努力，以期同步并衔接运输商和公司间的业务和战略的能力，成为一个统一的整体（门策等人2001年） 。确认双方系统性和战略性的影响，商业股和SCO组织将评估客户。产品和竞争对手的投入，以协调和组织内部职能和流程与那些所提供的外部供应链实体，来提供最好的价值，以顾客以及个人成员参预供应链体系（宁， closs ， stank 1999 ） 。因此，通过SCO组织线索的业务单位，以实践供应链管理，其特点是作为一体化的关键业务流程包括客户关系管理，客户服务管理，需求管理，履行订单，制造业fiow管理，采购。产品开发，和商业化，和效益全面提高的组

10、织网络，从最终用户通过原来的供应商提供的产品，服务和信息增值，为用户和利益相关者（朗伯2001 ） 。过往资历认可2：等级越高，供应链的方向，在企业内部的层面上，更大的集成水平的关键业务流程，全国的组织网络从最终用户通过原供应商提供的产品，服务和信息增值，为客户及利益相关者（即单片机） 。一个企业部进行整合，关键业务流程供应链中寻求竞争力优势发挥杠杆作用的表现，个别供应链实体，以优化创造顾客价值。由此产生的受益对象是所有企业在供应链中，根据其每个月底的最终客户价值贡献。因此，供应链流程的整合与再造要着眼于提高整个过程的效率和有效性于整个供应链（朗伯2001 ） 。由于降低了成本和提高价值创造，

11、实施供应链管理是一个竞争优势的来源（卡琼2004年; christiaanse和库马尔2000年;朱兰德和舒慈1983年;麦克德玛特， franzak ，而且很少1993 ） 。 商业物流杂志，第一卷。 26日，第2,2005 33过往资历认可3: 越多的战略管理一体化进程，全国各地的供应链网络(单片机） ，更大的竞争优势，取得了整个网络创造价值.确定战略方向及其互补性居于业务单位级别（例如，SCM组织）客户资源的专业知识，但是，发达国家在职能的水平。物流功能界定供应链管理侧重于资源或专业知识，增加了各种移动商店活动用于创造客户价值。移动/商店活动必须由任何公司具体行动，不以企业内部为导向，而

12、简单的成绩并不作这样活动的核心能力，也没有理由增加资源投资。在以公司为基体的SCO, 但重点在所有活动，是超出公司包括一体化的fiows全国性的组织网络。提高了复杂性和风险，相关的协调，如延长工序增加的重要性无缝流动的产品，服务，信息，金融交易，转移焦点，后勤服务，以运动和储存活动和过程扩大到综合性工业企业的全系列供应链参与者（宁，closs ， stank 1999 ） 。因此，过往资历认可4：越是在SCO组织的业务单位，更大的重点物流协调运动和储存活动的供应链成员一个关键的前提基于资源是资源投放实行战略的关键所在，方便功能的权限。假设公司认定，这一发展的内在物流的专业知识是一个关键的权限须SCO组织实施，结构后勤学通过投资提供在要求执行移动或存放活动的能力。后勤学界定义了宽泛的概念：以客户为中心，时间管理，整合，信息交流和评价，briefiy定义见下文。以客户为中心作为物流能力已经广泛地探讨在物流文学（见比如宁， closs ， stank 1999年;林奇，凯勒和ozment 2000年;门策，闽，博比特2004年; morash ， dro