事业部制下的财务管理体制与模式

1、事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式:事业部制事业部制是企业按照所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客 (市场 等来划分部门, 在企业内部设立若干事业部。 每个事业部之间独 立核算, 在企业内部的经营管理上拥有自主性, 各事业部既是受集团总部 控制的利润中心, 具有利润生产和管理的职能, 又是产品责任单位或市场 责任单位, 每一个事业部就是一个利润点, 对产品设计、 生产制造及销售 活动负有统一领导的职能。事业部制的突出特点是“集中决策,分散经营” 。它的优点是: 1. 充分授权,自主经营,增强产品专业经营力量。把最大限度的管 理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的政策

2、和制度,自主经营, 有效调动人、 财、 物等资源, 将个人技术和专业知识在生产和销售领域得 到最大发挥,提高劳动生产率和产品竞争力。2. 纵向整合,快速响应,增强企业内部竞争活力。按产品、地区、 顾客(市场等组建事业部,尽可能减少组织机构及业务界面,缩短办事 流程,最大限度地提高工作效率。3. 横向协同,资源共享,有利于实现集团内部资源最优配置及整体 利益最大化。 将职能部门与业务经营部门的明确分开, 各事业部共同分享 职能部门的管理资源,促使集团效益最大化。随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈,国内部分企业1开始尝试事业部制这种企业组织模式, 以解决企业内部业务过多交叉、 职 能部门

3、庞大、 层次多等问题, 都已取得明显成效。 中国美的集团的巨大成 功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格,但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。 但从实际运作过程中看, 事业部的独立核 算具有相对性, 诸如对资金运作、物资采购、 法律咨询、公共关系等业务 活动仍需由集团统一管理。 为此, 对于事业部财务机构的设置存在一定灵 活性, 如何对其进行财务职责定位、 权限划分, 将会直接影响事业部财务 运作的效率及质量,进而影响组建事业部的成效。(一事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模式:集团财

4、务委派制 (以下简称委派制 和事业部隶属制(以下简称隶属制 。第一种模式委派制下,财务机构隶 属集团总部财务, 财务经理由集团总部财务直接委派, 财务人员在行政上 直接接受集团总部财务的领导, 但在业务上直接隶属于事业部部长, 必须 从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。 第二种模式 隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门, 财务经理由事业部部长 直接任命, 财务人员在行政和业务上均受事业部领导。 换句话讲, 委派制 仍保持了财务的一级核算模式。 隶属制下则将财务一级核算模式改为财务 二级核算模式。通过调研及论证, 笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。 其理由2如下:1.

5、减少财务工作层面,提高财务工作质量及效率。财务核算工作的 一大特点是具有可复制性,它可根据主体不同产生不同主体的财务报告 (表 。委派制下,各事业部的财务报表等核算工作可实现由同一财务人 员对口不同事业部进行核算完成。 大大节省人力、 时间及工作流程。 但隶 属制下, 由于各事业部财务在行政上相对独立, 分属不同事业部管辖, 在 业务上不会实行统一管理, 同时与集团总部财务, 也形成了业务上的上下 层级关系, 因此在这种体制下, 一项工作很自然由上到下面形成 N 个层面 (N 个事业部组成,即先由总部分配到事业部,再由各事业部上报总部 由总部进行汇总, 人员及工作环节、 流程都需相应增加。 结

6、果是由 N 个财 务人员负责核算 N 个事业部的财务报表。 形成典型的二级财务核算管理体 系。以统计印花税为例。 在委派制下, 可由集团总部财务一人负责通知各 事业部下的相关职能部门进行填报, 各事业部下属相关部门均对口总部财 务一人。 但在隶属制下, 通常工作流程是:先由总部财务通知到各事业部 财务, 再由各事业部财务下发通知到所属职能管理部门, 然后由每个事业 部财务负责统计各自的印花税再上报总部财务, 总部财务再进行汇总。 与 委派制下的工作流程相比, 组织层级及工作流程 N 倍增加, 工作效率及质 量大大降低。2.加强集中管理和监督,确保财务的独立性和公正性。委派制下事业 部的财务机构

7、具备双重身份, 一方面, 可贯彻执行集团总部统一的财务政3策和财务制度; 另一方面, 在对事业部财务运作过程实施控制与绩效考核 中, 能客观真实地反映其会计信息, 同时能避免因坚持原则而遭受不公正 的待遇。 但对于隶属制下的财务组织形式, 可能会出现因确保利润目标而 不执行统一财务制度及政策, 以及存在调节利润的情况, 直接影响财务信 息质量等。以编制年度预算及上报财务报表为例。 委派制下, 负责该事业部的财 务人员, 由于属于集团财务, 其绩效考核等与所负责的事业部无关, 基本 会如实编制预算及实际报表, 不存在调节损益的情况。 但隶属事业部制下, 集团总部财务和事业部财务由于属不同部门,事

8、业部财务可能会因考核、 事业部领导指示等原因出现隐藏或虚报利润的情况发生。3.避免本位主义, 有利于财务信息的沟通与传达, 确保财务的整体性 和完整性。 通过与隶属事业部制下的财务人员进行交流, 我们发现本位主 义是严重是影响整个财务体系效率运作的主要原因。 而隶属关系的不同是 产生本位主义的根本原因。 委派制下, 因同属一财务部门, 在执行力度及 信息传递上都不会存在障碍或阻挠。 但隶属制下, 虽属同一财务系统, 因 隶属不同部门, 各自为政。 在信息传递及执行力度也会大打折扣, 不利于 工作的展开。以税收筹划中高新技术申请财政补贴为例。 委派制下, 一般会由专人 负责对口各事业部的高新技术

9、申报。 隶属制下事业部财务则由可能因缺少 相关职能及信息, 可能会造成漏报。 笔者所调研的一公司事业部情况就属 上例。 因财务实行隶属制, 而错过了申报国家对高新技术的财政补贴机会。4这在委派制下一般是不会发生的。 此外, 在分摊共同性费用上也会因机构 设置的不同带来不同的结果。 委派制下, 共同性费用由总部按授益比例分 摊到各事业部。 在隶属事业部机构下, 有可能出现各自为阵, 各自申请减 少共同性费用分摊以及拒收费用的现象也会时有发生。总之, 财务体系相对与其他组织体系是一个相对独立的运作机构。 委 派制下没有改变财务机构的整体性,同时避免财务工作中本位主义的产 生。 隶属事业部制可能会造

10、成本位主义, 从而带来财务系统信息不对称性、 重复劳动等一系列不良影响, 最终影响财务体系的有效运作。 正是由于上 述原因, 纵观当前国内各企业事业部制, 事业部财务体制以实行财务机构 委派制的据多。 为此, 笔者认为:事业部下财务机构的行政隶属实行委派 制要优于隶属制。(二事业部财务管理权限划分问题合理地分配集团总部财务与事业部财务的管理权限, 是决定事业部运 作良好与否的关键环节之一。 同时, 事业部财务管理权限的划分会直接影 响其财务职责的定位。 笔者认为, 事业部财务管理权限应更偏重于内部管 理层面,如:经营策划、产销管理、费用审批、考核奖惩等,对于资产运 作、税收筹划、资金等所涉及的

11、权限可由总部财务统一进行管理。为此, 建议以下财务管理权限需由集团总部归口管理:1. 集中筹资、融资权由集团总部统一筹集资金, 享受团购优惠政策, 使筹资成本和风险降 为最低。 各事业部实行有偿使用各项资金, 并按规定向集团总部报送模拟5现流量表。 2.集中投资权、收益分配权 集团总部在充分考虑效益性、风险性、安全性、整体性和合理性基础 上， 进行统一投资决策， 有效规避财务风险。 集团总部统一收益分配制度， 从而兼顾集团总体发展及各方面利益关系， 避免事业部间相互侵占、 挤吃 的现象发生。 3.集中资金调配权 统一资金管理降低资金成本及控制低效使用。 由集团总部统一银行关 系，建立内部银行，

12、统筹安排，合理调节资金，加速资金周转，降低财务 费用及财务风险。 同时也利于各事业部资金时间价值观念， 提高资金使用 效果。 4.集中发票购领管理权 发票管理涉及企业的纳税。 由集团统一负责发票购领和解缴税金。 各 事业部所需发票到集团总部领取。 除上述权限外， 集团总部财务还可根据各自实际情况及要求， 分散其 它内部管理权限，如：价格审批权、费用审批权、预算审批权、固定资产 购置权、考核奖惩权等，而非一概而论。 （三）事业部财务职责定位问题 事业部财务职责的定位可以是全面的也可以是有侧重的。通过调研， 笔者认为：从高效精简的角度出发，应选择后者，即将事业部财务职责重 点放在损益预测、成本改善

13、、盈利能力策划等方面，其它常规性操作事项 6 由集团总部财务统一管理。其中包括：资金运作、物资采购、资产运作、 会计报告等业务。 届时将相关成本、 费用等可按一定比例分配于各事业部， 这将会使事业部的财务工作重点明确， 有利于其目标的实现。 事业部财务 应尽量避免成为“五脏俱全”的财务机构。以下是某企业 XX 事业部财务 职责分工， 1-2 项为其事业部职责外， 除 其余事项均由集团总部财务统一 管理。这是一个极典型的侧重事例。在实际运营过程中，各企业可根据自 身管理特点及要求加以增减，以满足自身需要。 序号 业务 业务细类 宏观经营环境 预算计划管理 生产经营分析 经济效益评审 降本增效 中

14、长期财务预测 成本及价值管理 成本费用管理体系 协力费率管理 财务系统策划 税务管理 采购核算管理 序号 业务 业务细类 序号 业务 业务细类 长期股权投资管理 对子公司管理 固定资产管理 保险管理 销售核算管理 钢铁产品委外加工 9 销售财务 制造单元互供 钢铁产品外采购 自产钢铁产品 会计政策 年度财务决算和年度 报告 会计统计 会计报表 会计内控 统计报表 资金平台 票据管理 账户管理 资金管理 外汇管理 信用管理 营运资金管理 财务风险预警 1 预算管理 6 8 资产管理 2 3 4 5 成本费用管理 财务信息系统 税务管理 采购财务 7 此外，事业部职责定位还与其行政隶属密切相关。如

15、：在委派制下比较容 易实现上述定位。 若采用隶属制模式则较为困难， 或有可能是最初设想是 有侧重的， 但实际运行过程中， 其职能会逐渐扩大， 最终形成 “五脏俱全” 的财务机构。 究其原因根本为行政隶属所产生的本位主义的结果。 一方面 上级财务机构从本意上不愿意承担外单位（事业部财务）的相关职能。另 一方面，由于人们的惯性思维，通常认为与事业部财务相关的事，都应找 事业部财务。 此外， 事业部其它职能部门的职能定位经常会与财务的功能 定位不匹配，因从传统观念上讲，财务是跟着业务走的，财务的许多职能 7 会随着业务职能划转而滋生出来，长久下去最终可能形成“五脏俱全”的 财务机构， 违背了最初事业

16、部财务只侧重财务经营管理的设想。 伴随着而 来的是工作的重复、人员的增加、流程的延长等等，由此也可证明，为更 好运作事业部财务职能，事业部财务也应从优选择委派制。 （四）对子公司由谁管理的问题 在调研中，笔者发现，以产品划分事业部的企业，会将生产同类产品 的子公司一起委托其事业部进行管理。 其理由是生产同类产品。 这只是对 事业部定义的字面理解， 但在实际运行过程中不难发现， 事业部在其中的 角色往往是二传手的作用，结果是增加业务层面，降低工作效率。以财务 系统为例， 由于事业部财务职能是有侧重的， 而子公司财务则是全方位的， 这种职能上的不对等， 势必造成事业部无法对其进行全面管理， 最终递

17、交 给集团总部财务进行决策。 而这种业务层面上的周转是无意义而言的。 为 此建议企业集团对其子公司直接进行管理， 无需硬性地按产品分类由事业 部进行代管。 三、结论 通过上述分析， 笔者认为， 事业部下财务管理体系模式应遵循以下原 则： 1.在行政关系上，委派制要优于行政隶属制。当然，每个企业在考虑 事业部财务机构的设置是选择委派制还是隶属制， 还应根据企业自身的实 际情况及目标而定。 2.在管理权限上， 须将集团总部的职能定位在全局性问题上， 进行集 8 中决策。 发利于各事业部共同分享职能部门的管理资源， 促使效益最大化。 对于内部管理权限，可放权由各事业部决策。 3.在职责划分上， 应侧重预算管理、 成本模型测算、 产销预案的策划。 同时， 将产品的营销策划并入财务职责中的预案策划， 充分将营销预案与 年度预算合二为一，提高预算