沿海高速公路某段工程成本动态管理案例

1、沿海高速公路某段工程成本动态管理案例 本章分析的是沿海高速公路沧州歧口至海丰段第七合同段的项目建设成本控制案例。该案例由国内最大的基础设施民营企业A公司施工，工程总额3.7亿元，工期36个月。施工内容包括了道路、桥梁和涵洞；施工地形处于沿海滩涂区；施工区域涉及农村和企业。可谓典型的高速公路施工项目。第一节 工程概况和成本管理基本情况 一、工程简介 沿海高速公路沧州歧口至海丰段位于河北省沧州市东部渤海湾的顶部，该段的建成将加速沿海高速公路的贯通，实现黄骅港向北与天津港、曹妃甸港、秦皇岛港和向南与青岛港、连云港的快速连接。项目主体工程（含路面）共分为八个施工合同段。本章分析的第七合同段起止桩号分别

2、为K48+450、K62+200，共长6.875 km，包括大桥1座，中小桥4座，14 m涵洞5道，路基5.693 km，路面13.75 km（含另一标段一部分路面）。施工段地处沿海地区，沿线沟渠纵横、水网密布，全线地表长期积水，地下水位较高，路线经过鱼池、虾池和盐场，控制路基高度的主要因素有河流、被交叉道路、城镇规划等诸多因素。工程造价为3.7亿元，工程起止时间为2008年11月份至2011年11月底。主要施工内容和环节包括：(1)路基土方工程挡水埝：82 637 m³立方；清淤：170 782 m³；填前压实：218 112：垫层：灰土垫层，16 276 m³

3、；中砂垫层79 023 m³；砂砾垫层22 352 m³；软基处理：直径10 cm的袋装砂井，81 115根827 767 m；直径50 cm的水泥搅拌桩，29 204根292 099 m；直径40 cm CFG桩，9 484根141 328 m； 路基填筑：544 787.75 m³；土工格栅：232 551 m³；防水土工布：199 337 m³。(2)路面工程路肩石：2 907. 67 m³；基层：二灰土底基层(18 cm) ,428 952 m³；二灰碎石基层(18 cm),373 621 ；水泥稳定碎石基层(18

4、cm)，403 181 ；二灰土底基层(16 cm),36 981；二灰碎石基层(16cm)，36 114 ；水泥稳定碎石基层(16 cm)，352 37 ；透层，36 189；黏层，40 500 ；SBS防水层，739 255 ；AC-13C(4 cm)，96 750；AC-16C(6 cm) ,300 070 ;AC-20C(6 cm),83 480 ;ATB-25(10 cm),35 746。(3)桥梁与涵洞 ；大桥，63O m/1座； 中小桥，190 m4座； 盖板涵，5道。（4)其他工程片石护坡、格网防护+片石护坡、预制块全防护，11 222 m；拦水带，6 042 m，泄水槽，30

5、9道；踏步式泄水槽，5 611 m；砂砾盲井，168.3 m；改路(23 cm)混凝土，4 982 。二、施工组织基本情况设立项目管理部和10支施工队。具体分工情况如表8-1、表8-2所列。表8-1 项目部人员配备表 部门人员工程管理科技术质量科物资供应科机务安全科财务统计科中心试验室综合办公室业务人员4425443部门负责1111111项目领导3（项目经理、总工、质监工程师）合计36表8-2 施工任务划分表序号 施工队伍 施工任务 1 路基一队 负责K50+550K51+400段路基工程施工 2 路基二队 负责K51+40K52+577段路基工程施工 3 路基三队 负责K53+800K55+

6、500段路基工程施工 4 路基四队 负责K55+550K57+000段路基工程施工 5 路基五队 负责K48+450K62+200路基工程施工 6 桥梁一队 K53+450青锋盐场卤水沟大桥施工 7 桥梁二队 全线中小桥及涵洞工程 8 路面队 负责K55+OOOK62+200路面工程施工 9 综合施工队 负责本合同段内附属工程的施工 10 测量队 负责全段的施工测量及沉降和位移观测 三、成本管理概况1成本管理人员主要由项目管理部工程管理科和财务统计科负责，工程管理科确保施工方案尽可能低成本，财务统计科负责成本核算和分析。同时，每个施工队有一名负责上报工程物料和人工消耗情况的信息员。 2成本管理

7、方法 施工过程的成本控触，主要采取内部承包的方法。根据业主提供的施工预算，将成本分配到每个工序，然后组织内部竞标，将各工段和工序分别承包到各施工队。对无人竞标的标段和工序，由项目部管理队直接管理，雇佣外来施工队，按工程量计价，参照市场一般价格签订外包合同。其他辅助工程按照市场价格租用机械和雇佣工人完成。 材料采购成本，主要采取货比三家的办法，控制材料单价。 项目部管理成本，主要由项目经理按照公司制度自主控制。3成本管理流程 财务统计科根据业务预算，根据公司内部的人工费和机械租赁定额以及施工设计方案，制定施工预算。按照这一预算，将成本分配到各个工序和工段上，组织内部和外部承包。实行承包后，由技术

8、质量科抓好质量控制，避免施工队伍为降低成本而达不到质量标准。在施工过程中，登记两本账本。第一本按照实际发生的支出记账，第二本在实际支出的基础上，按照施工队信息员提供的直接费用支出计算施工成本。这一核算方法主要是为了避免在承包工程结账前，低估工程成本。每个月根据第二账本计算的施工成本，与已完成工程的业主预算和企业施工预算相对比，分析成本差异的原因，采取相应的管理措施。成本管理流程如图8一l所示第二节 成本动态管理方法的应用 一、动态管理方法的应用过程 在项目1施工到软基处理阶段时，集团公司决定以此项目为试点，向项目管理部派出成本控制试验工作小组，试验采取新的成本控制方法，拟在试验成功的基础上，在

9、全公司推广。工作小组采取了作业成本法、净值法来加强成本控制，并利用计算机辅助手段，使用Microsoft Project软件进行核算、分析控制。首先使用作业成本法和净值法对前期工程成本进行了分析，通过分析，既可以找出前期工程成本控制中的问题，又可以发现原有成本管理体系中存在的问题。分析过程也是新的成本控制方法的应用过程。具体做法是：（1)进行任务分解，即建立WBS。 把整个工程按施工组织设计和工地实际情况分解到每个工序、工段。工序的划分以某种机械或人工投入的连续性为基础，即某种机械或人工不以其他步骤间隔投入的连续性，从而实现按资源投入确定工期计划。共划分工段、工序600多道。将截至目前的施工过

10、程划分为以下工序，如图8-2至8-10所示。 然后需要录入每种资源的性质（工时或材料），并设定好机械或人工的工作效率（每工时工作量）。如图8-13所示。然后在每个工序中选择所需的资源，并根据每个工序的工作量分配资源数量。这样，每个工序的工期进度也相应计算出来了。(3)设定每个工序间的任务先后承接关系。设定这些关系是为了可由工程初始时间和各子工序的工期（单指时间长短），自动生成各工序的开始和完成时间，以实现计划的动态管理并能够计算关键路径（决定工程最短完成时间的工程序列，对总工期和成本有重要意义）和可利用的空余时差。设置方式如图8-14所示，便道施工第二层的施工以第一层的结束为条件，关系即为“完

11、成开始”，则第一层工期延后时，第二层的开始时间自动后推，生成新计划。（4）录入计划成本基准数据如图815所示，把计划数据保存为比较基准。这一过程实际是重新编制直接成本预算的过程，由于是以必要工程量为基础编制预算，充分体现了预算的合理性。（5）录入实际数据由于财务核算并不是按工序、工段进行的，因而做了大量的成本采集工作。翻阅了全部的领料、工程进度报告单、工资发放记录表、机械使用登记表、外包合同等原始记录，并走访了全部的施工队，对部分数据进行了实地核实。在此基础上，根据工程日报表整理并录入了各工序的实际开始、完成时间，进一步根据每个月的成本分析表录入了人、机、料的投入数据，但许多资源投入只能根据成

12、本分析表上的总数和外包合同的内容进行推算。录入实际数据的过程是一样的。 (6)形成并分析差异。录入实际数据后，对每个工序、工段，Project将自动生成即时的工时、成本、工期、开始与完成时间等指标的计划与实际差异，并据此得出净值法的一系列分析指标，实现成本的动态分析与控制。表8一3为挡水埝各工段、工序（仅举其中第二段为例）的成本差异表（受表格长度所限，仅举部分指标为例）。表8-4为总直接成本差异表。表83 各工段挡水埝成本差异表分析指标工序工段实际成本计划成本成本差异（CV）差异率（CV%）K53+800K55+150￥64,952.18￥64,952.18(￥7.10)-0.01%K53+5

13、00K53+800影响因素￥1.00￥0.00￥1.00挖土填筑￥11.142.00￥8,545.08￥2,596.9130.39%横堰施工￥760.00￥759.3￥0.630.08%铺土工布￥13,490.90￥13,490.90￥0.000.00%K55+150K56+570￥145,278.67￥68,391.44￥76,887.23112.43%K52+600K53+500￥103,542.45￥78,117.37￥25,425.0932.55%K51+400K52+600￥249,890.06￥109,532.84￥140,357.2328.14%K56+570K57+000￥18

14、3,022.05￥28,991.78￥154,030.27531.29%K50+550K51+400￥173,330.99￥78,301.06￥95,029.93,121.36%挡水埝（总计）￥945,410.30￥154,089.11494,321.19￥109.58%表84 总直接成本差异表（截止工作小组入驻）分析指标工序工段实际成本计划成本成本差异（CV）差异率（CV%）挡水埝￥945,410.30￥451,089.11￥494,321.19109.58%排水￥176,600.07￥186,040.25￥-9,440.46-5.07%清淤￥1,837,062.56￥1,487,035.5

15、7￥350,026.9923.54%便道施工￥1,397,522.30￥1,300,565.30￥96,957.007.45%垫灰土￥6,828,632.16￥6,510,261.37￥318,363.304.89%CFG桩￥9,457,922.92￥9,176,981.89￥280,941.023.06%水泥搅拌桩￥8,531,246.35￥8,447,394.50￥83,851.850.99%总计￥29,174,396.66￥27,559,375.26￥1,130.140.6620.36%注：CFG和水泥搅拌桩几乎全部外包，外包方式为按工作量计费，因此，实际成本与计划成本差异较小。(7)分

16、析成本差异的影响因素。 首先，查找成本差异形成的直接原因资源投入因素。如图8-16所示，挡水埝施工中的K51+400K52+600段，在挖土填筑工序深水作业中，存在差异的资源投入因素包括振动压路机、水陆挖掘机两项，其中振动压路机成本差异为1 742.17元，水陆挖掘机成本差异为87 471.95元。第二步，分析资源投入差异的原因。资源投入差异的直接原因包括两方面：价格变动和数量变动。通过图8-16可发现，上述两项资源投入差异的原因在于工时投入增加。通过询问施工人员了解到，主要认为水深将远超业主提供的数据，提前与大批水陆挖掘机司机签订了租赁合同，导致水挖掘机的投放大大增加；同时，由于地下存在淤泥

17、，夯实要求高，租了较多的振动压路机。第三步，明确各项原因的影响程度（即对成本差异影响的比较），如表8-5所列。在分析时，注意区分有关影响进度和成本的外部因素和主观因素，从而使分析结果更具有可控性。表85 各项因素的影响程度资源名称成本差异额成本差异程度主要原因影响程度振动压路机1 742.17285%夯实要求高，多租赁机械95%填筑工程量增加5% (8)前期工程存在的主要问题和原因总体上来说，直接成本差异中，已完工的工序差异挡水埝和清淤差异最大，最小的也超过4%；影响固定成本的进度差异主要是由挡水埝的进度延后导致的，后期进度差异呈现较为平均的趋势。从成本差异的主要影响因素来看，挡水埝成本差异主

18、要是由于机械安排不当造成的，总体上存在工效低的问题。从进度差异的主要影响因素来看，地方阻扰开工导致的前期工序延后是影响开工时间的主要因素，工作过程中的-因素主要是生产中的便道损坏导致施工机械不足。分析差异的主要影响因素产生的原因，归结为以下几种，如表86所列。表86 差异的主要影响因素产生的原因直接成本主要影响因素原因机械投入超预算36%机械使用计划失误，对挡水埝修建中水位估计过高，未考虑到放水后可用普通挖掘机（222元/h）;施工便道反复损坏，停工待料；运输安排不当，运输效率低下。缺乏机械、人工的工作量登记，难以实现按工作量控制机械费用施工便道建设成本超预算271%缺乏软基便道施工经验，建筑

19、垃圾垫层薄，便道反处修建，承压力差材料成本超预算5.2%缺乏CFG桩等软站处理经验，材料未登记到工序、工段缺乏精确控制放水费超预算76%未提前与周边群众签订补倦合同，关系协调力度小，地方阻扰施工，污染造成赔偿（9）针对原因采用的控制措施，如表87所列。表87 相应的控制措施原因控制措施地方阻扰施工，造成污染赔偿在施工便道边上围上防尘布，加强施工纪律管理。核算可能造成的损失，据以增加关系协调的费用，尽快与周边群众签订补偿合同施工便道损坏使机械停工在便道铺设6080cm厚的建筑垃圾，加强便道日常维护外包队恶意殆工加强合同管理，核算可能的损失，据以确定驱逐外包队或通过协调当地政府部门加强对外包队约束

20、运输经常出现教辅现象，影响效率拓宽施工便道，合理搭配运输车辆，统筹安排运输时间，避免堵车路基施工延后影响箱梁施工加快路基施工，统筹安排，及时根据实际情况调整施工计划材料供应不足，价格高充公利用自建搅拌站，并通过货比三家、加强审计等措施解决搅拌站进料成本高问题天气影响工期通过预测合理安排工期，必要时加班加点机械与施工目标不匹配做好细致的工程测量，对计划不当造成机械租赁支出超标的，追究责任。加强对其他标段的学习，提高技术水平机械、人工的工作效率低尽可能实现按工程量计费，不能实现的要进行工作量登记材料费用缺乏控制，施工方法落后，造成材料浪费材料必须登记到工段、工序，及时严格控制用量，超额要追究责任。

21、加强技术培训和学习，改进部分施工方法，例如通过试验采用小功率的输料泵（10)分析结果。通过分析发理，实际成本超计划基准113.01万元，超出企业预算87.36万元，超出业预算5. 05万元，施工3个月多，净利润竟然为负值，刨除外部客观因素，因成本控制不力造成的损失占前期工程总预算的3. 09%。同时，发现了成本核算中的问题，由于原来成本核算中，缺乏对已消耗但未实际支出一成本的核算（如对外包队的欠款），导致成本核算中虚报利润599.9万元。总的来说，虽然项目管理部原来意识到了部分问题，但对具体问题掌握不全面、不清楚，也不了解问题的影响程度，不能及时采取有效的控制措施和提出明确的量化控制目标，即使

22、对发现的问题也往往仅要求有关施工队和管理人员今后注意，致使成本管理的实际效果较差。 二、新方法解决的其他问题 相比企业原来以业主预算为基础采取的按月分析成本和粗放的内部承包模式，新的本控制方法，在实现动态管理、开展成本即时控制的同时，还解决了以下问题。 (1)建立了成本责任落实的基础。成本控制最终要落实到具体人员身上，在原有的方式下，成本是按项归类的，只有当一个施工步骤结束时，才能知道该步骤的施工总成本，分解不到工段和工序的具体施工过程中。例如，领取材料时，仅核算哪个施工队领材料，至于用于什么工序、工段不予以核算，只有当某一工序完成时，按施工队申报数，统一汇总该工序的施工队材料消耗。这种方式下

23、，施工队长并不清楚每个施工环节中实际成本与计划成本的差异，难以对每个人员提出管控目标，只能凭经验管理。而从施工队整体而言，其承包数额是否合理也不清楚，甚至最终当完不成承包任务时矿往往归因于承包额不科学，难以落实相应惩罚措施。新的成本控制方法，将成本核算细一化到具体工序和资源投入上，从而使每一项成本支出都有明确的责任人员；使成本责任制能够真正落实。同时，原有的成本标准是按单项费用的周期总额来确定的；与施工环节的资源授入控制缺乏关联，从而也就缺乏公正性。通过以资源消耗为基础制订计划成本基准，使成本标准具有较强的公正性，使成本控制责任的追究得到责任人的认可。 (2)解决了成本动态管理的可操作性问题。

24、山于成本差异形成原因的复杂性，即使有电算化软件的辅助，全面的即时成本分析也很难实现。大量的管理成本差异虽然数额小，却既难以确定统一、长期的成本标准，而且逐项分析原因并一一控制的成本甚至高于成本差异本身。新的成本控制方法以资源投入差异为切人点，针对占工程成本90%的直接成本，重点分析其有限的资源投入因素，每天只需要录入几种资源的消耗数量，即可实现主要成本计划实际的分析对比，从而解决了成本即时控制的可操作性问题。同时，山于施工过程的关联性，前期工程出现问题往往影响的预算，使成本预算失去实际价值，在此情况下，与进度紧密关联的计算机软件使成本预算随着实际情况灵活调整，为成本动态管理奠定了基础。 (3)

25、解决了与进度联合管控的问题。如上述分析中提到的施工便道问题，过分强调降低便道的施工成本，导致影响施工进度，最终甚至增加了成本。进度一方面是业主方的刚性要求，另一方面也是影响固定成本的关键因素。项目管理部日常成本和机械租赁等成本，构成了固定成本的主要部分。新的成本控制方法将进度作为影响成本的重要因素，把成本标准与进度联系在一起，既是开展净值分析的基础，也能够从进度角度发现影响成本的各项原因，从而实现了成本与进度的联合管控。 三、影响新方法使用的有关因素 (1)工地上习惯于主观、粗放的定性控制，对采取免进的成本控制方法抵触情绪大。项目管理人员往往是按经验资历选拔的，其思想上抵触现代的定量管理办法，

26、这一方面使其经验的权威性受到质疑，另一方面让其缺乏自由裁量权，明确的技术限定使其丧失很多人、财、物的控制权。 (2)缺乏相应的登记核算制度。施工队信息员每天主要上报进度情况和总的材料、机械、人工消耗，细化不到每个工序、工段，造成施工量、施工投入增加的原因在施工日志中也没有登记。(3)管理人员的计算机操作水平低。以Project为例，虽然与Word、Excel等一样同为微软Office办公系统软件，使用也并不复杂，但对于从20世纪八九十年代走过来的管理和施工人员而言，由于缺乏最基本的计算机应用知识，使其无法实际应用这一软件。第三节 相关管理措施的完善一、相关成本管理问题 工作小组在应用新方法进行

27、成本分析的过程中，进一步发现了原有管理模式中其他相关问题。例如，在桥梁施工中，两个墩受养殖户阻扰，1个多月未施工；一个外包队，工程不合格通知整改，拖了2个多月一直未动，一堆沙于在工地上70多天没人管，考虑到过冬问题，将拖延整体工期超过4个半月；施工便道老是坏，停工待料从进度和成本上均造成了重要影响，没及时拿出根治的办法，拖了几个月才解决；相邻合同段的混凝土成本比本企业的低20%。类似上述问题，其实并不需要详细明确的成本分析，就可以发现其对成本的重要影响，归根是管理问题，核心落实不了成本责任制。主要表现在以下几个方面： (1)分工不明确，责权利不匹配。在给以责任的同时，必须赋予相同的权力和相应的

28、利益，这样才能保证成本控制真正有效。在本项目中，项目经理没有真正的奖励权，难以激励下属。施工队长和施工员没有固定工地和责任，甚至一个月一变了导致大家都没有责任。负责外部协调的人员没有任何权力，解决不了问题也没任何责任。项目部中桥梁公司、租赁公司、机械队都直属股份公司总部，项目经理管不了人员进出升降，也管不了工资奖金，因此，很难指挥好整体工作。 (2)考校奖惩没有严格落实。没有考核定量标准，没有真正进行奖罚，大家执行不执行制度一个样，干与不干差不多，只能依靠承包额可变动的“内部承包”解决问题，实际上等于放弃了成本控制。 (3)基本成本信息制度没有落实。连按施工队定期登记投入总量的制度都落实不了，

29、只有依靠按月核算总的人工费和材料费计算所谓的“实际成本”，按月分析成本制度也形同虚设。如附表2所示，工地上的所谓“实际成本”甚至是按外包队单价乘以工作量测算出来的（不论是否竹外包），考虑到外包队与项目部的结算时差，真实的总成本也掌握不了。 (4)进度管理以主观计划为基础，不能以工时投入为基础定量考核，缺乏评定考核的公正依据，从而难以奖惩，奖惩后则往往由于不公平引发强烈不满，导致员工辞职等严重后果。 (5)合同管理不严格。在外包对象选择和合同条款设计上缺乏预测和明确易行的约束以致对外包队控制不力。 (6)工作计划缺乏预测、调整和统筹。计划中按步就班，事到临头才考虑，办不了就算了，对可能出现的情况

30、缺乏应变。例如，材料采购全部按当时需要购买，价格缺乏预测，预测了也没有大量储备的决策权；路基施工延期实际从2个月前就能发现，但没对箱梁生产作出相安排，致箱梁施工滞后，拖累整体工期；甚至在前期工作中，出现过因机械不到应、进场便道不能好等原因迟滞整体工期4 6天的问题。从另外一个角度来说，科学的施工安排是节约成本最基础的问题，缺乏合理的施工计划和成本基准，则好的控制方法很难发挥作用。 二、相关的管理改进基于项目部成本控制方法和管理中存在的问题，工作小组采取了以下改进措施。(1)提升管理队伍素质。组织对项目经理、计划科长、财务人员的培训，树立精确控制成本的意识，掌握新的成本控制方法。 (2)建立责、

31、权、利相对应的管理机制。落实项目经理的全面管理权，公司与项目经理部与各岗位人员之间都签订相应的责任合同。公司与项目管理部签订责任合同后，项目部即把施工责任成本作为成本控制目标，在此基础上将指标层层落实到每个管理、施工人员，并与有关人员签订内部岗位责任合同。成本责任关系如表88所列。表8-8 项目成本责任表序号成本项目直接责任管理责任1人工成本施工员预算员2材料价格材料采购员项目经理3材料实耗量施工员施工队长4机械成本施工员机械队长5工期成本施工员计划科长6质量成本施工员质量员7技术成本技术员分公司工程师8安全成本施工员安全员9专业分包成本计划科长项目经理10文明施工成本施工队项目经理11项目资

32、金成本财务人员项目经理12项目管理成本项目经理分公司经理(3)建立相应的管理保障措施和工作流程。每天每个施工队的信息员，将每个工序、工段的资源投入数据准确上报；每个正在施工的工段现场设立移动监控摄像头；设立成本分析员，对每天产生的成本差异及其影响因素进行定量分析，提出控制措施建议。 (4)实行全过程成本定量考核制度。对成本控制不力的，及时作出相应的奖惩。 (5)强化成本预测工作。在制定施工计划和材料采购前，进行详细深入的预测、调研，形成书面分析，有数据依据。在实际施工过程中，发现计划出现问题的，追究相关人员责任。 (6)加强合同管理。与外包队的合同中，用明确的条款保证可明确核算已完工数量和结算方式，并就纠纷解决提出具体措施