大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理

1、大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理        内容提要：一个企业应该采用什么样的组织结构，以及应该在管理控制上更多地分权还是更多地集权，并没有标准的答案。管理控制系统的建之比组织结构的选择更加重要。对子公司的管理控制应该保持同公司治理的和谐。    关键词：企业集团；组织结构；管理控制；公司治理一、研究对象、研究范围1.研究对象本文的研究对象是以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团，母公司至少对一个或若干子公司控股。同时，母公司也可能直接经营自

2、己的业务。2.避免概念的混淆国内对“集团”概念的理解同国际上有所不同。美国有时用“集团”(CROUP)来指称上述的企业集团，如美国的花旗集团(CITIGROUP)，包括花旗银行、旅行者保险公司、所罗门·史密斯·巴尼公司(投资银行)等企业；有时也用“集团”(CROUP)来指称企业内部的业务群及其管理组织，这时的“集团”(CROUP)实际上相当于企业内的一个事业部或超事业部(在日本被称为事业本部)，如花旗集团下面就有保险计划集团(INSURANCE PLANNING GROUP)、新兴市场计划集团(EMERGING MARKETS PLANNING GROUP)、客户计划集团(

3、CONSUMER PLANNING GROUP)，等等。更要注意的是，后一种意义上的集团也可能是母公司下面的一个子公司。由于“集团”的意义过于宽泛，所以在美国，人们更多地用“联体企业群”(CONGLOMERATE)而不是“集团”(GROUP)来指称这样的大型企业集团。在韩国，人们用“财团”(CHAEBOL)来指称这样的大型企业集团，不过财团一般是由家族交叉持股和控制。3.为什么要研究以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的企业集团?为什么要以这样的企业集团为研究对象?因为以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团在国际上比比皆是。如日本移动通信巨头DOCO

4、MO公司既有13个直接经营的支店负责关东地区和一些县的业务，同时还有54个具有法人地位的子公司经营其它地区和海外的业务。AT&T CORP.也是以母子公司制为基础，同时存在事业部，如 AT&T WIBELESS INC.在分拆以前就是AT&TCORP.的全资子公司。业务多元化程度高的大型企业集团的母子公司结构色彩更浓厚，如日本的索尼公司横跨制造业和服务业，目前有1149家子公司、108家关联公司，其中合并报表公司达1078家之多，在中国，以母子公司为基础、同时拥有事业部或直线职能管理单元的企业集团越来越多。这样的大型企业集团应该有什么样的管理体制?不但中国缺乏经验，而且

5、国际上也处于不断的探索之中。4.研究重点：组织结构、管理控制与公司治理本文的研究重点是大型企业集团的组织结构、管理控制和公司治理。首先，对于一个大型企业集团来说，不但资产规模庞大，而且业务结构一般而言比较复杂，如何将这些资产和业务实现组织化，形成具有较高效率的组织结构，是十分重要的。我们应该分析直线职能制、事业部制、母子公司制和混合型组织结构各自的优点和缺点，探讨大型企业集团在什么情况下更适合于哪一类型的组织结构。其次，大型企业集团兼有母子公司、事业部和直线职能管理单元，要实现有效控制很不容易。控制得太死，不但力不从心，而且子公司、事业部和直线职能管理单元会失去创造性、能动性和对市场的反应能力

6、，从而整个企业集团也会失去活力；而控制不力，就会出现事业部、子公司甚至直线职能管理单元偏离集团发展计划和意图、乱投资、转移资金和利润等行为。所以，在构建良好组织结构的同时，在大型企业集团中建立合理的管理控制系统十分重要。再次，大型企业集团的母公司或者子公司可能是股权多元化的企业甚至上市企业，保护少数股东的利益是十分重要的。即使一个全资子公司，不存在保护少数股东的问题，但也面临保护债权人的问题。大型企业集团的管理控制系统很容易同少数股东和债权人的利益发生冲突，如大型企业集团内部可能存在很多自我交易，通过内部定价等方式转移利益十分容易，这就会导致少数股东和债权人的诉讼。所以，大型企业集团的管理控制

7、同公司治理密切相关，如何使管理控制同公司治理保持和谐是一个不能回避的问题。本文所指的公司治理并不仅仅指董事会的设立、运作以及如何同执行人员形成制衡、互动，而是指如何正确处理少数股东利益和债权人利益的机制。二、大型企业集团通常采用的组织结构1.企业组织结构的基本模式和决定因素企业组织结构是指将企业的总体目标分解成不同的任务，并将任务交由一个相对固定的团队来执行，同时规定团队间的关系。(1)企业组织结构的基本模式。自较大规模企业产生以来，企业的组织结构可以分为直线制，直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制等几种基本类型。一般认为，直线制和直线职能制是比较僵化的组织结构；比较适合于规模较小和业务比

8、较单一的企业。自20世纪60-70年代以来，许多大型企业都采用了事业部制。事业部有较大的决策权，可以对市场作出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮，同时作为责任中心比较易于进行业绩考核租进行激励。缺点是事业部决策权太大，上一层级可能无法对事业部进行有效控制，特别是事业部有过大的决策权但没有独立的民事责任，风险全部由公司来承担，会加大公司的风险。事业部之间可能会出现相互不必要的竞争而难以协调。同时，有些事业部之间的交易行为难以模拟市场合约，导致内部转移定价难以协调。所以，事业部制适合于业务或者地域、顾客分布广但边界相对清晰的企业。矩阵制是近十年来被不少公司采用的一种较为复杂的组织结构，其基

9、本特点是公司业务以事业部为单位进行组织，但事业部又接受公司职能部门的指导、监督甚至授权直接指挥。矩阵制的优点是将事业部制和直线职能制进行了一定程度的结合，防止了管理控制不力和协调不足，但缺点是可能会造成多头管理，事业部会无所适从，事业部的权力、责任和激励的清晰程度受到损害。矩阵制适合于业务或者地域和顾客边界相对不太清晰、责任和激励也不需要过分清晰，但需要更多合作和协调的企业，如以研发为主的企业。母子公司制度是指将企业的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司。母子公司制严格来讲并不是一种企业内部的组织模式，但也与公司内部组织结构密切相关，如事业部可以很容易分拆成一个独立的子公司，子公司也可

10、以合并到母公司中去。母子公司制的优点是子公司的决策权与决策责任相对应，独立承担民事责任和经营风险，市场反应快。缺点是管理控制同公司治理之间的具有一定程度的冲突，母公司对于公司的管理控制一般需要通过公司治理来实现，而公司治理与管理控制有着完全不同的机制和程序，公司治理对母子公司之间的交易和管理服务关系也有许多限制。同时，子公司可能会与母公司开展业务竞争而难以协调。如果子公司或者母、子公司都是上市公司，情况会更复杂一些。(2)决定组织结构的因素。企业的规模对组织结构的影响比较大，对于一个大型企业来说，直线职能制比较僵化，业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，因而事业部制和母子公司制被较多地采用。企业

11、的业务结构对组织结构也有很大的影响，业务多元化程度越高，就越适合于事业部制和母子公司制。企业的业务特点也会影响组织结构，业务边界比较清晰、业务单元之间的业绩容易界定的企业，采用事业部制和母子公司制是比较合适的，否则应采用直线职能制。对于需要不太固定的团队合作的业务，矩阵制比较合适。另外，法律对组织结构的影响也不可忽视，特别对于跨地域和跨国经营的企业来说，当地法律可能会要求在当地的业务以子公司的形式或者以公司的形式存在。说到组织结构的决定因素，还不能不提及技术进步的竞争环境。技术进步，特别是信息技术广泛应用于企业管理，对于组织结构产生了广泛而深刻的影响，组织结构的扁平化成为许多大型企业所追求的目

12、标。竞争烈度的加强，特别是竞争的日益国际化，使得应变速度和创新能力越来越成为企业长期发展的关键因素，而应变速度和创新能力要求企业必须要有相对分权的组织结构。这里需要指出的是，尽管我们指出了影响组织结构的一些因素，但并不意味着每一个因素对应一个固定的组织结构。事实上，组织结构与企业家的领导风格、驾御能力有很大关系。一个事必躬亲的企业家可能会在一个大型的、多元化的企业中选择直线制能制，而一个具有个人凝聚力的企业家也可能在一个小型的、业务单一的企业中选择事业部甚至母子公司制。2.混合型的组织结构与企业集团的形成在实际中，企业的组织结构多少具有混合色彩。国外的大型企业从60年代以来较多地接受了事业部制

13、度而逐渐摈弃了直线职能制。同时，由于业务结构和经营地域的不断扩张，单纯的事业部制也不能适应要求，所以在某些业务和某些地域以子公司的形式存在也是很普遍的。所以，大型企业发展成为联体企业群，即企业集团。因此，大型企业集团基本上是母子公司制和事业部制甚至直线职能制的混合结构。(1)第一种混合结构。混合结构有两种。一种是母公司设立事业部，所有业务都归由事业部经营，事业部的全部或某些业务可以根据需要以子公司的形式存在。这样，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。(2)第二种混合结构。混合结构的另一种类型是一部分业务以母公司事业部或者直线职能管理单元的形式存在，

14、而另一部分业务以具有法人地位的子公司的形式存在。母公司一般全资拥有子公司或者对于公司进行绝对或相对控股。也就是说，母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，这实际上是一种混合控股公司模式。(3)管理层级的增加和高耸结构的形成：超事业部的出现。不管是第一种还是第二种混合结构，如果企业和企业集团的业务非常庞大、多元化程度非常高，那么在母公司的CEO下面就会出现许多的事业部和子公司，这时CEO的管理幅度过大，无法进行有效管理，母公司就可能将业务具有一定类似性，关联性的几个事业部或者子公司归人一个超事业部之下(在日本被称为事业本部)。这时，母公司就多了一个

15、层次，即 CEO超事业部事业部(或子公司)。超事业部的出现只是管理层级增加的一个典型事例，事实上，除了超事业部以外，随着大型企业集团业务的日益庞杂，其它一些管理层级也出现了，企业越来越象一个金字塔结构，从企业的基层到最高层要经过许多层级。这种高耸型结构最终将损害企业的活力。(4)子公司越来越强的独立性：从控股到分拆。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦子公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时，母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。3.职能与服务部

16、门(1)母公司是否需要职能与服务部门。企业集团以母子公司为基础，或者业务以事业部的形式进行经营，是不是母公司或者公司总部只要对子公司和事业部进行利润考核就可以了，而不需要职能和服务部门子，从而母公司或者公司总部的机构和职能就可以非常简单了呢?这不能一概而论。一般而言，为了实现整个集团的战略，为了对整个集团实现有效的管理控制，母公司或者公司总部应该有必不可少的职能和职能机构，如战略规划、财务管理、质量管理、市场管理、研发，甚至统一的供应管理，等等。但是，对于纯粹控股公司，特别是财务型纯粹控股公司，其母公司的职能会非常少，主要集中于财务收益和财务安全性的监督，子公司有很大的自主权，但母公司一旦发现

17、子公司的财务状况不如意，就会将子公司出售。目前这种纯粹的财务型控股公司很少，而且需要提醒的是，财务型纯粹控股公司的存在是以子公司的出售通道为基础的，而于公司的出售需要一个比较好的企业并购市场为基础。(2)特例以子公司形式出现的职能与服务部门。本来职能与服务部门并不是一个业务单元，一般并不宜以子公司的形式存在，但在特定情况下，也可以将职能与服务部门设立成子公司。所谓特定的情况，主要是指跨国经营的情况。跨国公司在某一国家开展业务，假定这些业务以子公司的形式存在，甚至这些子公司还是同东道国合资的股权多元化的公司，但同时，跨国公司需要在该国设立职能与服务部门，作为对业务的支持平台。当然这样的子公司与一

18、般的子公司有很大的不同，它有着特定的任务，而且母公司并不是将它作为利润中心和投资中心来管理。这样的子公司一般也并没有其它股东，也并不负债，所以管理控制同公司治理不会形成冲突。4.混合结构的演化：子公司的子公司孙公司大型企业集团还可能出现孙公司。子公司由于扩张的需要，可能投资新设或收购一些企业，或出于战略考虑而成为其它企业的战略投资者，这些被投资的企业从而成为母公司的孙公司。三、大型企业集团的管理控制1.管理控制的类型(1)管理控制在大型企业集团管理体制中具有核心地位。所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理

19、体制中具有核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大程度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权力、利益和责任之间找到一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。(2)管理控制的三种类型与组织结构的匹配。管理控制的方式一般可以分为三大类型，即官僚式控制 (BEA

20、ROUCRATIC CONTROL)、市场式控制(MARKET CONTROL)和团队式控制(CLAN CONTROL)。所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从事实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制现在被广泛地引入。市场式控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，各相对独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易(或模拟市场交易)和价格、

21、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中.利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作梢神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中.业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，所以这种控制方式现在越来越受到重视。当然，团队式控制仍然出于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一

22、定的官僚式和市场式控制的基础之上的，如果没有一定的官僚式和市场式控制为基础。团队方式可能无法有效控制企业。这里重点论述官僚式和市场式控制，而团队式控制将在后面对企业集团管理体制的探索中进行论述。尽管我们已经提到市场式控制的引入与组织结构上的事业部化有较大关系，但管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其它类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格地讲，在母子公司结构中，母公司对子公司的控制仍然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序，这在后文中关于3M公司的案例中就可以

23、看得出来。当然，在母子公司制的组织结构，一般而言是比较完整的市场式控制；事业部制一般也是采用市场式的控制，但并不是说对事业部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但也可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础，崇尚绝对的团队式控制就会成为宗教团队而不是成为一个好企业。在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。(3)母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司。管理控制在母公司这个单一企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础。官僚式控制和市场式控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理

24、控制的主要手段。而对子公司的管理控制要复杂一些，一般需要通过公司治理机制来实现。即使在母公司全资拥有的子公司中，并没有少数股东的存在，但债权人在公司治理中的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款(COVENANT)对子公司的行为进行限制。母公司对于公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬激励是通过子公司的公司治理中的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去也都要根据公司治理程序来实行。母公司也可以以合约的形式对于公司进

25、行控制，这在后文将要专门论述。所以，我们要强调的是，尽管下一层级业务单元的法律地位和管理控制地位并不一定重合，如独立的法律地位(法人地位的子公司)并不意味着很大的独立决策权，不独立的法律地位(事业部)并不意味着没有独立决策权(可以被授予很大的权力)，但关键要区分管理控制方式的不同。对于事业部，可以直接实施管理控制，而对于子公司，则要通过公司治理机制进行管理控制。2.业绩指标、业绩考核与奖惩是管理控制的主要手段(1)业绩指标。建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理控制的主要手段，不但在官僚式控制体系中是这样，市场式的控制体系中也要借用这种方式。激励、惩罚的主要形式就是薪酬的确定和职务升降，相对来

26、说简单一些，而业绩考核则要复杂得多。为了实现业绩考核，就要设立合理的业绩指标，所以，业绩指标在管理控制中有着十分重要的地位。许多指标都可以作为业绩指标，如可以将利润作为业绩指标，也可以将市场份额、成本、对顾客投诉的反应时间等作为指标。在确定业绩指标后，则要设立预定指标值，然后对实际值进行衡量，最后采取奖惩行动和调整行动。(2)管理控制会计和管理审计在，业绩衡量中的作用。在指标的实际值的获得和衡量中，管理控制会计和管理审计具有十分重要的作用。企业要实行有效的管理控制，必须要建立健全的管理控制会计，通过管理控制会计衡量各部门和业务单元的指标实际值同指标预定值之间的差距。同时，通过审计部门对各单元的

27、财务状况、生产效率、市场效果等进行审计，才能保证实际指标值的真实性，才能进行有效的管理控制。(3)预算控制与财务控制。管理控制最基本的方法是进行预算控制，即对设定的指标，如销售额、生产量、成本、现金、利润等进行预先计划，并将指标实际值同指标预定值进行比较、找出差距和及时进行调整。预算控制并不是对所有指标都进行控制。在市场式控制中，财务控制是最主要的控制手段，预算控制的主要指标是财务指标，如利润额、负债率、流动比率、 ROL、EVA等财务指标都是最重要的指标。由于财务控制的重要性，国外大型企业和企业集团都设置了首席财务官(CFO)职位，并且在首席财务官的领导下，设置了财务主任(TREASURER

28、)、主计长 (COMFTROLER)，财务计划与分析师(FP & A)等职位，另外一般都还设置有内部审计部门。3.管理控制的程式化：责任中心(1)责任中心的概念和责任中心的分类。为了便于管理控制，根据任务的性质，应尽量将单元划分为责任中心，责任中心是指有一个或者多个明确的任务，这些任务的结果可衡量，并由一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确，或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。在管理体制中，应该尽量将单元划分为责任中心。

29、因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要由各单元的共同工作才能实现，所以，企业应该将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，让各单元确切地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和由一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成得怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核伪基础上实施奖惩，管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就实现了程式化。如对利润中心的控制主要就是衡量其利润总额和利润完成进度，而对于具体的决策事项基本上可以由利润中心自己决定，上一层级对责任中心的管理可以简单得多。将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量

30、和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都以最终产出的指标而不是运作过程中的指标来衡量业绩，对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多地是财务，如利润额、EPS、ROI或者EVA等。任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢?根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心基本上分为四类，即费用中心、收人中心、利润中心和投资中心。所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通

31、常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需精确衡量，对费用支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维护日常的良好运转。所谓收入中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需精确衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。所谓利润中心，其任务衡量主要是将以货币计算的产出与以货币计算的投入进行比较。有较完整的产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心，这就是将会在后文中论述的大企业内部的小企业化。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心，但这样必须处理好管理控制同公司治理之间的关系。(2)责任中心同组织结构的匹配