如何正确认识绩效考核

1、如何正确认识绩效考核？不管企业性质与大小，搞过绩效考核的， 没有不牢骚满腹的， 且绩效考核多以失败收场。为 什么企业对绩效考核不满如此之多？又是什么原因造成了绩效考核在企业中最终以失败收 场？人力资源专家结合多年的咨询实践和专业研究经验， 总结分析了绩效考核失败的四点原 因，教你如何正确认识绩效考核。我们先从一段对话开始：一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我： “为什么这项指标的权重是25% 而不是 30% 或 15% ，它是怎么得来的？ 我答复他： “因为别人都是这么定的。 他又问： “为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？ 我答复： “因为这套工具是西方传来的

2、，有很高的技术含量，一般人学不会。 他又问： “如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？ 我答复： “不会！因为这套东西根本不适合中国的企业。我只会根据企业职工实际量身 定做。 他如释重负地说道： “要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之 后就进入了我的离开倒计时。 我明知故问： “为什么呢？ 他说： “职工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。 为什么要明知故问？因为我碰到类似情况太多了！ 不管国营企业还是私营企业， 不管大 企业还是小企业，不管老企业还是新企业，搞过绩效考核的， 没有不牢骚满腹的。 除非考核 方法有创新切合企业实际、 职工认同且

3、能带来收入的增加， 否那么无不以失败收场。 日本索尼 常务副总裁天外伺郎的?绩效主义毁了索尼?，万科创始人王石的?绩效主义是脓包?，对 教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。为什么对绩效考核不满如此之多？人力资源专家华恒智信结合多年的咨询实践和 专业研究经验， 总结分析了以下几点原因， 我们一起结合企业的实际案例来分析一下： 你的 企业是否也有这些问题呢？。案例一： 领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情。T 公司下属有八家分公司， 每家公司有职工 150-200 人，这八家分公司业务根本一致， 只是品牌有所不同。 T 公司开展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司 的

4、绩效管理方法在八家分公司应用， 总体目标是提升八家公司业绩， 发现公司优秀人才， 奖 优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。实际推行绩效管理体系过程中， 公司出现了两种情况： 一些分公司的管理人员十分支持 绩效管理，局部总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与鼓励方法 ; 另外一些分公司， 要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认， 最终， 在集团公司的压力下勉强确认了结果。 推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效 管理当作一项任务， 填完表就全交给人力资源部门，结果出来后， 没有到达理想的效果，就 把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理

5、为由拒绝推进。最终， 只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事， 日常管理中不重视的分公司， 在管理流程、 指标 设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做， 甚至有些公司直接找咨询公司去做。 人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气， 访谈、 调研、试点推广各种方式用了一遍， 但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管 理认识不够， 总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事， 甚至认为填表格评价下 属会影响工

6、作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。产生上述结果的原因有三： 一是在企业规模不是很大的情况下， 业务部门人员往往比职 能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理; 二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位， 他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实， 作为管理 人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过方案、辅导、考核、鼓励等方式提升团队 绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失 ; 三是多数 企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式， 对于数据、 表格的统计与填写会比拟厌烦， 应付 和抵抗是经常出现的现象。如何解决这个问题？首先

7、， 我们要明白， 思想是行动的先决条件， 只有思想意识提升了， 才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。 这就需要公司核心领导大力推进， 强化内部执行力， 对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时， 相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。案例二 ：只关注考核，无视方案、辅导等环节。M 公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为根底，企业开展多 年后，公司通过整合资源和专利买断确定了 M 公司的核心业务内容。 经过三年左右的运作， M 公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和平安生产是企业最关注的 问题，稳定开展是集团公司的要求。在这

8、种思路下， M 公司的管理团队和职工队伍都十分 稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下， M 公司做了绩效管理咨询，但 从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻方案。在咨询公司的努力引导下， M 公司制定了自己的绩效管理体系，这套体系对 M 公司的 管理人员来说就是一套咨询设计好的工具， 方案调整和日常管理不为大家所重视， 管理层希 望的是一劳永逸。 该公司从来没有绩效辅导的习惯， 领导只要结果， 结果达不成各部门就互 相推卸责任， 公司领导无法判定问题， 就改变了绩效管理流程， 改用每月全员 360 度测评， 搞得人员非常疲惫。 公司领导们期望的矛盾转移达成了， 领导可

9、以不用直接判定， 而是用大 家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被 360 度 测评全面掩盖了。绩效管理和绩效考核有什么区别 ?这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为 绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视方案、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理 中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。 原因如下：首先，绩效方案是绩效 考核的依据， 是部门和组织目标实现的根底。 对一个组织来说， 经营目标方案与绩效方案是 息息相关的， 由于考核的导向性非常直接， 想要完成组织的经营方案， 就要在绩效方案中把 工作目标一一落实到每个岗位上， 落实到每个人的工

10、作方案中。 有了目标和方案， 对职工的 考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效方案是绩效管理中最为重要的一个环节。 方案定的合理与否与指标选择、 权重设置、评价细那么等因素直接相关， 从这个角度看， 绩效 方案要根据组织和部门的工作目标设定， 但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。 特别是一些绩效管理根底较差的公司， 总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地 实施绩效管理体系， 这反映了对绩效方案的不重视， 同时也注定了这些企业的绩效管理会出 现很多问题。其次， 绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助职工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和职工的互动， 绩效辅导的作

11、用正是管理人员帮助职工理解绩效方案并在工 作中给予指导、 支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。 无论是职工需要管理人员帮助与指导， 还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效方案的调整， 都需要绩效辅导才能完成。 因而， 绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程， 也是职工能力 成长的重要手段。 一些公司往往领导安排了工作就不管了， 然后向职工要结果。 而当领导本 身就不确定结果如何达成， 或者任务安排在不熟悉内部流程和没有方法有效协调资源的新职 工身上时，对公司和职工来说，结果都只能很悲剧。案例三 ：过于追求量化指标，缺乏过程考核S 公司主营业务是汽车销售，公司开展多年，

12、积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。 但作为投资方， 主机厂的要求不能等同于公司老板的要求， 所以该公司就通过咨询公司帮助 研究更适合企业特点的绩效管理模式。方案研究过程中， 客户总经理表示要关注结果性指标， 这对于公司级管理人员特别是分 公司总经理肯定没问题， 但目标向下分解， 在设定职工考核指标的时候， 各级管理人员充分 领会领导精神， 纷纷本着无法量化的指标不考核的精神， 把各层级的考核指标都集中在一些 数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注的事情和 该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中表达， 结果自然是绩效考核无法解决现有问 题。定量考核在绩效考

13、核中有非常重要的作用， 的指标。 对此， 很多企业的管理人员深有感触， 时候全部量化指标， 无法量化的工作就不考核。 达标、 过程和能力考核无法在企业内部有效实施，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的 由于内部管理职能不健全、 管理人员能力不 企业在一定阶段只能采用这样的方式。 但这种方式缺陷非常明显： 首先， 不是所有指标的考核结果都能计算， 而这些指标很多是重要 指标，也是管理人员的控制点 ; 其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确; 最后，定量考核需要制定科学合理的考核细那么

14、及准确的目标值， 如果不能做到这些， 只要求工作数量就会影响工 作完成的质量。应该说， 没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一种变相的偷懒行为， 这种方式减轻了管理者的责任。 比方， 劳动密集型企业的办公室或行政部 门会有职工满意度指标， 但这种指标往往只能流于形式。 一来这种满意度向来不高， 上下浮 动几个百分点很难说明问题 ; 二来作为被考核部门也会千方百计想方法让满意度指标上去， 这就失去了考核的意义。 如果换成 “问题整改情况 就会好很多。 虽然不是定量指标， 但对职 工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情况， 比 方食堂

15、伙食标准无法提升， 但对职工提出的卫生问题及时整改， 诸如此类的指标很多。 再如 培训完成率， 如果与收入挂钩， 相信各个部门都会把这个指标达成， 但如果考虑到公司实际 情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋。案例四 ：无视绩效考核的导向作用。L 公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等工程。虽然是所在城 市最着名的休闲会所，但 L 公司两年多的开展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的 消费标准， 普通群众无法承受， 所以经营业绩压力很大。 职业经理人为了完成投资人的业绩 要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式鼓励政策。结果导致

16、， L 公司的销 售收入到达了投资人要求的短期业绩指标， 但推销政策逐渐导致过渡推销， 下错单、 下黑单 的情况时有发生， 公司的口碑逐渐下降。 这充分证明了绩效考核强大的导向作用， 考核什么， 职工就关注什么。公司发现问题后， 请来了咨询公司， 和同行业优秀企业进行比照， 探讨公司的经营重点 和开展方向， 确定了以提升效劳质量代替推销式鼓励的管理模式。 但习惯了推销拿提成的职 工不愿意改变，习惯了只抓销售就 OK 的管理层不愿意去一点一滴地提高效劳水平。结果， L 公司为了完成销售任务，效劳质量只能逐渐提高，鼓励方式还是保存了较大比例的提成， 而与效劳质量挂钩的考核与要求没有得到重视， 绩效

17、导向没有与战略目标达成一致， 寄希望 于逐步改变和能人管理的 L 公司，其绩效管理最终也只能是失败。我们经常说薪酬绩效不分家。 但什么样的职工和管理人员才应该受到鼓励和表扬， 这就 不仅仅是单纯看数字说话的问题。 因为很多时候你无法判断哪些人更优秀， 比方说两个产品 部门的经理， 一个负责成熟区域， 一个负责新进市场， 这时业绩结果就很难准确评价这两个 部门经理的实际工作表现。 同一个区域的两个部门， 一个做成熟业务， 一个是新成立的部门， 用销售收入评价其工作显然不适宜。 这就要说到绩效管理的战略导向作用， 一定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应该受到表扬公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰; 公司需要推行新制度时，勇于改变、 遵守新规那么的行为就应该加以推崇。总之，公司现阶段最应该解决什么，什么最 让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到鼓励。战略导向和短期工作要求如何平衡， 这要看管理者对公司开展的把握，以及各自的管