mx策略性信息系统--信息科技在企业策略上的运用

1、1q SIS 的定義很多，但廣義的基本概念指的是任何一個企業的資訊系統，其能夠改變企業的產品、服務、經營模式、策略目標，或企業與外部環境的關係，而能達到提升企業競爭優勢的系統皆謂之q SIS 可說是一個資訊系統透過產品 / 服務差異化、利基（Niche）市場或創新、成長等手段，而能達到打擊競爭對手、鎖住顧客、降低供應商的議價能力、提高進入者與替代品的障礙，而達到提高企業的競爭優勢，達成企業的策略目標，皆謂之 SISq SIS 是策略導向的系統q SIS 要能提高企業的競爭優勢q SIS 常對企業的產品、服務、定位、目標產生重大的影響，且要讓顧客認知到不同之處q SIS 的定義是目標導向而非手段

2、、功能導向，其沒有一定的形式q SIS 是競爭利器但風險也最高q SIS 引來了原本無意的強大新進入者q SIS 吸引上下游夥伴自行開發 ISq SIS 太早或太晚進場q SIS 無法持續保持優勢q SIS 形成了對強大敵手的威脅q SIS 形成了跨組織間權力的移轉鬥爭q 文化落後產品服務定位 目標 經營模式改變IT達成策略目標外部競爭壓力 潛在進入者競爭對手抵制威脅競爭優勢差異化、成本優勢、利基集中、成長、創新資源控制維持正式、非正式聯盟關係，或供應鏈、需求鏈等垂直整合策略聯盟打擊非聯盟成員及其他聯盟主導市場主流化形成產業標準，達成主流化主導市場包括手段手段手段手段q 企業存活靠策略目標的達

3、成，而策略目標的達成方法靠 IT（SIS）q IT（SIS）應用的契機與潛力無窮q 知識資訊為主的核心能力取代資本、勞力與土地q e化企業（e-Business）的經營模式逐漸成為必然，IT成為策略資源q 根據對象與手段的不同來分類l 外部導向的 SISl 內部導向的 SISl 跨組織導向的 SISSIS 導向策略對象策略手段主要理論模式外部導向外部市場的競爭對手、供應商、顧客、潛在進入者、替代品透過差異化、產品服務的 創新及利基集中，來提高議價能力與競爭優勢競爭力模式內部導向企業內部價值鏈活動透過 BPR 營運效率的提供達到成本領導價格最低的競爭優勢價值鏈模式跨組織導向企業外部的合作夥伴、策

4、略聯盟團隊利用策略聯盟的合作來形成集體優勢，打擊非成員，形成進入障礙策略聯盟理論q 以內、外部導向與傳統、創新的兩維矩陣來分類l 引起外部市場競爭方式重大改變的 SISl 引起內部營運重大結構改變的 SISl 提升傳統產品外部市場競爭優勢的 SISl 提升傳統產品內部營運績效的 SISSIS外部市場競爭優勢內部營運效率創新大改變l Yahool Amazonl e-Bayl Federel Expressl Whirpooll Xerox(TQM)傳統的改善提升l NationalSemiconductorl Charles Schabl Wal-Mart(VMI)l Boeing策略階層SI

5、S 策略目標SIS 理論模式產業階層l 主導產業的新市場，產品達到主流化l 創造殺手應用l 策略聯盟l 殺手應用l 網路外部性理論l 價值網路理論l 策略聯盟理論公司階層l 打擊抗拒市場的五種壓力l 形成核心能力優勢l 公司的成長、創新l 公司的內外部整合效率l 競爭力模式l 策略推力模式l 競爭優勢因果關係模式l 策略格道模式l 知識管理 / 學習型組織事業單位階層l 對單一特定產品市場的競爭優劣l 對單一產品的差異化、利基、成本領導l 價值鏈模式l 競爭力模式功能階層l 各功能的效率與效能提升l BPRl TQMq 現存產業內的競爭對手q 潛在的進入者q 潛在的替代品q 供應商的議價能力q

6、 顧客的議價能力供應商顧客產業內的競爭者潛在的進入者潛在的替代品供應商的議價能力顧客的議價能力進入市場的障礙替代障礙顧客的轉換成本顧客的議價能力不同特性的顧客供應商的議價能力 國內製造商 國外製造商 IT廠商產業內的競爭者 SUB: Wal-Mart 對手: Kmart、 Target潛在的進入者 網路零售商 零售商聯盟 國外大型量販店潛在的替代品 郵購 線上採購 直銷 電視郵購成本、價格、服務、品質競爭對手的壓力大小營運效率品牌知名度顧客轉換成本產品差異性q 價值鏈模式（Value Chain Model）的基本概念l 主要活動 進貨後勤（Inbound Logistic） 生產製造（Ope

7、ration） 出貨後勤（Outbound Logistic） 行銷銷售（Marketing and Sales） 售後服務（Service）l 支援活動 企業的基礎設施（Firm Infrastructure） 人力資源管理（Human Resource Management） 科技開發（Technology Development） 採購（Procurement）支援活動主要活動進貨後勤（原料採購、倉儲）生產製造（生產、組裝、測試）出貨後勤（倉儲、配銷）行銷銷售（廣告、 促銷、定價、通路管理）售後服務（安裝、維修、零件更換）企業的基礎設施（策略規劃、一般管理、行政支援）人力資源管理財務會計

8、管理科技開發採購管理利潤q 瞭解價值鏈內活動的執行與鏈結的有效性q 分析出價值鏈中每個活動加值貢獻的大小q 分析出每個活動加值能力與優劣勢q 評估目前 IT 的配置是否扭曲（Distortion）或不平衡策略目標策略攻擊領域供應商顧客競爭者產品差異化策略全面成本領導策略創新策略成長策略策略聯盟策略q 全面成本領導策略q 產品差異化策略q 創新策略q 成長策略q 策略聯盟策略q 指的是提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢的達成以降低成本為主要手段q 這種策略的應用有下列幾個重點要思考：l 價格戰的結果可能只剩下一個是低價的贏家l 成本領導的背後要有一套可以有效降低成本的方法l 成本降低的來源

9、與基礎愈多，此策略優勢愈能維持長久l 成本降低主要的來源基礎包括：(1)大的經濟規 模；(2)學習曲線；(3)價值鏈內各活動有效地控制成本；(4)專屬獨特的知識與技術；(5)獨有的外部合作關係或策略聯盟l 成本控制的價值觀要推廣到企業內所有單位l IT 是降低成本最有潛力的手段，例如 ERP、SCM、CRM、CADCAM 等q 指的是企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的能力，單獨地去滿足這些需求，因而造成與其他對手在顧客認知上的差異化q 差異化主要可包括下列幾種：l產品設計上的差異化l產品特性差異化l顧客服務差異化l經銷商網路差異化l此優勢能夠維持，主要有： 此差異化有否受顧客認

10、同，並認為是有價值的 此差異化是否由許多不同的差異來源形成的 此差異化能否讓顧客願意付出更高的價格來購買q 錯估了顧客對某些差異化的價值認知，你認為這種差異很重要，但顧客不認為q 找尋的差異化太過狹窄不明顯，顧客判別不出q 高估差異化的價值，價格訂得過高q 低估了差異化所造成的投資成本q 忽視顧客對產品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現在已經沒價值了q 所創造出來的差異化太過容易被對手模仿、跟進、甚至超越q 指的是企業以開創新產品 / 服務或創新作業流程來領先競爭對手q 創新策略有以下幾點思考重點：l不斷地創新是企業維持長久競爭優勢的核心武器l創新不只是產品 / 服務的創新，也包括了經營模

11、 式、作業流程的創新l創新不只是 R&D 部門的責任，而是企業的一種文化lIT 是項創新及有力支援的工具且亦為創新的目標l創新本身相對跟隨著更大的風險q 指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與提升來創造及維持其競爭優勢q 企業的營業額必須成長才能形成生產的經濟規模、提升設備的利用、降低產品的單位成本與提升企業的利潤，企業有高的利潤才能回饋來投資研發 IT、提升員工福利及股東權益q 成長機會的追求除了目前的市場外，也應找尋發掘新的契機，注意典範轉移q 成長的手段除了靠本身的力量外，也應尋求外部合作廠商的策略聯盟q 在 EC 時代透過網際網路，企業追尋國際化、全球化會變成一種

12、最重要的成長策略q IT 在未來企業任何成長策略上，都會扮演最核心的角色與促成者（Enabler）q 策略聯盟指的是企業雙方（或多方）為了達成策略目標，與合作夥伴透過長期、正式的關係來互相貢獻及分享雙方的資源、知識與資訊q 由於企業不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作夥伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業最重要的競爭策略策略目標策略目標供應商顧客競爭對手策略推力策略推力差異化成本創新成長策略聯盟使用型態使用型態攻擊防禦使用方向使用方向自行使用提供外部使用執行執行競爭優勢因果關係模式搜尋的相關成本產品的獨特性顧客的轉換成本企業內部的效率企業的相對效率跨組織的

13、效率企業的議價能力企業的競爭優勢Mclaughlin 的 IT 附加價值矩陣模式注意安全攻擊發掘高低IT的附加價值高企業 IT 的能力SWOT 與 SIS 的策略規劃整體環境產業環境競爭五大壓力外部環境分析內部企業分析IT策略規劃 SIS定位組織結構組織文化價值觀作業流程重要資源技能與知識企業策略規劃 目標 策略 競爭地位契機(O)威脅(T)優點(S)弱點(W)策略格道模式工廠型Factory支援型Support策略型Strategy轉變型Turnaround高低IT目前的加值能力高企業 IT 未來加值的能力q 提高顧客的轉換成本q 資金取得困難q 專屬科技的保障q 優秀的 IT 技術能力q

14、IT 的管理技能（最難模仿）q 手段的運用l 建立（Create） 鎖住（Capture） 維繫（Keep）三階段的運用l 供應商以專有的 IT 技術鎖住顧客l 轉換成本包括 IT 產品、人員訓練、程序改變、雙方配合、管理經驗等q 此種手段的問題l 顧客會預防l 顧客對你不信任，影響以後生意的口碑l IT 科技的趨勢愈來愈標準化、開放化l 市場上的壓力q 手段的運用l IT 投資額大，形成進入障礙l IT 風險高（技術風險、市場風險）l 不同的 IT、不同的企業會有不同的取得能力q 問題l 很多企業都有相同的能力l 不是每個 SIS 都是大規模、大風險l 跟進者的風險比較小、有優勢l 小企業可

15、以策略聯盟合作解決問題l 可以委外的方式來降低 IT 投資q 手段的運用l主要方法是利用專利權、智慧財產權及保密的方式來保護 IT 的 Know-howq 問題lMIS 間的人員流動率很高，可招募對方人員（挖角）l可從產品以再生工程（Reverse Engineering）還原出 IS 的設計藍圖l科技市場間情報流通很快q 手段的運用l利用系統開發人員先進的 Know-How，優於對手的技術能力、設備來保持優勢q 問題l從技術顧問、IT 供應商、招募專家或訓練本身員工l高薪由對手挖角，甚至是整個研發團隊q IT 的管理技能l IT 需求的精確認知與瞭解能力l 優秀的溝通協調與合作能力l 未來商

16、機的掌握能力q 管理技能不好模仿的原因可歸納為下列幾點：l 每個企業文化不同、理念不同、管理不同l 文化及管理為長期的累積、經驗，及以試誤法來慢慢產生，是難以模仿、拷貝的l 管理牽涉到幾千個小決策及複雜的人性面並需長期累積，符合優勢不容易移轉（Immobility）三條件：(a)歷史時間的因素；(b)很難明確定義；(c)與人性面互動相關q SIS 是一種企業透過產品服務差異化、全面成本領導、創新等手段來打擊競爭對手，提高進入者與替代障 礙，降低供應商議價能力，而達到提升企業競爭優勢的一種資訊系統q SIS 的主要特性包括：(1)策略導向；(2)要能提高企業的競爭優勢；(3)對企業的產品、服務、

17、定位、目標會產生重大影響；(4)是目標導向而非手段功能導向；(5)是競爭利器但風險也最高q SIS 可依據其特性有各種不同的分類，包括：l外部導向、內部導向與跨組織導向的 SIS。l產業階層、事業單位階層、公司階層及功能階層。l改變市場競爭方式 vs 改變內部營運效率。l改變原有流程 vs 引起創新性的結構改變。q 波特的五力分析可用來指導 SIS 的發展方向，亦即 SIS 要用來達到打擊下述五個壓力的目標，包括：(1)產業內的競爭對手；(2)潛在的進入者；(3)潛在的替代品；(4)供應商的議價能力；(5)顧客的議價能力。q 波特的價值鏈模式也可用來指導 SIS 的發展方向，其基本精神在於利用

18、模式來分析價值鏈內哪些活動的加值最大？對企業的競爭能力貢獻最大？哪些活動是核心競爭能力？IT 有否充分地支援這些核心能力？讓企業能有競爭優勢，亦即IT的投資有否配置錯誤的問題。然而在全球分工的時代，此模式有重新思考的必要，包括：(1)由順序性轉至平行性；(2)單一企業價值鏈的分解成為虛擬的價值網路；(3)由內而外的價值鏈設計轉移至由外而內的價值鏈設計。q 策略推力模式提出五個 SIS 的攻擊手段：包括產品差異化策略、全面成本領導策略、創新策略、成長策略與策略聯盟策略，這五個手段再加上不同的目標包括顧客、競爭者及供應商，就可形成一個二維的 SIS 機會矩陣，其中的每個 Cell 都可讓企業來思考如何發展最適合自己的 SIS。q 競爭優勢的因果架構圖提醒企業要提升競爭優勢主要來自兩個能力：一為企業的議價能力；一為企業的比較效率。SIS 的思考重點就是如何利用 IT 去支援影響上述能力的重要因素，包括產品的獨特性、顧客的轉換成本、跨組織的效率等等。q IT 的附加價值矩陣模式提醒企業要瞭