猴子管理法--新百版201603

1、新百物业资产管理有限公司新百物业资产管理有限公司如何打造高效执行团队？如何打造高效执行团队？-猴子管理法猴子管理法2猴子有什么特点猴子有什么特点? ?3 猴子天性好动,不好动的猴子是没有的; 猴子主意多;猴子难以约束和控制猴子难以约束和控制; ;4执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要让下属觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！5发现什么？发现什么？俄罗斯矿山的故事俄罗斯矿山的故事营销部门经理说：营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品

2、，比我们的产品好，所以我们很不好任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。做。”研发部门经理说：研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！算太少！”财务部门经理：财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。上升，我们当然没有多少钱。”采购部门经理说：采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了，为什么，你们知道我们的采购成本是上升了，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢

3、价格上升。吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 总经理：总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。发生在企业或组织中的故事发生在企业或组织中的故事. .6结论结论每个人的本性中始终在重复着一个的主题：每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：所有的执行在管理层面上都可以

4、总结为一点：责权利的对等责权利的对等7n你你( (经理经理) )正走在大厅时，这时他看见一个下属正走在大厅时，这时他看见一个下属A A迎面而迎面而来。两人碰面时，来。两人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。顺便问一下，早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看我们出了个问题。你看n此时，下属的身上有一只需要照顾的此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子猴子”。接下来，。接下来，他如此这般将问题汇报一番。尽管你有事在身，但还是不他如此这般将问题汇报一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着地听着慢慢

5、地，慢慢地，“猴子猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。膀上。n你你( (经理经理) )说，说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。步，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。然后你就和下属各自走开了。【案案 例例】8 在通常的情况下，你会如何回答？比较常见的回答方在通常的情况下，你会如何回答？比较常见的回答方式是两种：式是两种：（1 1）“我想一想，一会儿再告诉你我想一想，一会儿再告诉你”；（2 2）“这件事应当如何如何处理这件事应当如何如何处理”。两种回答的分析9 一个小时后，下属如约问你：一个小时后，下属如约问你：“领导

6、，刚才向你请示的领导，刚才向你请示的问题，你看我该怎么办？问题，你看我该怎么办？”忙乱中，你想了一下，才记忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。刚才我特别哦，实在不好意思。刚才我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你过一个小时再来看忙，还没有顾得上考虑这个问题，你过一个小时再来看看好吗？看好吗？” “没有问题，没有问题。没有问题，没有问题。”下属非常能体下属非常能体谅你。谅你。 一个小时之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已一个小时之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限宽限”一些时

7、一些时间间 第一种回答第一种回答“我想一想，一会儿再告诉你我想一想，一会儿再告诉你”两种回答的分析p注意注意本来这个问题是需要他解决的，是应当本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？您考虑得怎么样了？两种回答的分析这叫监督。谁监督谁这叫监督。谁监督谁?究竟谁是上级究竟谁是上级? ?11几天之后，你过去检查结果，发现出了问题，于是你几天之后，你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？这个事情你怎么做成这个样

8、子了？”员工也会很快回答你：员工也会很快回答你：“那不是领导您告诉我这样去那不是领导您告诉我这样去做的吗？做的吗？”两种回答的分析第二种回答第二种回答“这件事应当如何如何处理这件事应当如何如何处理”p此刻，你似乎已经焦头烂额，因为在你的周围已满是此刻，你似乎已经焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子猴子”你已成为问题的真正中心。你已成为问题的真正中心。12分 析 原 因？情 景 再 现（一）p 你非常认真地听着你非常认真地听着慢慢地，猴子慢慢地，猴子”的一只脚已悄悄搭在你的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。的肩膀上。你一直在认真倾听，

9、并不时点头。然后你说：这是一个非常不错的你一直在认真倾听，并不时点头。然后你说：这是一个非常不错的问题，我很想先听听你的意见，你觉得该怎么办？问题，我很想先听听你的意见，你觉得该怎么办？”员工说：领导，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。员工说：领导，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” 你说：你说：“不会吧，我想你一定能找到更好的方法，不会吧，我想你一定能找到更好的方法，”。你看了看手表，你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天上午十点，我正好有一点点。我现在正好有急事，不如这样，

10、明天上午十点，我正好有一点点空，空，到时你先拿出几个解决方案来到时你先拿出几个解决方案来，我们一起讨论讨论如何？，我们一起讨论讨论如何？” p 此时，此时，“猴子猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在下属的肩膀上。下属的肩膀上。14第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：有成竹：“领导，按照你的指点，我们已有了领导，按照你的指点，我们已有了4个觉得都还个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。了。” 这时候，即使

11、你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着这时候，即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：头来万一事情没办好，他一定还是会说：“领导，这不能怪领导，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。我，我都是按照你的意见去办的。” 那么关于作决定，应该需要遵循哪些原则呢？那么关于作决定，应该需要遵循哪些原则呢？作决定的准则作决定意味着为自己的决定负责任。作决定意味着为自己的决定负责任。 不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承

12、担作决定的责任。该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。力，和勇于承担责任的行事风格。让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司，无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责上司，无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。任。情景再现（二）谈话还在继续。你兴奋地说道：谈话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好的方案。那么

13、太棒了，这么多好的方案。那么你认为，相比较而言哪一个方案更好？你认为，相比较而言哪一个方案更好？” 下属很激动：下属很激动：“我觉得我觉得A A方案更好一些。方案更好一些。”你说：你说： “这的确是一个这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现某些预料之外的情况，不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现某些预料之外的情况，该怎么办？该怎么办？下属说：下属说： “噢，有道理！看来用噢，有道理！看来用D D方案更好一些，可以预防很多后方案更好一些，可以预防很多后续可能产生的问题。续可能产生的问题。”你接着引导：你接着引导： “D D方案真的也很好，可是，方案真的也很好，可是，你有没有想过，很

14、多问题或许都没有办法在一开始就预料到啊！你有没有想过，很多问题或许都没有办法在一开始就预料到啊！下属恍然大悟：下属恍然大悟： “我明白了，应该选择我明白了，应该选择B B方案，只有它才是目前最方案，只有它才是目前最好的方案。好的方案。”你微微一笑：你微微一笑： “非常好，我的想法跟你完全一样！非常好，我的想法跟你完全一样！我看，就按你的意见去办吧。我看，就按你的意见去办吧。训练部属的好处凭你的经验，其实你早就知道应该选择凭你的经验，其实你早就知道应该选择B B方案，你不直接告诉他的目的方案，你不直接告诉他的目的，是想借此又多赢得一次训练部属的机会。，是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一

15、个由慢到快的过程，训练的训练是一个由慢到快的过程，训练的“慢慢”是为了将来更快。你这样是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：做的好处不言而喻： 打断下属负面的打断下属负面的“依赖依赖”神经链；神经链；训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并会激发下属的行动力。因

16、为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。愿意为它承担责任。n 领导因此不必经常照看下属的“猴子”，而能腾出更大的精力去照看领导自己的“猴子”。18 下属行为的动机或目的是什么? 你是如何对待或处理的? 为什么说猴子出去又回来了? 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) 事件发生的责任在谁?“背上的猴子背上的猴子”模型分析与讨论模型分析与讨论19背上的猴子背上的猴子由比尔翁肯由比尔翁肯 (Bill Oncken)(Bill Oncken)所发明的一个有趣的所发明的一个有趣的理论。理论。他所谓的他所谓的“猴子猴子”，是指，是指“下一个动作下一

17、个动作”，意指管理者和，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！“背上的猴子背上的猴子”理论模型理论模型20猴子跳动的方式与路径猴子

18、跳动的方式与路径上司上司下属下属猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属身身上上猴猴子子暗暗中中又又跳跳回回上上司司身身上上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去上司上司下属下属A下属下属B猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属A身身上上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上21 猴子跳动的根源猴子跳动的根源 人的潜意识里都在：人的潜意识里都在：逃避风险逃避风险那么猴子是怎样跳动的呢？下属抛猴子的四大绝招 第一招：抛猴起手式第一招：抛猴起手式提问提问 第二招：抛猴障眼式第二招：抛猴障眼式混淆责任混淆责任 第三招：抛猴雄辩式第三招：抛猴雄辩式找理由

19、和借口找理由和借口 第四招：抛猴马屁式第四招：抛猴马屁式利用上司的成就感利用上司的成就感第一招：抛猴起手式提问 然后问：领导你看，这事怎么处理？ 要么我等，要么你回答、p 所有下属问问题的目的只有两个：所有下属问问题的目的只有两个： 一是寻求答案；一是寻求答案； 二是推卸责任。二是推卸责任。p 所以最后的方式就是既提供解决办法，又让他们自己所以最后的方式就是既提供解决办法，又让他们自己承担责任。承担责任。第二招：抛猴障眼式混淆责任 下午开会，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达。”p 你会这么办？第三招：抛猴雄辩式找理由和借口 。 这事与我有什么关系？这事与我有

20、什么关系？ 是他的责任，不关我事。是他的责任，不关我事。 。第四招：抛猴马屁式利用上司的成就感经理：销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会在告诉你！小王：谢谢经理，再见！。27每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道推责推责抢功抢功回回避避风风险险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，事情成功时，要

21、抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高办事的说自己水平高事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招办事的说参谋瞎出招不做自不做自己不熟己不熟的事的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理只能出部门经理28所有的执行在管理层面上都可以总结为一点所有的执行在管理层面上都可以总结为一点: :责权利的对等！责权利的对等！责任：下级的责任从上级责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的那来，不同的人负相应的责任责任权力：从流程中获得的与权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样任命得到

22、的大不一样利益：劳动的回报，不仅利益：劳动的回报，不仅仅是金钱仅是金钱责任责任权力权力利益利益风险风险成功成功领导领导下属下属29延伸讨论u 管理者一定要懂得自己的责任是什么，员工的责任是什么？只有责任才能承担起自己的工作，让自己主动对工作负责。u 有多大的权力，就要承担多大的责任。我们不允许责任这个猴子随便乱跳责任不要跳，在谁的身上就是谁的责任。30猴子管理法猴子管理法第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上；第二法则：让员工照顾好自己的猴子；第三法则：沟通和职责：千万不要忘记猴子从哪里来；第四法则：授权-让下属把猴子当自己的养；第五法则：做重要但不紧急的事,猴子才不会累死；第六法则：养猴

23、人也需要快乐；第七法则：检查与指导能让猴子进化。31第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上等着做等着做问着做问着做提出建议，等着回答再做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报主动做，然后按程序汇报一般情况下，员工有五种工作状态：一般情况下，员工有五种工作状态： 帮助员工尽力消除前两种做事的方式，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。 按制度、流程办事；给予下属原则性指导。32海尔海尔OECOEC管理流程固化管理流程固化海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个

24、五层楼一共有29452945块玻璃，块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这29452945块玻璃每一块玻璃每一块上都贴着一张小条！块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！负责擦

25、的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。发生猴子上窜下跳。33第二法则：让员工照顾好自己的猴子第二法则：让员工照顾好自己的猴子 合理有效放权；合理有效放权； 沟通原则：沟通原则：公司战略、客户、公司利益公司战略、客户、公司利益 及时进行监督检查；及时进行监督检查； 找到合适的人找到合适的人 配备合适的资源配备合适的资源 使工作完全地清楚（结果定义、节点定义

26、）使工作完全地清楚（结果定义、节点定义） 最后期限的决定最后期限的决定34案例：授权要找到合适的人案例：授权要找到合适的人某工厂某周不良率明显超出规定指标经工程部分析，主要原因是由某关键部件来料不稳定造成，总经理授权建立临时改进小组，由工程部经理做组长，确保下周不良率回到正常水平一周后，不良率的问题仍然没有解决问题出在哪里？来料检查部经理不配合负责人应该是来料检查部的经理或者是更高级的经理35 当你提出困难时，请你提出解决方法当你提出困难时，请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好然后告诉我哪一个解决方法是最好36第三法则：沟通和职责：千万不要忘记猴子从哪里第三法则：沟通和职责：千万不

27、要忘记猴子从哪里来来 猴子永远都只能来自于职责和上级猴子永远都只能来自于职责和上级 与上级界定职责 与下级沟通职责的意义 制定书面计划 伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。把公司层面的价值，层层传达给下属。管理就是沟通管理就是沟通37查理查理贝尔的故事贝尔的故事年，年仅年，年仅1515岁的贝尔由于家境不富裕，岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板这一

28、切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)QSCV)中，就有中，就有一项是清洁：一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。里外都应如此。”所以所以, ,你在从事的是麦当劳最你在从事的是麦当劳最伟大的工作。伟大的工作。查理查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁

29、、总裁、洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEOCEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇里奇的鼓励，是不可能想象的。的鼓励，是不可能想象的。麦当劳总裁兼首席麦当劳总裁兼首席运营官查理运营官查理贝尔贝尔38第四法则第四法则: :授权授权-让下属把猴子当自己的养让下属把猴子当自己的养建立员工一对一的责任管理体系建立员工一对一的责任管理体系合适的人放到合时的岗位上合适的人放到合时的岗位上给予员工授权，授权就是责任给予员工授权，授权就是责任清晰定义工作内容清晰定义工作内容 确定完成工作的最后期限确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训对工作进行检查并培训忌讳

30、：忌讳：“一竿子插到底一竿子插到底”?39为什么不能为什么不能“一竿子插到底一竿子插到底”？ 员工的依赖性越来越强！员工的依赖性越来越强！ 所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！显出他们在你这儿是正确的！40u 以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。u 现在我首先明确这件事情你来负责，做好

31、了你接受表现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！你来决策，因为你是负责人！ 我可以给他们帮助，不可以代替他们来做41第五法则第五法则: :做重要但不紧急的事做重要但不紧急的事, ,猴子才不会累死猴子才不会累死时间守恒原则时间守恒原则42杯子的故事杯子的故事一个时间管理专家拿出一个敞口瓶一个时间管理专家拿出一个敞口瓶, ,小心地将几个大石头放入小心地将几个大石头放入, ,直到直到装不下装不下. .“杯子满了吗杯子满了吗? ? “他问学生他问学生“满了满了”专家又拿了一

32、同小石头倒进瓶里专家又拿了一同小石头倒进瓶里, ,摇晃了几下摇晃了几下, ,小石子流进了大石头小石子流进了大石头间的缝隙间的缝隙. .“满了吗满了吗? ?”没人敢回答没人敢回答他又拿了一桶沙他又拿了一桶沙, ,一桶水倒进去一桶水倒进去, ,直到水流出来直到水流出来. .专家又问专家又问”这是什么意思这是什么意思? ?”答案答案:如果你先将沙子装进去如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头就没法转进同样多的大石头,大石头就是大石头就是大事情大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的时间和精力不用在大事情上也是一样的.43做重要而不紧急的事猴子才不会累死做重要而不紧急的事猴子才不会累死重要重

33、要第二象限组织法第二象限组织法（用于检查）（用于检查）紧急紧急 做重要而不紧急的事！做重要而不紧急的事！44将优先考虑的事进行合理的日程安排将优先考虑的事进行合理的日程安排事事 项项优先级别优先级别所需时间所需时间完成情况完成情况日日 程程 安安 排排45第六法则：养猴人也需要快乐第六法则：养猴人也需要快乐给予合理公平的薪酬硬激励给予合理公平的薪酬硬激励给予尊重和即时激励软激励给予尊重和即时激励软激励46薪酬、工资对执行力基本没用！薪酬、工资对执行力基本没用！执行力跟成就感有关系执行力跟成就感有关系47零成本零成本说谢谢说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信写感谢信

34、给全家写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件表扬通过电话或电子邮件表扬赞扬员工的努力赞扬员工的努力说鼓励的话说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐为员工支付午餐举行球类比赛举行球类比赛给予礼券给予礼券 发给员工发给员工T恤衫或帽子恤衫或帽子给予奖品给予奖品颁发证书颁发证书颁颁发领章发领章 一一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！名赞美的话，影响力可长远到一辈子！即时激励即时激励, ,给养猴子的人动力给养猴子的人动力48中国优秀企业的执行榜样中国优秀企业的执行榜样格兰仕的书信文化格兰仕的书信文化大约从大约从19971997年开始，公司董事长梁庆德

35、在每年的年末岁尾都写一封年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为，这已经成为“德叔德叔”的的“规规定动作定动作”： 19971997年：年：艰难困苦我们一起背艰难困苦我们一起背；19981998年：年：给全体员工拜个年给全体员工拜个年；19991999年：年：接受我最真诚的祝福接受我最真诚的祝福；20002000年：年：努力了，心血就不会白费努力了，心血就不会白费；20012001年：年：那些欢笑与泪水同行的日子那些欢笑与泪水同行的日子；20022002年：年：让我们的心贴得更紧一些让我们的心贴得更紧一些；2003

36、2003年：年：找到属于自己的一片蓝天找到属于自己的一片蓝天；20042004年年5 5月月9 9日是母亲节，公司总裁办开展了一次日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封母亲节给母亲写封信信”的征文活动，的征文活动，“德叔德叔”知道后，也给企业报写来了知道后，也给企业报写来了致格兰仕人致格兰仕人母亲们的一封信母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。49格兰仕的书信文化：格兰仕的书信文化：“母亲节母亲节”的故事的故事湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于2004年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的