能力素质与高效管理

1、HR胜任能力模型管理应用高级研修班2345OBSERVABLEOBSERVABLEBEHAVIORBEHAVIOR可可 见见 行行 为为SKILLSSKILLS 技技 能能 KNOWLEDGEKNOWLEDGE 知知 识识 LIFE VIEWLIFE VIEW 生活态度生活态度 VALUESVALUES 价值观价值观 6n是用来帮助和推动工作完成是用来帮助和推动工作完成的能力的能力；n是需要通过长期培养和潜移是需要通过长期培养和潜移默化形成的；默化形成的；n是一系列行为表现的概括描是一系列行为表现的概括描述。述。n不仅是直接用来完成不同工不仅是直接用来完成不同工作任务的技能作任务的技能；n不是

2、通过短期培训就能够容不是通过短期培训就能够容易形成的；易形成的；n不只是对某一技能的量化要不只是对某一技能的量化要求。求。7 Exercise 练习891011Behaviors necessary for all associates to be successfulAppropriate for all levels and areas of the organizationWhat the competencies are must be consistent throughout the organizationBehaviors necessary to be successful

3、in a specific job(e.g., sales, engineer, housekeeper)The competencies will vary but the definitions of the competencies must be consistent throughout the organizationFor example,”Plan and Organize Effectively” must have the same meaning everywhereBehaviors necessary for all leaders to be successfulW

4、hat the competencies are must be consistent throughout the organizationExamples of leadership competencies are: Lead Change/Establish Strategic Direction/Develop Others121314u 求胜欲望u 眼光独到u 崇尚科技u 快速搜集信息u 创造性解决问题u 主动行动并承 担责任u 熟悉客户和行业u 顾问与伙伴式客户关系u 持续有效的客户影响力u 合作意识与团队生产力 某跨国IT公司销售人员能力素质模型151617Focus to W

5、in 求胜u洞悉客户需求u创造性思维u强烈的成就欲望Mobilize to Execute 实干u团队领导力u开诚布公沟通u协调合作处事u及时有效决断Sustain Momentum 持续发展u组织能力建设u员工培养与发展u与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型18Savvy Communication16.Knows the Business17.Functional ExcellenceDoing ItThe Right WaySettingTheAgendaTaking OthersWith YouPlanningOperational Excellence1.Thinking Skil

6、ls2.Innovation3.Strategic Focus4.Establishes Priorities5.Drives for Results6.Change Leadership7.Motivates Others8.Collaboration9.Builds Talent10.Inclusion11.Supports Others12.Communicates Productively13.Negotiation14.Inspires Trust15.Walks the TalkExecutionCourageous LeadershipPeople DevelopmentInte

7、gritySuccess Factors Competency Dimensions19202122澄清企业战略及目标岗位的业绩标准在岗人员样本选择和分析行为特征数据收集与推导行为特征数据分析与归纳行为特征描述建立能力素质词典定义岗位能力素质模型232425积极进取与强烈的成功欲望积极进取与强烈的成功欲望精通行业知识并理解客户需求精通行业知识并理解客户需求熟练的顾问式销售技巧熟练的顾问式销售技巧重视并积极建立长期的客户关系重视并积极建立长期的客户关系建设性对待客户投诉与抱怨建设性对待客户投诉与抱怨坚持一贯的职业操守坚持一贯的职业操守容易满足于完成通常的业绩指标容易满足于完成通常的业绩指标一般性

8、了解行业知识一般性了解行业知识 高智商善于演讲并具有较为熟练高智商善于演讲并具有较为熟练的推销技巧的推销技巧公事公办的客户关系公事公办的客户关系照章办事处理客户投诉与抱怨照章办事处理客户投诉与抱怨为争取订单可以轻易的对客户承为争取订单可以轻易的对客户承诺诺2627BEI/ Behavioral Event Interview2829行行为为事事件件访访谈谈 行行为为推推导导讨讨论论1当前业绩当前业绩行为特征行为特征2未来业绩未来业绩行为特征行为特征30原始原始访谈访谈数据数据筛筛选选分分类类分分级级...l 受访者的行受访者的行为为l 完成了的行完成了

9、的行为为l 明确的行为承受明确的行为承受者者l 清晰确切的事情清晰确切的事情l 受访者当时的想受访者当时的想法与感受法与感受l 如：战略领如：战略领导导l 如：执行能如：执行能力力l 如：人员发如：人员发展展l 如：沟通技如：沟通技能能31321.People Planning 人力资源规划2.Staffing and Selection 招聘与选才3.Organization Design 组织设计4.Organization Capability Building 组织能力建设5.Culture Shaping and Change Management 文化建设与变革管理6.Busine

10、ss Partnering and Influencing 业务伙伴和影响力7.Employee Relations and Communication 员工关系与沟通8.Labor Union Relations 工会关系9.Performance Management 绩效管理10. HR Administration and Information Systems 人事管理与信息系统11. Compensation and Benefits 薪资与福利12. Total System Economy 系统经济13. Business Fundamentals 业务基础举例举例33关键关键

11、行为描述行为描述冗长复杂的描述会造成冗长复杂的描述会造成 COMPETENCY MODELCOMPETENCY MODEL 缺乏实用性和可操作性缺乏实用性和可操作性34客户服务精神（CSO）第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错误

12、所造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益

13、，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。35逻辑思维能力第一级：分解罗列问题u 把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性；u 罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。第二级：理解基本联系u 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果）；u 进行是非分明的选择（支持或反对；拒绝或接受），识别事务正反两方面的因果关系；u 能对事件或任务按重要性排序。第

14、三级：理解多重关系u 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系；识别造成某种问题或现象的若干个可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B,B导致C,C再导致D）；u通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的计划）。第四级：制定复杂计划或进行综合分析u 运用若干种逻辑分析思维的方法，把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系； u 能将问题从表象到核心进行逐层分解；u 进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其

15、相对价值。36积极主动第级：u 发现问题，在力所能及的范围内及时调动与组织资源去解决问题第级： u 主动承担“份外任务”第级： u 经常提出合理化建议，并乐于且勇于尝试新的做法第级： u 自觉从战略角度出发，前瞻性评估国内外形势，在公司业务拓展、内部管理提升等方面有方面性的、系统的新观点和新思路37383940资料来源：Talent Shanghai Co.LtdMC2141财富欲望 专业信念战略定位 政治敏感人际勇气 百折不挠诊断咨询 说服能力人际理解 关系能力客户满意资料来源：Talent Shanghai Co.LtdSC1142434445 常用技术常用技术首选技巧首选技巧相对精确有效

16、的方法相对精确有效的方法选择选择与工作相关性测量的客观性46 通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法 补 充 测 试：行为事件访谈法（BEI, Behavioral Event Interview）、智力测验、人格测验 AC最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质广 泛 运 用 于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断 模拟工作会议工作游戏书面案例分析角色扮演录音录像模拟公文筐测试事实发现演讲47484950 设计系统 反馈系统 评估系统5152531. 1. 业绩评估标准业绩评估标准( (指标与目标值指标与目标值) )2. 2. 业绩合同业绩合同3. 3. 业绩

17、评估报告业绩评估报告4. 4. 与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬奖金奖金业绩评级业绩评级54定量指标的完成情况定量指标的完成情况“完成了哪些目标完成了哪些目标”定性指标的完成情况定性指标的完成情况“怎样完成的怎样完成的” 评估定性指标评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩定量指标定量指标财务运营战略客户人员评估影响评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估领域领域 优秀优秀 良好良好 合格合格 较差较差年度目标年度目标完成情况完成情况评估结果评估结果55姓姓 名名

18、 期期 限限业绩指标业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均 管理资产额优秀人才保留率预算预算目标目标实际实际表现表现15%20%2000100295%12% 25% 1700802.2100%目标目标达成率达成率80% 125%85%80%110105%权重权重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加权加权表现表现职职 务务 评估日期评估日期定量关键业绩指标报告定量关键业绩指标报告实际应用举例100%+ 80% - 99%60% - 79%59%4321定量业绩评估定量业绩评估关键业绩指关键业绩指标评级标

19、评级加权表现加权表现56Overall3较差较差(1)(1)定性能力指标定性能力指标战略领导战略领导沟通技巧沟通技巧人员培养人员培养专业能力专业能力实施能力实施能力价值观价值观优秀优秀(4)(4)良好良好(3)(3) 合格合格(2)(2)表现等级表现等级2232322优秀良好一般较差 4321能力评级能力评级加权表现加权表现定性业绩评估定性业绩评估实际应用举例57u通过制定致胜的战略显示战略远见u运用战略分析框架评估竞争前景u拥有所需的知识细类说明 能力评估指标类型u培养和发掘人才u带领、引导他人进行变革u建立团队u培育多样性u实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标u表现出以结果为导向，并

20、有效地把握各方面的结果u承担经计算的风险u以决心和行动为导向u能平衡地管理资源u公平公正地对待他人u面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性u表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人u利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响u表现出良好的口头交流能力l每个标准都有分类的定义l业绩水平通过业绩段或排名来进行定义详细介绍58项目优(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方面的业绩总分：人员发展能力举例 培养和发掘人才建立团队带领引导他人进行变革同事们积极向他/她寻求指导寻找或创造特殊任务，促进人才发展愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才对目标和战略的表达富有说服力，

21、使人振奋并带来激情使工作充满乐趣能够让他人作出决策和承担责任与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩被公认为是优秀的团队领导，团队组织者提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议赋予人们尝试新想法和发展的自由表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答赋予人们以自己的方式进行工作的自由能容易地与他人建立相互支持信任的关系领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任

22、务，共享经验和专业知识向员工提供培训或发展资源使用几项工作作为开发人才的工具确保人们理解自己角色的重要性注重他们的核心成果展现自己的毅力和精力表示出对他人能力的信心对于共同工作的其他业务单元的提议有回应能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇可与他人分享领导权未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处很少分享自己的经验并作为开发/指导工具囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精力经常干预管理项目成果与他人难以建立相互信任和融洽的关系培养与他人的不健康竞争乖戾苛刻将个人的成功凌驾于集体成功之上1059总体评级

23、总体评级关键业绩指标关键业绩指标能力素质指标能力素质指标总体评级（加权平均）总体评级（加权平均）评级评级权重权重 方案方案1 1权重方案权重方案 2 2权重权重 方案方案3 33 32 2最适用的部门或职位最适用的部门或职位（暂时例举）（暂时例举） 人力资源人力资源 行政后勤行政后勤 法律法律 财务财务/ /会计经理会计经理财务总监财务总监业务部门经理业务部门经理经营单位总经理经营单位总经理举例60（占基本工资）（占基本工资）能力素质评估能力素质评估12123344（比上一年的提高幅度）（比上一年的提高幅度）10%u注重奖励KPI和能力评估的分数达到4的“明星”u业绩不好得不到或得到很少奖励1234关键绩效指标评估关键绩效指标评估61 能能 力力 素素 质质 评评 估估12123关关键键业业绩绩指指标标评评估估344主要带头人主要带头人u职务晋升超级明星超级明星u迅速提升u保证足够的激励主要带头人主要带头人u职务晋升主要带头人主要带头人u预备下一步提升u提供其它辅导主要带头人主要带头人u预备下一步提升u提供其它辅导业务扎实业务