医院中层管理人员执行力

1、医院中层管理人员执行力 执行力就是在每一环执行力就是在每一环节都力求完美，切实节都力求完美，切实执行执行 管理大师管理大师 杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇联想集团联想集团 柳传志柳传志执行力就是找准会执执行力就是找准会执行的人行的人 执行力就是按时按执行力就是按时按质按量完成任务质按量完成任务戴尔电脑戴尔电脑 麦克麦克. .戴尔戴尔l什么是执行？什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程执行就是实现既定目标的具体过程l执行力就是完成执行的能力和手段执行力就是完成执行的能力和手段决策决策计划计划结果结果执行力执行力能力能力 手段手段执行执行l计划目标计划目标:100%l中层执行结果中层执行结果:1

2、00%80%=80%l基层执行结果基层执行结果:80%80%64%l最终执行结果最终执行结果:64%80%=51.2%l没有强有力的执行，所有的战略、策划、没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；制度只能是建在沙滩上的高楼；执行力是将医院经营管理三个主要流执行力是将医院经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将医院战略转化为医院的一种途径，将医院战略转化为医院运营实践的系统方法运营实践的系统方法 。 战略流程战略流程： 战略做正确的事 人员流程人员流程： 人员用正确的人 运营流程运营流程： 运营把事情做正确 执行力准

3、度（方向）执行力准度（方向） 精度（品质）精度（品质） 速度速度( (效率）效率） 麦当劳案例：麦当劳案例： 选址调研选址调研 意愿意愿承诺承诺技能技能 执行力的前提执行力的前提执行力的基础执行力的基础执行力的保证执行力的保证 活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。满腹的改革倡导者。高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人都眼盯着别人。 制度很健全，实际工作中没人执行。 领导工作都做了安排，下面的人总是完不成。 强调过程，弱化了结果导向。 员工对执行力的偏差没有感觉 在自己的职权内不能尽责 医院工作标准只是样子，没有坚持。 回报

4、汇报 l执行力测试执行力测试1、 员工理念和整体素质还要继续提升。 2、中层管理人员“联络员”的角色没有充分发挥（上传下达不到位，信息传递失误） 。 3、医院存在管理缺位、越位现象，影响执行力的发挥。4、医院还没有建立起一套完善的激励机制，促进执行力的提高。 5、医院还没有建立起一套完善的绩效管理系统，促进执行力的提高。 建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的建立执行力组织的目的“六化六化”打造高执行力医院打造高执行力医院第一步：组织灵活化，问题简单化第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化第二步：配置合理化，岗位

5、责任化 让员工明确自己的任务与职责让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型组织灵活化、问题简单化工作流程化行为制度化配置合理化岗位

6、责任化分配公平化奖惩公开化考核绩效化改进循环化培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。 第二化：岗位责任化、配置合理化第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。 就是让员工学会主动做事。用流程优化的

7、方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化第四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。第五化：分配公平化、奖惩公开化第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开

8、展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。” 第六化：培训持续化、能力模型化第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。 国外有数据表明：在培训上每投入1美元，就有30美元的回报。 l医院决策层的执行力医院决策层的执行力l医院管理层的执行力医院管理层

9、的执行力l医院操作层的执行力医院操作层的执行力医院决策层的执行力表现：医院决策层的执行力表现：l建立执行力组织系统架构；建立执行力组织系统架构；l开展高执行力组织的核心流程设计；开展高执行力组织的核心流程设计；l创造高执行力的条件；创造高执行力的条件；l创建高执行力医院文化创建高执行力医院文化 ；医院管理层的执行力：医院管理层的执行力：l高执行力管理者的角色重新定位；（？）高执行力管理者的角色重新定位；（？）l驾驭执行力绩效管理系统；驾驭执行力绩效管理系统；l加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；l计划的跟踪与滚动；计划的跟踪与滚动；l高效解决执行中的

10、问题；高效解决执行中的问题；l组织发展与流程改进；组织发展与流程改进；l绩效指导与在职辅导；绩效指导与在职辅导；l了解医院，了解员工了解医院，了解员工l面对现实面对现实l设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序l跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题l论功行赏，奖优罚劣论功行赏，奖优罚劣l让员工成长让员工成长l了解自我了解自我要形成快速行动，立即执行的氛围，做到：要形成快速行动，立即执行的氛围，做到：该行动就立即行动，机不可失，时不再来；该行动就立即行动，机不可失，时不再来；能上午做的事，不拖到下午；能上午做的事，不拖到下午；能今天完成的工作，不拖到明天；能今天完成的工作，不拖到明天；能站着开会

11、的不坐下来开会；能站着开会的不坐下来开会；能一句话说清的不要讲十句话。能一句话说清的不要讲十句话。“盯盯”是什么？是什么？ “盯盯”是跟进是跟进 “盯盯”是检查是检查 “盯盯”是确认是确认 “盯盯”是监督是监督 “盯盯”是过程控制是过程控制 “盯盯”是结果把握是结果把握 “盯盯”是一种职业精神是一种职业精神医院操作层的执行力：医院操作层的执行力：l团队协作、步调一致；团队协作、步调一致；l全面提升自身的素质能力；全面提升自身的素质能力；l快速执行，与上级保持一致；快速执行，与上级保持一致；l高度的责任心；高度的责任心；l沟通、接受指令与反馈信息；沟通、接受指令与反馈信息；R1：结果定义（事前）

12、-1.强调结果，不强调过程 -2.结果明确而不模糊（模糊文化）R2：责任明确（事中）-第一责任人制度R3：过程检查（事中）-员工不会做你希望的，只会做你检查的 R4：及时奖励（事后）1. 从管人到管事2.从被动管理到自我管理3.从能人管理到机制管理4.从权力驱动到检查驱动(电子眼) 1.决心第一，成败第二。（事前）2.态度第一，完美第二。（事中）3.结果第一，理由第二。（事后）革除执行力陋习告诉我们：革除执行力陋习告诉我们：管理是盯出来的，管理是盯出来的， 业绩是干出来的，业绩是干出来的， 潜力是逼出来的，潜力是逼出来的， 做事是不能找借口的。做事是不能找借口的。l 意识意识-行动行动-习惯习

13、惯-文化文化l执行作为所有行动的最高准则执行作为所有行动的最高准则 。l有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。坚决排除。l坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。结派，每一个员工全身心投入工作。l突出医院利益高于一切，一切服从用户需求无边突出医院利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。界文化，敢于承担责任，敢于负责。l强大的监督机制与奖惩制度。强大的监督机制与奖惩制度。l团结、协作、高效、令行禁止的执行文化。团结、协作、高效、令行禁止的执行文化。 1 喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。 2 不善于在工作中学会思考。 3 没有