第三章营销战略规划

1、第三章第三章战略规划与市场营销管理过程战略规划与市场营销管理过程Strategy planning and MarketingStrategy planning and Marketing正式计划 制定计划非常重要制定计划非常重要: : 促使管理人员系统地考虑发生的事情促使管理人员系统地考虑发生的事情. . 迫使管理人员明确目标和政策迫使管理人员明确目标和政策. . 更好地协调公司各方面的力量更好地协调公司各方面的力量. . 为控制工作提供更明晰的绩效标准为控制工作提供更明晰的绩效标准. . 有助于公司预见各种变化并迅速做出反应，有助于公司预见各种变化并迅速做出反应，更好地为快速发展做准备更好

2、地为快速发展做准备. .本章结构提示战略市场营销管理过程设计营销策略选择目标市场分析市场机会明确经营目标经营战略（8个步骤）营销战略总体战略（4个步骤）管理营销活动本章要讨论的问题本章要讨论的问题: :第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划第二节第二节 企业规划总体战略的步骤企业规划总体战略的步骤第三节第三节 规划经营战略规划经营战略第四节第四节 市场营销管理与市场营销组合市场营销管理与市场营销组合第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 战略战略：企业战略：企业战略 (corporate strategy) (corporate strategy) 是指企业为了实现是指

3、企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 战略包含了战略包含了5 5个关键内容：个关键内容： 业务范围 (business scope) 目的目标 (goals and objectives) 资源配置 (resource deployments) 可持续竞争优势 (sustainable competitive advantages) 合力增效 (synergy) 企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性企业战略特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性企业战略的层次企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经

4、营战略总体战略战略规划的一般过程战略规划的一般过程判定问题评估问题的重要性分析问题提出与问题相关战略发展战略计划、形成行动方案 企业运行过程中即将发生的战略问题分清问题的轻重缓急，分类解决深入分析重要问题对公司可能造成的影响，供制定战略时参考提出解决问题的办法和部门制定解决问题的战略计划和行动方案第二节第二节 企业规划总体战略的步骤企业规划总体战略的步骤 公司最高管理层着手做的4个计划活动： 确定公司使命 区分战略业务单位 规划投资组合 规划成长战略一、明确企业使命一、明确企业使命 企业使命反映企业的目的、特征和性质企业使命反映企业的目的、特征和性质。 一个组织的使命要考虑一个组织的使命要考虑

5、5 5个关键性要素：个关键性要素： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 好的使命说明书有好的使命说明书有3 3个明显特点：个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围与远景 有效的使命说明书犹于一只有效的使命说明书犹于一只“无形的手无形的手”，能，能够激起全体员工的使命感和自豪感。够激起全体员工的使命感和自豪感。 为实现企业为实现企业的目标而努力工作。的目标而努力工作。注意注意企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与

6、货物的运送者施乐公司我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛二、规划业务组合二、规划业务组合 业务组合是构成公司的业务和产品的集合业务组合是构成公司的业务和产品的集合. . 公司必须公司必须: : 识别出构成公司的关键业务（战略业务单位） 评估各个战略业务单位的吸引力，并决定各项业务应当给予多大的支持 确定成长战略区分战略经营单位区分战略经营单位 战略经营单位战略经营单位(SBU)(SBU)就是企业值得为其制定一个专就是企业值

7、得为其制定一个专门经营战略的最小的经营单位门经营战略的最小的经营单位 SBUSBU应有应有5 5个特征：个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 有共同的性质和要求 掌握一定的资源 企业在界定经营单位的业务时，必须注意企业在界定经营单位的业务时，必须注意： 以市场需求为导向，而不要以产品为导向。 业务切实可行，而不要过宽或过窄。三、规划投资组合三、规划投资组合 分析现有投资组合模式：分析现有投资组合模式： 波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCGBCG）

8、模式）模式 ； 通用电气公司（通用电气公司（E E）模式。）模式。波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCGBCG）模式）模式明星业务明星业务 问题业务问题业务 现金牛业务现金牛业务瘦狗类业务瘦狗类业务 相对市场份额相对市场份额高高 低低市场增长率市场增长率低低 高高 -“-“市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率”矩矩阵阵 问题业务问题业务高增长率低市场份额高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要明星业务明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支持其 增长 现金牛业务现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的战略业 务单位产生大量现金瘦狗类业务瘦狗类业务 低增长

9、低份额 低利润潜量 相对市场份额高 低市场增长率低 高 ?波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCGBCG）模式）模式 -“-“市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率”矩矩阵阵投入规划投入规划 公司可以采取公司可以采取4 4中不同的投入办法中不同的投入办法： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份

10、额。适用于强大的维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。利的后腿。市场

11、总规模市场增长率历史利润率竞争强度技术要求对通胀的脆弱性能源要求对环境的影响社会政法因素市场占有率市场占有率增长情况产品质量品牌声誉分销网络促销能力生产能力生产效率单位成本原料供应研发水平管理人员 行业吸引力评价指标行业吸引力评价指标 企业竞争力评价指标企业竞争力评价指标通用电气公司（通用电气公司（E E）模式）模式-“-“多因素投资组合多因素投资组合” ” 矩阵矩阵通用电气公司（通用电气公司（E E）模式）模式-“-“多因素投资组合多因素投资组合” ” 矩阵矩阵 5.00 3.67 2.33 1.00高 中 低市场吸引力 强 中 弱投资成长选择/盈利收获/放弃竞争能力投资分析投资分析 放弃放

12、弃在赚钱机会最小时售出在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免降低固定成本同时避免投资投资 设法保持现有收入设法保持现有收入在大部分获利部门在大部分获利部门保持优势保持优势给产品线升级给产品线升级尽量降低投资尽量降低投资 固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量 有些发展或缩减有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合否则尽量减少投资，合理经营理经营 选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资 选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力 有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就

13、放弃 投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区 保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力四、规划成长战略四、规划成长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。的计划。 公司可以通过公司可以通过3 3个途径填补这一缺口：个途径填补这一缺口： 在公司

14、现有的业务领域里寻找未来发展机会在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会-密集型成密集型成长机会；长机会； 建立或收买与目前公司业务有关的业务建立或收买与目前公司业务有关的业务-一体化成长机一体化成长机会；会； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务-多样化多样化成长机会。成长机会。 见下表见下表成长机会的主要类型成长机会的主要类型同心多样化同心多样化水平多样化水平多样化跨行业多样化跨行业多样化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多样化成长多样化成长一体化成长一体化成长密集型成长密集

15、型成长 1. 市场渗透市场渗透 2. 市场开发市场开发 3. 产品开发产品开发（4. 多角化）现有市场新市场现有产品新产品密集性成长战略密集性成长战略（Intensive Growth）一体化成长（Integrative Growth）竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化 如果在所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效，可采用此战略。多角化成长战略（Diversification Growth）技术技术现有新现有新现有新现有新市场市场同心多角化同心多角化Concentric d

16、iversification水平多角化水平多角化Horizontal diversification综合多角化综合多角化Conglomeratediversification 内部环内部环境分析境分析确定确定目标目标经营单位经营单位任务分析任务分析外部环外部环境分析境分析战略计划战略计划形成形成制定制定计划计划执行执行计划计划反馈和反馈和控制控制SWOT分析第三节第三节 规划经营战略规划经营战略一、经营任务分析一、经营任务分析 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。特定的任务书。 重点说明三个问题重点说明三个问题：n需求：本业务单

17、位准备满足哪些需求；需求：本业务单位准备满足哪些需求；n顾客：本业务单位主要服务哪些顾客；顾客：本业务单位主要服务哪些顾客；1.产品或技术：打算提供什么产品，依靠什么技术产品或技术：打算提供什么产品，依靠什么技术二、战略环境分析二、战略环境分析-外部环境分析外部环境分析企业外部环境因素主体环境主体环境一般环境一般环境地域环境地域环境股东顾客竞争者 其他经济政治文化科技空间 气候 每一种环境的变化均可为企业带来机会，但同时也会带来威胁。分析的目的是寻找企业机会，避免威胁。三、战略环境分析三、战略环境分析-内部环境分析（战略条件分析）内部环境分析（战略条件分析）明确利用明确利用机会所需机会所需的条

18、件的条件分析现有分析现有能力的实能力的实际情况际情况进行评价进行评价制定措施制定措施四、战略目标选择四、战略目标选择 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誊等等。创新和声誊等等。 业务单位的各种目标必须满足业务单位的各种目标必须满足4 4个条件：个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表达。在可能的条件下，目标应该用数量表达。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。一个公司所建立的目

19、标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。公司各项目标之间应该协调一致。五、制定战略五、制定战略-波特的战略模型波特的战略模型 全面成本领先：公司致力于达到生产成本全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。争对手的价格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场

20、。市场服务上，而不是追求全部市场。 见下图波特的竞争战略模型成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略市场聚焦战略市场聚焦战略战略基础战略基础成本差别成本差别全部局部全部局部市场范围市场范围六、制定战略计划六、制定战略计划 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决定取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。七、执行七、执行 把每一个战略计

21、划具体化为行动方案，明确做什把每一个战略计划具体化为行动方案，明确做什么、何时做、怎样做、何人做、花多少费用、达么、何时做、怎样做、何人做、花多少费用、达到什么目标等。到什么目标等。 美国著名管理咨询公司-麦金斯公司的 一项调查表明：90%的计划之所以没有成 功，是因为实施过程没有得到有效的落实。 战略仅仅是企业经营管理成败的七个因素 之一，因而提出了“7S框架”（如下图） 结构共同价值观念人员作风技能系统战略麦肯锡公司的7S构架八、反馈和控制八、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。监测内外环境中的新变化。 作好环境变

22、化的准备。作好环境变化的准备。 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。计划、战略，甚至目标。第四节第四节 市场营销管理与市场营销组合市场营销管理与市场营销组合分析市分析市场机会场机会目标市目标市场战略场战略市场细分目标市场市场定位管理营管理营销活动销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营设计营销策略销策略营销组合营销预算明确经明确经营目标营目标1 1、分析市场机会、分析市场机会 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术、政治、法律和社会、文经济、物质、技术、政治、法律和社会、文化等。化等。 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等。争者、各类公众等。2 2、决定市场、决定市场市场细分市场细分市场选择市场选择市场定位市场定位3 3、进入市