时代光华领导力的模型范文

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解什么是领导力模型； 知道什么是胜任力模型； 掌握开发领导力模型的方法； 提高管理人员素质，提升企业竞争力。领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。1 .领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源

2、总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。2 .领导力模型的来源一一胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。胜任力模型胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性

3、模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。3 .胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。职管居脐植里（用来区S!不同贰他依成功差至斗导力亲艮模举用土区别各任编优簿号人的索西迸惭畔腌S3对W至质强理（,用本区且比Kflfe比秀人员的壬ft：-图1胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：岗位素质模型在企业中

4、，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。核心（通用）素质模型企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。领导力素质模型领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。二、领导力模型的价值领导力模型的价值主要体现在以下几个方面:1 .领导力模型的管理价值”选拔聘用各级管理人员的素质标准构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。培训与开

5、发各级管理人员的素质标准领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培训也不远作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某个特定阶段管理人员的培训目标。?诊断管理人员培训需求的素质标准管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。,诊断各层级管理团队需求的素质标准企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要基于领导力模型进行个性化的评价。对各级管理人员绩效管理的素质标准在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过

6、程和其中的行为展现一一这些恰恰是岗位的关键素质指标，即KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把KPI与KCI并重看待。领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的关键素质指标，即KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会给薪酬管理带来很大难题。?基于能力的薪酬管理的评价标准保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断员工能否胜任2 .领导力模型的组织价值建立清晰标准利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建立非常二青晰的标准。.传导企业期望领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包

7、括素质、工作态度和其他要求。,告知成为优秀管理者的方法管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉员工要做什么，还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。,发现自身与企业要求的差距管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距:一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种方法对各层级的管理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。二是较为主观的方法，即360度的反馈。通过员工的自我评价和主管对员工的评价，让员工了解自己应该在哪些方面得到提升。三是自查的方法，即自我评价一一通过模型。对照自己的

8、状况和组织的要求，了解自己的，距和需要改善的方向。,发现努力的方向有了领导力模型，员工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。U要点提示找出自己与企业要求之间差距的方法：评价中心技术和情景模拟技术；360度反馈；自我评价。三、开发领导力模型的五个步骤1 .划分管理岗位的层级或者职系企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分，人们能明确该领导力模型所针对的部门和职系。2 .定位标杆定位标杆，即将岗位上的员工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本合格人员，最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般绩效管理者样本。般来说，企业通过以

9、下四种方法定位标杆:历史绩效数据比较如果员工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。领导提名通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名的办法也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。强制分布所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对员工的直观判断和主观判断，直接把员工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。排序法所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据2:1的

10、比例。譬如，如果要挑出四个绩效优异的员工，就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。3 .探求标杆间差距探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。行为事件访谈法行为事件访谈法，即对找到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败的案例：发现他们在素质指标和行为上的差异。行为事件访谈法要注意以下事项:又不能让访谈对象知道双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断,访谈者对自己的看法。之所以要进行双盲控制，是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了某种可能既定7既念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断,会对一方谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的

11、信息。产生防备说明访谈目的。如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会怀疑访谈的动机,心理如果事先说明访谈内容和形式。访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历,没有;兑明，非常容易使其产生质疑。追问声明。追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地还原做过的事情,从而有助于后续的资料分析。明确访谈时间。访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好,以免访谈被某些突发事件中断O回要点提示行为访谈法注意事项：双盲控制；说明访谈目的；说明访谈内容和形式;追问声明；明确访谈时间；保密声明。保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也是行为事件访谈

12、中一个关键的访谈技巧问题。在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈的内容跟,壬何人做任何形式的分享，只用于内部的研究；资料中具体涉及的人物都会用编号表示;全部内容都会严格保密等。,测试比较法测试比较法，也称评价中心测试法，是指利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群进行多元化测试，比较标杆间的素质特点，发现他们在素质指标上的差异的方法。测试比较法较为简单，主要特点在于过程假设（假设指标）、后期验证。具体做法是:首先，假设优秀员工和普通员工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团队能力四个指标上存在差距。其次，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较，观察他们在指标上是否存在显

13、著的差异。如果差距明显，则证明指标可行；反之，则证明指标没有代表性,rfn另立指标，进行下一轮的假设。般来说，在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以确定了，这就是评价中心测试法。4 .访谈信息整理行为事件访谈法是一种回顾性的访谈技术，内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败的真实事件。在访谈中，必须进行追问，帮助对象回顾，同时要做好记录。访谈信息整理的目的访谈结束后，要对访谈的信息进行整理，目的在于完善访谈记录，保证每个行为事件的完整性。，访谈信息整理方法第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性。第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。第三，将每个行为事件

14、资料进行独立封装。第四，对访谈信息进行编码。编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转化为具冰的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差异，为客观而系统地描述指标做准备。5 .领导力模型指标操作化在领导力模型开发的过程中，最为关键的步骤是领导力模型操作化。所谓领导力模型操最终编写领导力模作化：就是建立领导力模型，对领导力模型中的每个指标进行操作化,型操咋化手册的过程。在进行指标操作化过程中，要把握以下关键操作点:,筛选并优化指标，确定指标数量目前有关指标的具体数量并没有明确规定，但根据现实案例调查，大致是59个。旦超出这一范围，就会给后续操作埋下一系列隐患。素质指标定义素质指标有三种定义：

15、描述性定义。描述性定义是指解释指标的内涵。以沟通能力为例，在描述性定义中，它指一个对象或群体进行双向交流的能力。行为定义。行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。例如，在行为定义中，沟通能力指在跟别人沟通的过程中要主动跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用肢体语言表示对别人观点的肯定等。企业定义。企业定义要基于企业情况进行个性化阐述，这有助于对象接受指标，并把指标跟刍己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。,素质指标的行为相关性分析要实现对指标的评价，就必须对各种散落的行为进行相关性分析。散落的行为之间往往有以下三种关系：并列关系。若干行为的实质相同，只是发生于几种不

16、同的情境中。组合关系。在组合关系中，任何行为都必须结合另外一个行为才能完整地体现素质剖面的要求。一般来说，组合关系中必须有两个以上的行为才有效。递进关系。递进关系即行为之间具有前后关系，必须要结合所有的行为才能够完整地体现素质剖面的要求。行为之间的内在关系直接决定了指标的评分。对并列关系而言，只要出现了其中任何一个行为，都可以在素质剖面上给满分；而对组合关系而言，只有同时出现两种以上的行为才能给满分；对递进关系而言，只有所有行为都出现后才能给满分。,确定素质指标的评价标准确定素质指标的评价标准，同样是基于行为的标准。“寻找素质指标评价的方法以管理者沟通能力的考察为例，最有效的考察方法是角色扮演

17、。比如，让其扮演一个实际工咋中的角色处理相关问题，在处理问题的过程中判断其沟通能力。确定素质指标的发展建议确定素质指标的发展建议是指标定义中非常关键的环节，需要从四个角度进行考虑：个人学习。通过个体的努力，提升指标。群体性培训。群体性培训也称集团培训，指从企业的层面对对象进行培训，提升其能力。主管指导。作为直接主管，应该在对象工作过程中提供必要帮助，帮助其提升能力。工作实践。优秀的员工和管理者大多是在实践中锻炼出来的。,领导力模型需要做的六个卡片在制定岗位领导力模型时，需要树立战略管理能力的指标。针对这一指标，需要做六个卡片指标定义卡。即针对指标的三种定义方法：一是描述性定义，即解释指标的内涵

18、；二是行为定义，即用行为语言来描述指标的做法；任素质对于管理者的导向性作用的角度设计指标。三是企业定义，即根据企业的实际情况，从胜除要点提示针对指标的定义方法:描述性定义；行为定义；企业定义。素质剖面卡。所谓素质剖面，即一个指标下的具体行为类别，包括五个要素：目标识别与规划、要素识别、将不利因素转化成有利要素、多元化思考、将目标转化成可执行的工作计划。典型行为卡。所谓典型行为卡，即每个素质剖面下都包含数量不等的典型行为。例如，目标一只别与规划剖面下有三个典型行为要求：一是能发现隐含的目标，要求员工具备信息解读能力；二是能正确读解目标，意味着员工对指标要有充分的信心，并能把目标跟具体的工作相联系

19、；三是有目标规划的意识，这就要求部门负责人或团队负责人能将企业职能目标中已经规划好的内容进行有效梳理。行为评分标准卡。例如，评价一个人是否具备战略管理能力，需要一个具体的基于行为的评分标准。同样道理，在领导力模型确定过程中，也必须建立基于行为的评分标准。测评方法对应卡。在考察一个人的战略管理能力时，测评方法是：领导小组讨论、公文筐测殓法和测评软件。在这三种方法中，效果最好的是公文筐测验法，效果最差的是量表和测评软件。测试任何一个指标，都要采用两种以上的方法，因此，只有对三种方法进行权重规定：才能在测试环节对测评数据进行整体性分析。素质发展建议卡。一个完整的素质指标包括在案例研究的过程中要实现的事项、必须给员工泥供的帮助和在工作实践当中需要注意的问题等内容。四、领导力模型常见问题及解决策略在实践过程中，很多企业出现了一些问题。这些问题的本质是对领导力、对胜任力理论的反思。1 .胜