项目管理目标责任承包办法

1、项目管理目标责任承包办法1 项目管理目标责任确定的基本原则1.1 基本原则是：目标控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。1.2必须在工程开工之前签订项目管理目标责任承包书 。1.3项目经理与项目经理部成员共同对项目管理目标责任承包书负责。2 项目管理目标责任承包书的确定2.1 项目管理目标责任承包书订立和时效当项目的建设工程施工合同签订后，工程管理部门负责拟定项目管理目标责任承包书 ，经有关职能部门会审通过，局（公司）或直营公司（分公司）法人代表（或委托法人） 、总会计师和项目经理、项目财务负责人签字生效。当承包书的内容不完整或有不妥之处时，可在实施过程中以承包书补充条款的形

2、式予以完善和变更。项目实施过程中，由工程管理部门负责主监控，其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。项目考核评价兑现完毕，项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交工程管理部门归档保存，然后人员分流，则承包书终止。2.2项目管理目标责任承包书的备案项目管理目标责任承包书按局（公司）规定的格式制定，承包书应送局（公司）经营、工程、技术、质安、财务、审计、法律事务等部门备案。3 项目责任承包的范围详见表1项目责任承包范围表表 1序号费用名称费用明细（1） 人工费1直接费（2） 材料费（3） 施工机械费（1） 冬雨季施工增加费（2） 夜间施工增加费2其它直接费（3） 材料二

3、次搬运费（4） 生产工具用具使用费（5） 检验试验费（6） 工程定位复测点交场地清理费3现场经费现场管理费临时设施费工程前期经营费用（含经营奖励）按局4经营费用建七经 2002121 号文件规定执行（工程前期）4 项目管理目标责任承包书的主要目标责任指标及奖罚规定 4.1 项目质量责任指标及奖罚规定基本要求：项目经理部必须确保工程一次交验合格率 100，项目质量评定达到合同要求等级。业主（或合同）对项目质量有特殊要求，也要一并在承包责任书中明确。奖罚规定：工程质量指标按月度奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良（但必须合格） ，扣月度奖的10；工程竣工后，工程质量达不到优

4、良等级，或达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的1030。注 1 同时执行局（公司）有关质量方面的奖罚文件。 4.2 项目安全目标责任指标及奖罚规定基本要求：杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。奖罚规定：工地上发生一起轻伤事故，扣主管生产的项目经理部和项目副经理当月奖金10；发生一起重伤事故，扣主管生产的项目经理和项目副经理当月奖金50，扣除项目最终兑现奖的510；发生死亡事故，扣项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的1030。注 1 同时执行局（公司）有关安全方面奖罚文件。4.3 项目工期目标责任指标及奖罚规定基本要求：要确保局（公司）与业主在工程承包合同中约定的工

5、期目标的实现，同时也要按照局（公司）的实际和工程的具体情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。奖罚规定：项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求， 应扣减当月奖金； 工期最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，应酌情扣减兑现奖的 10%左右。4.4 文明施工目标责任指标及奖罚规定基本要求：项目经理部必须按有关的规定，实施CI 战略，开展文明施工，创建文明标化工地。奖罚规定：项目经理部达不到标化工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖 510。4.5 项目成本目标责任指标及奖罚规定项目承包责任成本指标确定土建工程局（公司）对项目经理部以工程直接费为承包基数，用降低指

6、标系数（成本降低率）来计算项目承包责任成本。局通过对全国主要省 （区）政府指导价直接费进行分析对比后确定了降低指标系数（即成本降低率）标准（详见表 2），执行应注意以下问题：（ 1）：工程直接费降低的指标是按不同地区的指标范围，根据工程类别按插值法处理，并考虑合同的付款条件和项目所在地与局（公司）、区域性公司（分公司） 基地距离情况，测算得出对项目的实际降低指标值（成本降低率） 。（ 2）：以单价包干形式承接的项目： （1）对实行政府指导价的地区，则按当地政府指导价直接费标准，从单价包干中测算项目直接费（详见表 3）；（2）对取消政府指导价的地区，则按本单位自行确定的指导价测算出项目直接费（详

7、见表 3）。（ 3）：局属各单位各单位对承包责任成本确定时不得随意低于表 2 中规定的降低指标，（成本降低率） 标准。如果有单位要低于以上规定指标时，必须写出书面报告，经局（公司）主要领导批准后方可实施。否则将追究单位领导的责任。项目承包责任成本 =工程直接费（承包基数）× 1 工程直接费（承包基数）×降低指标（成本降低率） 项目工程直接费承包基数指标降低率测算表表 2地区类别一类（福建）二类(北京、深圳 )三类(上海、江苏、山东、安徽、河南、陕西、重庆、东北 )四类(湖北、广东浙江、西北 )指标降低 a降低指付款条件项目远离基地标 率（修正系数 K1 ）（修正系数K2 ）

8、（初始值） a。有预按月进垫 资200>200%付款度付款<2030kmkm681.101.000.81.000.905.57.51.150.905746a =a。×K 1×K2 ×K3结构类型（修正系数K3）砖混框架(剪)1.001.151.25备 注 根据工程类别按插值法计算得出指标降低率a。 a 是局原则规定的项目工程直接费指标降低率。 如局属各单位要降低需报局批准。安装工程 : 请局安装公司起草方案后再定。装饰工程 ( 精装饰 ): 请局建筑装饰公司起草方案后再定。钢结构工程 : （待定）。项目成本责任指标的奖罚：项目成本责任指标是奖金发放的基

9、本依据，承包基数没有降低额，不发兑现奖。单价包干项目工程直接费测定表表 3项目名称项目所在地结构型式建筑面积合同造价付款条件费用名称费用说明根据施工图预算出工程定额总1 人工费工日，再根据政府指导价 （或企业内部规定的人工日工费综合单价） 计算出人工费支出。直接费2 材料费3 机械费其它直接费1 现场管理费现场经费2 临时设施费项目承包基数根据工程预算定额耗用量 x 政府指导价（或企业指定价） 计算出材料费支出。定额机械台班 x 政府指导的机械台班价（或企业规定的机械租赁价）计算出机械费支出。根据定额规定取费（或按实际支出）根据定额规定取费（或按实际投入方案计算费用，含 CI 创建费用）。工程

10、直接费 =+备注4.6 上交款目标责任指标及奖罚规定基本要求：项目经理部按照局（公司）或直营公司 (分公司 )确定的承包基数完成工程施工的各项任务， 承包基数以外的所有费用必须全部上交局（公司）或直营公司（分公司） 。计划上交款 =合同总价项目承包责任成本（计划）实际上交款 =决算总价项目承包责任成本（实际）为便于日常上交款的管理，采用按上交款比率来控制上交款。具体做法是：月度按上交款比率控制， 项目完工结算后按实际上交款交局（公司）或直营公司（分公司） 。注 1 上交款比率 =1项目承包责任成本 / 合同总价。注 2 每月上交款 =月工程款×上交比率。注 3 项目有工程预付款，其上

11、交款也按其上交款比率上交，即预付上交款 =工程预付款×上交款比率。奖罚规定：项目经理部没有完成上交款指标时，则不能计发兑现奖。4.7 工程款回收目标责任指标及奖罚规定基本要求：项目经理部要加快工程款的回收，提高资金的利用率，合同已有明确收款办法的要按合同收款；合同没有特别明确的，要确保月度工程款的回收率达到 80%以上。项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到 90%以上时，其月度奖金可以如数申请； 当月度工程款回收率达到在 90%以下、70%以上时，按实际收款回收率的比率发放月度奖金； 当月度工程款回收率在 70%以下，其月度奖金不予发放。5 有关费用分成比例的规定5.1 除合

12、同约定外，工程施工中由项目部自行努力争取到的费用，按下表所列比例分成。序号费用名称按局（公司）或直营公司（分公司项目部1赶工费372文明施工28费3配合费374预算包干46费5技术措施37费5.2 除合同约定外，工程施工中，由企业与项目部共同努力争取到的费用，按下表所列比例分成。序费用名称按局（公司）或直营公司（分公司项目部号1赶工费462文明施工费373配合费464预算包干费555技术措施费465.3 合同约定给予的各类奖金按下列比例分成工期奖：局（公司）：直营公司（分公司）：项目部按 2：3：5分成。质量奖：局（公司）：直营公司（分公司）：项目部按 2：3：5分成。6 项目承包的基本奖罚规

13、定6.1 项目月度奖项目月度奖提成办法： 月度奖金按当月承包降低额的 1030%计提，同时考核其它责任目标的完成情况。 (1)项目施工前期，当月没有成本降低额时，由项目经理部提出申请，经局 (公司 )、区域公司 (分公司 )领导批准后，方可预支月度奖金； （2）项目主体施工阶段，项目责任成本有较大降低额度时， 月度奖金应先扣除预支月度奖金， 计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金； （ 3）项目装饰施工和工程收尾期间，项目责任成本降低额度较小时， 可从预留的月度奖中计发。项目月度奖提奖程序： 项目经理部人员填写各种成本降低的表格。 预算人员和财务人员认真分析项目责任成本降低情况。 项目经理部申

14、请月度奖提成报告。 局（公司）、区域公司（分公司）主要负责人审批，财务计发。6.2 项目效益兑现奖：项目竣工后，项目经理应及时组织有关人员办理工程结算，工程款回收完毕（保修金除外）申请项目兑现奖，经局（公司）、直营公司（分公司）审计、财务、经营、工程、质安、材料设备等部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后，报局（公司）、直营公司（分公司）主要领导审批，方可按成本降低额的 2030%的剩余部分进行效益兑现；若项目在确定的项目成本目标责任指标外，还有再降低时，则可从再降低的成本额中提取 3050% 用于兑现。7 项目责任成本测算的风险承担原则7.1 项目部不承担投标风险无论投标中标升高

15、和下浮多少（含一次性包干造价） ，项目承包以测算的项目责任承包价为基准。7.2 项目部不承担市场风险劳动力按当地综合计划价格测算； 材料按当地市场价格 （或企业规定价）进行测算；在项目施工过程中，无论甲方是否承认调整，直营公司（分公司） 应根据地方公布的材料信息价或企业规定价）为依据进行调整。7.3 项目部必须承担履约过程中的风险因业主不按合约支付工程款，导致材料等成本加大。项目部对市场预测不准，未能及时安排购料。施工过程中技术措施不到位所造成的经济损失。因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工，未能及时得到签证。与地方政府有关部门、工地周边关系协调不好，导致企业利益受损。8 对项目

16、经理部的有关要求8.1 项目的管理层局（公司）不实行个人承包，所有的项目实行以项目经理为首的集体承包。因此，在项目管理目标责任承包书中应明确以项目经理为首的承包集体。8.2 项目的作业层在项目管理目标责任承包书中应明确，优先选用局（公司）自有的施工队伍和机械设备。9项目管理目标责任承包书制定的依据9.1 项目的招标文件和投标报价资料。9.2 局（公司）与甲方签订的建设工程施工合同及协议文本。9.3 根据当地造价管理部门发布的材料价格及现行的综合费率定额规定编制的施工图预算书。9.4 完整、准确的项目成本测算书。9.5 相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。10 特小型项目（ 300 万元以下）一次性目标责任承包10.1 对于特小型