中小企业绩效管理制度

1、XXX公司绩效管理制度总则第一条目的为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提高管理者“带队伍”的能力，提升工作业绩，增强公司竞争力，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制定本绩效考核制度。第二条适用范围本制度适用于xx市xxx科技有限公司。第三条制度内容概要本制度通过对绩效管理体系的设计指导原则与执行细则等进行阐述，使公司的绩效管理规范、高效。二、设计指导原则第四条绩效管理体系的原则1、客观原则：对被考核者的任何

2、评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；2、自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；3、公开原则：各级考核指标（含工作目标及措施、考核分值、达到标准以及关键交付结果）的制定与过程调整，对员工公开；4、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；5、改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我

3、纠正和改进情况的评价；三、绩效管理执行综述第五条考核对象公司的考核对象为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生等岗位。第六条考核周期考核周期分为三类，即：1、月度考核：适用于有定量化考核指标的部门，如广告投放部，一般于次月5日前完成。2、季度考核：适用于定性化考核指标的部门，如其他职能部门，一般于每年1、4、7、10月的5日前完成上季考核工作。3、年度考核：适用于所有员工，一般于每个年度5日前完成。第七条考核依据与考核形式1、公司的考核采取基于计划管理的考核方式，不同工作岗位的考核对象的考核重点有所差异：2、试用期员工考核见试用期综合评定表。第八条考核内容绩效考核内容分为两个大指标：关键业绩和

4、能力态度，其中关键业绩占考核结果的70%能力度占考核结果的30%第九条考核关系1、对于不同的考核内容，公司的考核关系分示如下:被考核者直接考核者评定考核者普通员工组长/部门主管/部门经理部门经理组长/部门主管部门经理总监部门经理总监CEO、VP第十条考核责任1、公司CEO(1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人确定年度经营目标；(2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；(3)考核计划及考核结果的审定人；(4)年度考核申诉的最终裁定人。2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：(1)在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评

5、价；(2)各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任；(3)各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通；(4)负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；(5)负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准。3、人力行政中心为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：(1)公司绩效考核执行机构是人力行政中心；(2)负责公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；(3)协助每个考核周期自上而下绩效考核表的制定和检查，并及时归档；(4)检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑；(5)负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作；(6)负责完成每个考核汇总和

6、分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果；(7)根据绩效考核结果，协助完成奖金分配和发放；(8)受理考核投诉，并跟踪处理；(9)负责回答在制度执行过程中的问题；(10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第十一条考核结果应用公司人力行政中心为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。第十二条考核申诉程序1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向人力行政

7、中心提出申诉(不接受口头申诉)；3、人力中心通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人，并监督落实。四、绩效管理执行细则第十三条考核目标的制定1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标为基础，包括收入、净利润、质量、安全、成本、及其他节点指标。2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急

8、程度确定工作安排的优先次序。5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度和年/季度绩效目标，与上司沟通并经上司核准后执行。6、月度目标总结：每月末，员工对比绩效目标根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。7、季度目标评价：每季度末，上级和员工根据目标计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写绩效考核表并将考评结果汇总至人力行政中心，交管理层进行评估平衡以及反馈。第十四条考核操作流程1、制定绩效目标：每个考核周期的前5个工作日内，各部门主管根据本年考核周期内公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年该考核周期的绩效目标；2、绩效辅导：在考核周期中各部门主管需与员工定期就有关工

9、作进展情况，潜在的障碍和问题等进行讨论，肯定员工取得的成绩以及指出存在的问题，辅导员工更好地完成绩效目标；3、绩效评估：考核周期结束后最后三天内员工需填写绩效考核表，完成自评并提交给直接上级，抄送人力行政中心；部门负责人结合实际绩效目标的完成情况打分，填写综合评语，并完成绩效等级评定；最终考核情况汇总至人力行政中心。4、绩效反馈与沟通：人力行政中心汇总数据，得出最终结果报公司总经理审批，并反馈到员工；各部门负责人根据最终考核结果再次与员工进行面谈，明确告知其考核最终情况、考核奖金、工作完成及表现情况、未来工作期许等，同时听取员工意见及建议，最终输出绩效面谈与改进表。人力行政中心不定期进行抽查；

10、5、绩效汇总与绩效工资计算次月10日17:30前，人力行政中心负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表交财务部发放。第十五条考核结果与参考标准1、考核结果包括综合评语和考核等级（S、A、RGD）。考核与评价相结合。2、考核等级分为（S、A、B、C、DD五级，定义如下表：等级定义考核标准考核要点提示参照分数绩效考核因数S优秀实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求（须提供事实证明）提供有创新性、成果显著、突出贡献完成事例>90150%A良好实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求高质量完成，并提供核心重点工作完成事例<90且>80120%B合格实际绩效基本达到预期

11、计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的大部分方面符合要求。完成70-80%、待改进<80且>70100%C基本合格实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。只能完成60%-70%需辅导<70且>6080%D不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计戈IJ/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。达不到基本的预期计划/目标<6005、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的误差，考核结果原则上在部门内部或层级内

12、每年按一定比例强制分布，具体如下表所示：等级分值区间强制比例S>90占本部门人数的5%Z下A<90且)80占本部门人数的35%Z下B<80且)70占本部门人数的40%Z下C<70且)60占本部门人数的15%Z下D<60占本部门人数的5%Z下第十六条考核结果应用1、绩效奖金分配根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。如月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩月度奖金=奖金基数X个人绩效考核因数2、作为晋升、培训及职务调整的依据；3、原则上绩效考核结果为S级的员工予以加薪，并根据业绩将员工工资上调。绩效考核结果为S级的员工有资格参加优秀员工的评选；4、经过绩效辅导后，绩效考核