采购及供应商管理(上)

1、采购与供应商管理（上）讲师 林 波 讲师简介 林林 波波 南京道信服务业研究院副院长，高级咨询师，工商管理硕士（南京大学-美国密苏里大学），曾任日本某著名株式会社中国公司副总经理，十二年企业高层管理经验，十年管理咨询经验。 主持了广东星辉车模、汕头盈业工艺、广东创生、广东吉荣空调、汕头施露兰化妆品、潮阳郭氏实业、汕头联丰化纤、潮安斯威特食品、澄海博源彩印、广东双鹰玩具、无锡中达电机、江苏通达动力、江苏舜天泰科服饰、南通吉华物流、南京综保区产业规划、马鞍山开发区产业规划、南京水务集团、南通火车站北物流园区规划等50多个管理咨询项目。 荣获2012年度中国企业联合会管理咨询委员会管理咨询优秀案例奖

2、，2012年度国际管理咨询“君士坦丁”提名奖。研修内容采购管理的目标采购组织设计采购计划采购成本控制交货管理采购质量管理企业的竞争力前瞻的前瞻的经营决策经营决策独特的独特的核心技术核心技术吸引和吸引和保留人才保留人才的能力的能力科学的科学的运营模式运营模式合理利用合理利用的资产的资产相当的相当的规模效应规模效应采购的含义指企业基于生产、销售、管理等目的购买所必需的所有货物和服务的交易行为采购包括提出需求计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程采购管理的目标准时化采购，即5R（适时、适价、适地、适量、适质）如何将上述5R统一，是实际采购工作中的难点。

3、因为强调5R的某一方面，可能就要牺牲其它方面。采购成本占产品总成本的比重零售业计算机消费电子产品汽车制药服务业60%-85%60%-80%50%-70%60%-80%25%-50%10%-40%采购管理功能的演变l 以采购对象为中心l 以改善采购流程为中心l 以管理外部资源为中心，注重和供应商的长期合作l 以改善供应链绩效为主要的管理目标同步采购同步采购集中采购集中采购全球化采购全球化采购电子商务电子商务模块化采购模块化采购与供应商建立伙伴型关系与供应商建立伙伴型关系现代采购的理念市场需求市场需求采购管理采购管理同步采购同步采购参与市场调研参与市场调研了解技术要求了解技术要求参与参与产品开发产

4、品开发参与参与生产准备生产准备批量生产批量生产1、同步采购：、同步采购：采购前移、参与全过程采购前移、参与全过程集团采购中心集团采购中心信息汇总信息汇总分析分析采购委员采购委员会决策会决策采购需求采购需求子公司子公司2子公司子公司1 子公司子公司3分公司分公司1分公司分公司2分公司分公司32、集中采购：、集中采购：组织组织、规模、决策、规模、决策 资源国际化 经营国际化经营国际化 合资、合作的需合资、合作的需要要 国际物流国际物流 信息技术支持信息技术支持3、全球化采购：、全球化采购：质量最好质量最好、价格合理、价格合理完全集成的完全集成的B2B平台平台采购需求采购需求产品供给产品供给4、电子

5、商务：、电子商务：快捷、透明快捷、透明供应商分级管理供应商分级管理核心供应商培育核心供应商培育模块分类模块分类安全系统安全系统组合仪表组合仪表仪表板模块仪表板模块暖风空调暖风空调前端前端保险杠保险杠线束线束车门线束车门线束车门模块车门模块车门支架车门支架座椅座椅排气排气油箱油箱制动系统制动系统系统开发系统开发模块采购模块采购5、模块化采购：、模块化采购：部分工序转移给供应商部分工序转移给供应商 双赢的关系双赢的关系 长期合作的关系长期合作的关系 当供应商有利润当供应商有利润空间时，供应商空间时，供应商才有改善的动力才有改善的动力6、与供应商建立伙伴型关系、与供应商建立伙伴型关系采购组织设计的影

6、响因素企业战略企业战略企业规模企业规模行业特点行业特点组织结构组织结构钱德勒：环境决定战略，组织适配战略。所谓企业战略，就是企业的发展目标，以及实现目标的途径。环境、战略、组织结构的关系股东大会董事会总经理监事会治理/提名委员会审计委员会薪酬委员会战略与投资委员会加工零售部综合部市场部物流部安保部财务部采购科门店管理科生产加工科标准化科产品开发与总务科信息科市场管理科检测中心行政人事科拓展科副总经理副总经理示例：某农副产品批发市场的组织结构图党支部工会纪委示例：某物流公司的组织结构图采购部门在企业组织结构中的位置设立独立的采购部门附属于计划部门或生产部门附属于物流部门附属于销售部门 总经理总经

7、理销售部销售部采购部采购部生产部生产部技术部技术部人事部人事部财务部财务部示例：组织结构1 总经理总经理销售部销售部计划部计划部制造部制造部技术部技术部人事部人事部财务部财务部示例：组织结构2 采购组采购组 仓储组仓储组生产计划组生产计划组 总经理总经理销售部销售部物流部物流部生产部生产部技术部技术部人事部人事部财务部财务部示例：组织结构3 采购组采购组 仓储组仓储组 总经理总经理业务一部业务一部业务二部业务二部 人事部人事部 财务部财务部示例：组织结构4采购组采购组销售组销售组采购部门的职责1、采购计划的制定、采购计划的制定根据生产计划和BOM，计算物料需求；根据物料需求计划和物料库存情况，

8、编制采购计划；跟进来料状况，及时调整采购计划。2、物品的采购、物品的采购采购计划发订单跟催验收物品支付货款采购记录3、供应商的管理、供应商的管理供应商是我们的合作伙伴。没有合格的材料（或服务），就没有合格的产品。没有双赢就没有供应商的持续改善。供应商管理流程开发新供应商管理现有供应商美国采购世界月刊对1280个采购部门所做的调查显示，采购工作的重要性顺序如下：评估现有供应商开发新供应商安排采购及交货期采购合同谈判价值分析工作自制或采购（外包）的决策决定运输方式存货控制租赁或买断的决策制定采购策略技术技术价格价格标准化标准化外包外包专业化专业化战略化战略化高高高高低低（专业化控制的元件）（专业化

9、控制的元件）q伙伴关系伙伴关系q全球采购全球采购q供应商生产能力供应商生产能力q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q执行标准化设计执行标准化设计（MRO，间接材料），间接材料）q简化获得流程简化获得流程q减少交易减少交易q降低交易成本降低交易成本q系统合作系统合作（基础材料）（基础材料）q标准化标准化q固定规模固定规模q减少交易减少交易q降低交易成本降低交易成本q全球采购全球采购q市场开拓和研究市场开拓和研究（核心部件）（核心部件）q战略联盟战略联盟q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q双赢模式检讨双赢模式检讨q供应商开发供应商开发采购计划的概念 采购计划是为维持企业正常的经营活动

10、，在某一特定时期内，确定应在何时购入何种物料的安排。包括年度、季度、月度采购计划等。编制采购计划的基础资料生产计划：生产计划：生产计划是企业在计划期内（年、月、周）所生产产品的品种、数量、进度的安排物料清单物料清单（BOM）：生产单位产品的物料的标准用量物料库存状况：物料库存状况：某种物料实时的库存数量供应商生产周期：供应商生产周期：供应商生产某种物料所需的时间示例：物料清单BOM 物物 料料 清清 单单产品编码产品编码: 产品名称产品名称: 编号编号:序号序号物料编码物料编码物料名称物料名称规格型号规格型号用量用量单位单位图纸编号图纸编号备注备注技术部技术部 编制编制/日期：日期：批准批准/

11、日期：日期：示例：某电机厂材料消耗定额表序号序号图号图号零部件名称零部件名称材料名称材料名称数量数量单位单位净重净重工艺定额工艺定额8ZD.034.2001M机座灰铸铁1台8ZD.660.2002定子冲片硅钢板kg16.5332.418ZD.200.2002轴圆钢1kg5.749.36JYJ型聚烯烃引接线m22.5JB2436-78铜接头OT1.5-56只GB5783-86六角螺栓M5X83只8ZD.435.2001风扇1只绝缘漆kg0.6包装塑料袋1kg0.045型号规格：Y2-132M-4示例：月度采购计划表物料物料编号编号品名品名规格规格适用适用产品产品生产生产单号单号 5日日 12日日

12、 19日日 26日日 备注备注来料数量来料数量来料数量来料数量采购成本控制成本导向定价法：以产品（或服务）成本为基础确定供应价格市场导向定价法：随行就市的方法，即以市场价格作为自己的产品价格竞争导向定价法：结合市场因素及成本因素一起考虑来确定自己的产品（或服务）价格供应商的定价方法供应商的定价方法整体采购成本的内容 整体采购成本：整体采购成本： 除采购成本之外，考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。1、开发过程原材料或零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商技术水平的审核产生的费用；原材料或零部件的认可过程产生的费用；原材料或零部件的开发周期影响本公司产

13、品的开发周期而带来的损失或费用；原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格影响本公司产品开发而带来的损失或费用。2、采购过程原材料或零部件采购费用；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟单等管理费用；文件处理费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用。3、生产过程收货、发货（至生产地点）费用；安全库存仓储费、库存利息；交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失生产过程中的原材料或零部件库存费用4、质量控制过程检验成本；处理不合格来料的费用等；因原材料或零部件不合格而导致的对本公司的生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；不合格品导致本公司产品不合格而造成的损失。

14、5、售后服务过程零部件失效产生的维修成本；零部件维修服务不及时造成的损失；因零部件问题严重而影响本公司的产品销售造成的损失；因零部件问题导致本公司的产品理赔等产生的费用。美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链管理研究结果表明：供应商参与产品开发可降低成本42%利用供应商的技术与工艺可降低成本40%利用供应商开展准时化生产可降低成本20%供应商改进质量可降低成本14%改进采购过程以及价格谈判降低成本11%降低采购成本的方法u集中采购法集中采购法 指将各分、子公司的需求集中起来，采购单位便可以较大的采购筹码得到比较好的数量价格折扣。u联合采购法联合采购法 与其它单位合作，实行联合采购。u价

15、值分析法价值分析法 指通过各相关领域的协作，对所研究对象（如产品）的功能与费用进行系统分析，力求以最低的总成本可靠地实现用户所需功能。 价值=功能/费用 通过价值分析降低采购成本的途径有：提高产品设计标准化水平，减少零部件的种类；采用提供较佳付款条件的供应商；采购基本配置的设备而加以改装；选择费用较低的物流公司或改变运输方式（如将空运改为海运）。u改善供应商状况改善供应商状况（1）优化供应商结构。包括寻找更好的新供应商、通过市场竞标采购。（2）通过对现有供应商的改进来降低采购成本。如促使供应商实行准时化供应、供应商改善产品质量、组织供应商参与本企业的产品开发、与供应商实行专项改进项目（如采用周

16、转箱、专用运输器具等）。交货管理物料采购的交货控制至关重要如果交货太早，就会增加仓储管理费用及损耗，积压资金而负担利息；交货延误，会造成停工待料、机器及作业人员闲置，更会影响企业信誉。供应商不能如期交货的原因生产能力不足材料欠缺质量问题紧急订单规格临时变更未能及时提供材料或模具技术指导不足没有及时跟催没有及时付款交货管理要点事前规划事前规划事中执行事中执行事后考核事后考核确定交货日期及数量了解供应商生产计划及物料控制情况了解供应商生产设备利用率给予供应商合理的生产时间准备可替代的供货源了解供应商备料情况买方要及时提供材料、模具买方要做好技术指导工作了解供应商生产计划的执行情况买方应尽量减少规格

17、变更买方应做好日常跟催工作对交货延迟的原因进行分析检讨是否必须转移订单执行对供应商的奖惩办法完成交易后剩料、模具等的回收选择优良供应商签订长期合同采购质量管理 采购质量管理的目标，就是要保证采购的物料能够达到本企业生产运营所需要的质量要求。要实现质量保证的目标，采购质量管理工作应包括三个方面：p采购质量保证体系的建立与运转p对供应商的评估、认证、指导工作p做好供应商产品的日常验收工作采购质量保证体系，包括下列内容明确的采购质量目标、质量计划和质量标准；明确的采购质量责任制；专职的采购质量管理机构；采购业务流程标准化；高效灵敏的采购信息系统；供应商有效的质量保证活动。技术规格技术规格，是产品质量

18、标准的重要内容。技术规格规定得恰当与否，是采购成败的关键因素之一。技术规格技术规格描述了产品技术方面的要求，是企业进行生产的依据或标准，也是企业质量检验部门所遵循的标准。工程图纸样品技术文件国际、国家、行业标准采购质量管理要点事前规划事前规划事中执行事中执行事后考核事后考核决定质量标准并描述技术规格买卖双方确认技术规格及图样了解供应商的制造（或服务）能力买卖双方确认验收标准要求供应商实施质量管理制度检查供应商是否按照规范作业供应商提供试制品以供品质检测派驻检验员抽查在制品的品质检查供应商质量管理制度是否落实严格执行验收标准解决买卖双方有关品质的分歧反馈品质异常报告供应商提供品质改善措施淘汰不合

19、格供应商全面质量管理简介全面质量管理（TQM）概念，最早由美国通用电器公司质量管理部部长菲根堡姆博士提出。1961年，他出版了一本著作，该书强调，执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。全面质量管理的涵义指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的特点由“事后检验”转变为“以预防为主”，即从管结果转变为管因素。从就事论事、分散管理，转变为用系统的观点进行全面的管理。围绕质量开展全员的工作改善。强调不断改进过程质量，从而改进产品质量。 由“符合标准”转变为“顾客满意”。全面质

20、量管理的基本方法全面质量管理的基本方法是PDCA循环。 PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改善(Action)，是全面质量管理循环往复的四个阶段。 准时化采购准时化生产（JIT）：在适当的时间，生产出适当数量的产品来满足客户的需要（或下道工序的需要）。准时化生产的本质，是管理方式从“以企业为中心”向“以客户为中心”（内外部客户）转变。JIT的基本原理 JIT的基本原理是以需定供，即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间等要求，将物品配送到指定的地点。准时化采购的原理与传统采购面向库存不同，准时化采购直接面向需求；客户需要什么，就送什么，品种规

21、格符合客户需要；客户需要什么质量，就送什么质量，拒绝不合格品；客户需要多少数量，就送多少数量，不少送也不多送；客户什么时候需要，就什么时候送货，不迟送也不早送；客户在什么地点需要，就送到什么地点。准时化采购与传统采购的区别项目项目准时化采购准时化采购传统采购传统采购供应商选择供应商选择长期合作，单供应源短期合作，多供应源采购批量采购批量小批量，送货频次高大批量，送货频次低供应商评价供应商评价质量、成本、交期、技术、持续供应能力价格、保证供应验收工作验收工作逐渐减少，直至免检点数、品质检验产品设计产品设计邀请卖方参与通常不让卖方参与运送器具运送器具新型周转箱或专用的托盘普通包装信息交流信息交流快

22、速，高度共享一般要求，信息不透明美国准时化采购的实施情况调查（1）影响因素影响因素 肯定的回答（肯定的回答（%）与供应商的相互关系51.5管理措施31.8适当的计划30.3部门间的协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购物品的类型13.6特殊政策10.6准时化采购成功的关键因素美国准时化采购的实施情况调查（2）可解决的问题可解决的问题 肯定的回答（肯定的回答（%）储存空间减少44.8成本降低34.5改进客户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2提前期减少10.3准时化采购解决的问题美国准时化采购的实施情况调查（3）问题问题 肯定的回答（肯定的回答（%）缺乏

23、供应商的支持23.6部门间协调性差20.0缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货质量差12.7特殊政策7.1实施准时化采购困难的因素电子采购电子采购：就是运用互联网支持，完成采购工作的一种业务处理方式，也称网上采购。基本特点：在网上寻找供应商及商品、网上洽谈交易、网上订货以至网上付款。减少了中间环节，节省费用；方便价格对比，节省讨价还价的时间；交易过程全程电子记录。电子采购的优点电子采购的模式模式模式特点特点优缺点优缺点适用企业适用企业卖方一对多卖方一对多供应商在互联网上发布其产品的在线目录优点：容易访问；缺点：需要访问大量的供应商网站商店或购物中心买方一对多买方一对多采购方在互

24、联网上发布所需采购产品的信息；供应商在采购方的网站上登录自己的产品信息，供采购方评估优点：采购方可以控制采购流程；缺点：采购方承担了建立、维护和更新产品目录的工作大企业第三方系统门户第三方系统门户多个买方和卖方能够相遇需要交纳一定费用如化工、钢材市场若干术语解释（1）有形采购：有形采购：对有形产品的采购。无形采购：无形采购：对无形产品的采购。直接采购：直接采购：指那些用于制造产品或服务的直接材料的采购。间接采购：间接采购：指那些为保持业务正常运转的间接材料的采购。若干术语解释（2）MRO（Maintenance，Repair & Operation） 维护、修理及运营用品，是以辅助活动

25、为目的的采购用品，包括机器的维修件、润滑油、办公用品等。美国最近的一项调查显示，MRO采购占企业采购总金额的比例平均为26%。联合采购：联合采购：指多个企业组成的联盟为共同利益而进行的采购活动。采购工程师：采购工程师：由于必须经常与工程技术人员沟通，要求采购工程师有足够的技术背景，并且与商业技能相结合。他们的具体工作包括市场调查、供应商选择及谈判、与双方技术、质量部门的沟通与协调等。若干术语解释（3）采购经理指数（采购经理指数（PMI）：是一个综合指数，按照国际上通用的做法，由五个扩散指数即新订单指数、生产指数、从业人员指数、供应商配送时间指数、主要原材料库存指数加权而成。计算公式如下： PM

26、I=新订单30%+生产25%+从业人员20%+配送15%+库存10% PMI常以50.0作为经济扩张或收缩的分界点，即当指数高于50.0时被解释为经济扩张的讯号，当接近40时则被认为有经济萧条的忧虑。若干术语解释（4）中国钢铁行业2013年10月PMI为47.5，制造业2013年11月PMI51.4。美国制造业PMI2013年11月57.3。示 例示例：供应商眼中的华为身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是：当时的法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华为提出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3