项目管理规范

1、XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范编制：审核：批准：日期：文件编号：受控状态：XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：ZD7100TE01-11页码|2/4I版本/修订状态A/00修订页1一、项目管理前言1.1、 项目管理定义1.2、 项目管理目的1.3、 适用范围1.4、 组织权限二、项目交流定点及项目启动2.1、 TR方案制作内容2.2、 、项目报价2.3、 项目定点启动三、项目团队构建3.1、 项目经理任命3.2、 项目小组搭建3.3、 项目小组成员职责四、项目成员的管理4.1、项目管理模式五、项目计划制定、实施5.1、 项目启动会5.2、 项目订单5.3、 项目周会

2、5.4、 PDM项目管理5.5、 项目异常处理5.6、 项目阶段评审六、项目绩效管理6.1、 项目绩效考核指标6.2、 项目奖惩制度七、项目验收7.1、 项目量产移交7.2、 项目经验问题7.3、 项目总结XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件储：页码1/4版本/修订状态A/00修订日期修订内容版本号修订人审核人批准人2016.12.31初始发放A/00XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码1/4版本/修订状态A/00项目管理前言1.1、 项目管理定义：在有限的资源约束下，通过合理的组织，建立项目职能小组对项目涉及的时间、人员、事项进行有效的协调和组织；同时通过阶段化

3、管理、量化管理和优化管理从项目启动到项目结束的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价。项目计划一一APQP开发计划。项目组织一一成立项目职能小组。项目协调一一对阻碍项目开发计划当中的所有事项进行处理。项目控制一一时间进度控制（APQP项目进度表控制）；项目成员控制（项目的人员投入、职能归属、激励措施）；项目成本控制（开发人员费用、采购成本费用、变更费用、模具费用、试验验证费用、设备检具投入费用、风险补救费用等）；项目质量控制（产品开发设计和过程质量、客户反馈质量）；项目风险控制（对于关于项目所有有可能存在的问题都要进行风险识别提醒预警，并提前制定补救措施）；项目综合控制（范围管理、沟通管理、更

4、改控制）。1.2、 项目管理目的：1.2.1、 项目管理能够有效的把握整个开发的周期和客户需求，便于掌握项目的整体动态。1.2.2、 促进对所需的改进早期识别，避免后期更改。1.2.3、 提供优质满意的服务，持续改进。1.2.4、 以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心。1.3、 适用范围：1.3.1、 该项目手册适用于所有本公司开发的新项目产品。1.4、 组织权限：1.4.1、 项目部是公司专设的项目管理机构，负责对所有项目进行定义和管理；XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码1/4版本/修订状态A/001.4.2、 项目团队：由项目经理提议后，技术部经理与

5、项目部经理共同决定项目团队；1.4.3、 项目团队为矩阵模式，项目经理是项目的唯一负责人，也是项目成员的第一考核人，直接向项目部经理汇报工作事项，其它项目成员均需配合和协合和协助项目经理完成；1.4.4、 项目经理：收到项目定点通知书后，由负责对应产品类型的项目经理将项目立项通知下发到各项目成员所在部门；1.4.5、 项目评审会为临时组织，由项目经理组织创建，参照ZD7100TE01-11项目评审制度；、 所有涉及人员需按时参会，如果特殊原因不能到会，需向项目经理进行请假说明。、 若无故不能参会和迟到者也未做请假说明，项目经理将按ZD6200RZ01-07会议管理规

6、定执行。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|1/4I版本/修订状态A/00项目交流定点及项目启动2.1、 TR方案一一了解开发产品SOR,熟悉RFQ,掌握竞争对手缺陷。2.1.1、 公司品牌介绍、产品开发质量业绩（量产开发产品PPM值展示）2.1.2、 技术研发能力a技术人力资源b、设计开发流程c、开发工具d、设计标准e可靠性设计一一功能、手感（操作强度）分析、理论公差分析、模流分析；f、专利技术介绍2.1.3、 产品验证能力一一试验资质、试验范围、试验设备能力2.1.4、 产品过程工艺可靠性2.1.5、 案例介绍一一项目开发产品功能、结构实现设计与分析2.2、 项目报价

7、2.2.1、 营销商务人员收到客户RFQ资料，通过jsbj邮箱输入到项目部，由项目部经理负责分配各科长进行BOM输出；2.2.2、 各科长收到RFQ后，列出祥细的BOM清单（各零件需列出我司参照型号）回传到报价文员处；2.2.3、 报价文员依据科长的BOM用jsbj邮箱同步输出给营销商务和采购；2.2.4、 报价管理员负责对输入和输出的报价信息进行登记跟踪确认。2.3、 项目定点启动2.3.1、 确定新产品项目开发任务来源一一商务输入项目部DM7100TE01-01市场调研报告。2.3.2、 营销部门组织公司各部门经理召开项目可行性分析，形成DM7100TE01-03项目可行性分析报告。2.3

8、.3、 商务输入给项目部客户端书面项目定点通知书。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|1/4版本/修订状态A/002.3.4、 凡是新开发项目商务均需填写DM7100TE01-064项目立项申请书，经总经办审批后转交项目部经理。2.3.5、 项目部收到商务上述四份资料后开始进行立项，任命项目经理，成立项目小组开始启动项目。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|1/4I版本/修订状态A/00项目团队构建3.1、 项目经理任命3.1.1、 项目部经理依据产品类型任命项目经理，同时填写DM7100TE01-65项目经理任命书3.2、 项目小组搭建3.2.1、

9、 项目小组的批准和项目经理的指派/任命：项目部经理3.2.2、 项目小组组建：项目经理3.2.3、 项目小组的工作计划制定即规定小组成员职责：项目经理3.2.4、 项目小组的工作展开和实施及执行：项目小组成员3.2.5、 各阶段计划和执行工作的结果审查和评估：项目经理3.2.6、 各阶段计划和执行工作的结果核准：项目部经理3.2.7、 各阶段计划和执行工作结果的对外（指顾客）联络窗口：项目部3.3、 项目小组成员职责3.3.1、 项目经理：、 制定开发计划，对项目任务进行分配和项目进度确认，项目任务分解、资源分配、进度跟踪、 随时对项目风险进行评估，做好相应应急措施

10、；同在项目计划成本之外额外生成的成本费用控制。、 做好与客户的信息沟通工作，将信息输出给相关人员，及时汇报项目进展情况。、 必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的考核评价。、 进行APQP阶段性资料评审。、 对产品的质量保证计划，计划编制和预算负有主要责任。、 对项目可行性分析、设计目标、可靠性目标、质量目标进行确认。、 需实时更新PDM项目数据库，保持项目数据的实时性、全面性。、 每周提交项目报告，并就项目风险即

11、时与项目部经理或管理层汇报。3.3.2、 项目助理:大明电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|1/4版本/修订状态A/00、 负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。协助项目经理对难点、疑点问题进行分析解决，保证组内成员充分沟通。、 与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。（主要包括试生产沟通，模具交期沟通、订单交付沟通、物料沟通、试模沟通、试验沟通）等。、 跟踪项目小组成员落实处理项目APQP问题点，要求给出完成时间节点，并在节点之前提供改善完成的合格样件予以确认。3.324、 监督项目小组成员完成APQP阶段性资料。3.325、 落实

12、完成项目经理分配的项目任务。3.3.3、 结构工程师：、负责与客户技术工程师做对接。3.3.32提供客户要求的项目阶段性的样件按照ZD7363TE01-02新品试生产管理规定和评审留样工作依照ZD7100TE01-11项目评审制度执行。、负责对产品、模具和零件的鉴定DM7100TE01-054样品鉴定及试用通知单和持续改进。3.3.34负责产品图2D、3D的设计或转化，产品设计和开发输入及评审、图样和规范的更改、产品设计和开发输出文件汇总、小组可行性承诺、制造过程设计和开发输入及评审、检验文件、制定特性矩阵图、DFMEA、BOM表、生产件批准、模具加工进度的跟踪及试

13、验设备要求、顾客标准的转化、OTS认可报告、工程变更。3.335、技术工程师更新DM7100TE01-061APQP问题清单表。3.3.4、 工艺工程师：、对新项目的工艺进行开发评审（工装、设备、检具），制作相关工艺文件。3.3.42负责对新项目的装配操作人员进行技能培训。、对已下发制作的相关工装、设备、检具进行跟踪，定期向项目经理汇报。3.3.44完成APQP阶段资料（初始过程流程图、样件控制计划、测量/测试/装配夹具设计制造、测量/测试/工装/设备清单、场地平面布置图、PFMEA、过程流程图、试生产控制计划编制工艺检验文件、操作人员培训、生产控制计划、编制产品包

14、装标准及早期遏止计划）。3.3.5、 电子工程师:XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|1/4版本/修订状态A/00、 对电子部件的设计和电路制作。3.3.52 负责与客户技术工程师做对接。3.3.53 3、负责对电子零件的鉴定和持续改进。3.3.54协助结构工程师完成项目试验大纲评审和试验对接。3.3.6、 质量工程师、维护监督项目开发阶段产品质量，确保过程的一致性。3.3.62对开发产品的零件依照检验标准进行确认状态。、配合项目确认各阶段送样状态情况并出具阶段零件状态检测报告。3.3.64项目过程中客户投诉所有的质量问题对接、反

15、馈和落实。3.3.65与项目经理共同按期完成项目的开发验证。、编制新品质量目标、评审产品/过程质量体系、MSA计划及评价、SPC的统计分析、过程审核、过程设计验证及确认、产品审核作业、质量策划总认定、减少变差，新品或更改产品新模具、检具、夹具的检验、目测检查规格，新品或更改产品的出厂检验3.3.7、 物流工程师：、 依据项目订单进行计划备料，齐套后开出DM7300TE01-05新部品物料齐套通知单；若物料出现异常上报直属领导后依然无法满足项目需求时要第一时间上报项目经理。、 项目订单备料问题点（反馈相应责任人和责任单位），要求在规定时间内解决。3.3.

16、7.3、 根据项目经理提供的项目进度及预测用量，做好物料的备货计划。3.3.8、 采购工程师：3.3.82完成分供方清单及数据的提交和输入。、根据项目经理提供的项目进度及营销预测用量，做好物料的备货计划。3.3.84负责新品或更改原材料及外协件的采购及供应商产品开发进度的监控。3.3.9、 营销工程师：1.1.1 .1、完成项目阶段的订单计划调配和发货工作。3.3.92 项目变更费用与客户申报并推动签署。、完成APQ新段资料（顾客呼声、市场调查、合同签定）XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|1/4版本/修订状态A/003.3.94确定新产品项目

17、开发任务来源、物流规划，负责顾客满意度、交付和服务调查。3.3.10、 试生产工程师：1.1.1 0.1、负责项目订单的生产工作，对过程中的工艺、产品装配和结构、工装夹具进行验收评审提出试生产问题点并监督反馈落实情况。1.1.2 0.2、负责项目转车间的量产验收工作。3.3.103 收到DM7300TE01-05新部品物料齐套通知单后安排进行领料并安排试生产，生产完毕后将物料做好状态标识退回仓库。3.3.104 OTS样件制造、小批量试生产计划及试制、制造过程设计和开发输出及评审。3.3.11、 体系工程师：、 完成APQP阶段资料DM7100TE01-31产品/过程质量体系评

18、审。、 协助项目经理完成公司内部PPAP过程审核，对审核的问题进行监督落实。3.3.113定期检查涉及体系项目资料。3.3.12、 模具工程师：1.1.1 2.1、负责新品项目模具的设计与开发工作，每周提交开模模具进度计划。1.1.2 2.2、对新品模具问题进行维修、整改，满足项目交期。3.3.123 负责对技术工程下发的数据进行评审分析，制作开模方案，并及时反馈数据的合理性确保模具开发顺利。3.3.124 负责新模样件提交，模具鉴定新模入库工作，确保新模的顺利投产工作。3.3.13、 账务工程师：、 负责新品成本分析核算。、 掌控项目开发费用，

19、预警项目经理；对项目产生的所用费用进行统计。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|2/4I版本/修订状态A/00项目成员管理4.1、 项目管理模式4.1.1、 项目管理采用矩阵模式，通常项目成员通过强矩阵或弱矩阵方式为项目进行服务，目前项目采用的都是强矩阵模式。4.1.2、 强矩阵方式：人员归项目经理管理，将开发任务分配给具体责任人，职能部门负责项目成员的及时到位，项目经理则要根据项目进度保证资源的合理利用。、 强矩阵管理模式，项目小组成员由项目经理进行管理，具体管理方式如下：a）、项目经理将开发任务分配给项目小组成员，职能部门负责资源提供。b）、项目小组成员

20、名单要列入DM7100TE01-01项目组成员及职责表，并明确项目成员职责。c）、项目工作任务由项目经理下达给项目小组成员，项目成员定期将工作进度向项目经理汇报，抄送给职能经理知晓。d）、项目经理每周组织项目小组成员召开项目专题会议，每个阶段召开项目阶段评审会议；项目部每周召开项目经理会议，项目经理对项目进度进行汇报。e）、项目小组绩效考核由项目经理给出项目绩效考核结果直接对项目小组成员考核。4.1.3、 弱矩阵方式：项目经理将开发任务直接分配给职能部门，职能部门保证质量并按计划完成任务，如果职能部门任务有所拖延必须提前告诉项目经理，并及时调整计划执行补救措施。a）、项目经理将开发任务直接分配

21、给职能部门经理，再由职能经理把开发任务分转给部门相应负责人。b）、部门负责人工作计划向职能经理汇报的同时，将各项目的分计划抄送给项目经理。c）、职能部门负责本项目的负责人可以与项目经理进行项目相关内容交流，但其不受项目经理管理。d）、职能部门经理定期向项目经理汇报开发任务计划进展情况。e）、项目出现偏差时，由项目经理与职能部门经理协调沟通，由职能部门经理提出纠偏建议，得到项目认可后再分配给相关人员。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|2/4版本/修订状态A/00f）、项目经理负责对分配给职能部门任务完成情况给出绩效考核结果，此结果直接影响职能部门经理绩效。g）、职能部门经

22、理负责依据项目的考核结果对参与项目开发的负责人进行绩效考核。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码|2/4I版本/修订状态A/00项目计划制定、实施5.1、 项目启动会5.1.1、 项目经理接到DM7100TE01-064项目立项申请书后，发送邮件通知职能部门经理参加项目启动会议。5.1.2、 项目经理依据项目前期输入信息，制定项目启动会议议程、项目背景和目标介绍、项目人员组织架构、项目里程碑计划、项目管理约定、项目风险及应对措施、下周相关计划、项目相关文件、技术工程师设计思路介绍等内容以项目启动会第一版PPT为模版介绍项目。、 项目启动会，必须有明确的项目计划

23、进度表（MicrosoftProject软件生成）、DM7100TE01-05新产品设计开发设计目标。5.1.3、 项目助理记录项目启动会议内容将DM7100TE01-011项目组成员及职责表、DM5600QC01-03会议纪要交由各参会人员进行签字。5.1.4、 项目会议结束后，项目助理将项目启动会资料扫描和PPT一起发送给所有参会人员并上传到技术部服务器（1）-一项目资料一一项目开发资料一APQP文件一一对应各组分类。5.2、 项目订单5.2.1、 试生产会议准备、 项目经理收到营销或者客户项目订单后，提前与主工程师对接生产备料问题点，项目经理召集项目小

24、组成员进行订单评审会议。写明会议目的和小组成员需要到会确认的信息。5.2.2、 试生产会议召开、 输出客户的要求订单数量和交货日期，实际备料数量（大于200套的由营销下单，并负责跟踪齐套，在此期间如果反馈无法生产，项目将无条件进行协助解决；小于200套的由技术下单项目负责跟踪物料）。、 备料及生产问题：确认注塑模具、喷漆夹具、性能检测检具、专用工装设备、作业文件、封样（临时或永久）相关事宜是否到位验证合格，如果没有到位合格需做相应临时措施。、 确认采购件是否全部鉴定合格并确认到货周期，采购工程师签字确认。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编

25、号：页码|2/4版本/修订状态A/00、 制订塑料件成品、线路板、线束齐套日期，组装排线日期、QA货日期（组装和QM发货条件允许的情况下做充分的预留时间，便于防止突发状况）。、 各相应负责人员需签字确认，项目助理将会议纪要用邮件发出给项目小组成员。、 会议要求输出DM7100TE01-042试生产验收记录给项目成员签字，同时给生产一科经理签字确认后交由试生产工程师。5.2.3、 试生产跟踪、 由物流工程师依据会议日期要求开出DM7300TE01-05新部品物料齐套通知单给项目小组，项目助理同步确认线路板和线束的齐套情况，均已完成后通知产线

26、领料，技术工程师负责确认物料状态。、 物料到位后由工艺、质量、主工程师一同到线进行产品试装确认，合格后产线进行生产排线，不合格则需对零件进行分析提前加工或者更换后才可生产。、 产线首次试生产时需通知（周总、吴副总、质量总监、技术总监、工模经理、生产经理）共同到线审核，后续试生产由项目部经理、项目经理、科长、主工程师、质量工程师、工艺工程师共同到线确认状态和布线情况，确认合格后可让技术助理工程师进行随线跟踪。、 对于试生产样件状态变更后必须进行送样评审和留样（交由项目保存），才可进行出货。、 产品转序到QAK检验合格后，技术有包装指令的营销

27、或QA自行安排包装，无包装指令的由其工艺工程师自行包装，完毕后交营销进行出货。5.3、 项目会议5.3.1、 项目管理例行会议每周举行一次，由项目部经理进行主持。5.3.2、 项目经理定期组织项目专题小组会议和阶段评审会议，项目人员及相关人员参加。、 项目专题小组会议由项目经理负责输出客户最新信息给项目小组成员，执行相关任务。、 专题小组会议由项目责任人汇报项目进展状况、技术、模具、工艺、文件状况，报告项目开发过程中存在的问题，由项目经理负责协调解决。、 项目专题小组会议必须有会议记录，会议中确认的问题由项目助理负责追踪、落实。XXX电子有限公司第三层

28、次文件项目管理规范文件编号：页码|2/4版本/修订状态A/005.4、 PDM®目管理5.4.1、 项目小组成员每日需登录浙大联科产品全生命周期管理系统进入项目管理模块，对未完成的任务进行提交处理。5.4.2、 项目经理依据项目开发进度表里的时间节点和内容创建项目任务。5.4.3、 项目经理对项目任务需要提交任务资料的建立项目交付项，针对重要时间节点和交付内容设置强制预警信息。5.4.4、 任务负责人如果在规定时间没有进行提交交付文档，将会触发强制预警项；强制预警启动后将会对任务负责人电脑进行锁屏。5.4.5、 任务负责人电脑被锁屏后，需与项目经理汇报延期原因并得到项目经理认可后才予

29、以解锁。5.4.6、 项目经理负责对任务负责人提交的资料进行审核。5.4.7、 具体操作流程及措施参见浙大联科软件规范执行。5.5、 项目异常处理5.5.1、 项目延期：1）项目经理每周对项目进度进行调整并组织项目成员开会讨论，发现延误时即时做出计划调整，并重新安排计划和资源。2）如遇特殊情况，如人员离职等不可抗因素，应首先考虑调整业务需求优先级，做迭代更新，避免延误。3）所有延期节点提前向项目小组或管理层汇报，同时把情况向营销部、生产部、采购部等相关部门通告，各部门就延误做好各自调整。4）针对项目实施过程中所有的延期项目，各项目任务负责人需就延期问题开具DM8500QC01-06延期问题兑现

30、承诺票交项目经理说明。5.5.2、 项目变更：1）由于客户或技术原因变更，需要对项目重新进行设计时，产品工程师需填写DM7300TE01-01变更申请表由项目经理进行审核后，通知商务进行洽谈费用问题，同步上报总经办批准生效。2）对已经量产的产品进行更改，由质量部主导，项目经理协同，技术工程师共同评审。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码2/4版本/修订状态A/003）对尚未量产的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过评审的必须重新召集项目小组成员进行评审。4）项目开发过程中如发现设计缺陷、技术难点等问题时，项目经理组织评审，就具体情况进行变更。5）

31、对于项目中变更涉及到价格成本发生改变，应第一时间告知项目经理，并输出变更BOM;由项目经理上报营销，调整报价商务明确输入后，开始变更。5.6、 项目阶段评审：5.6.1、 依据项目进度开发计划每个阶段结束后，项目成员提交阶段文件交由项目助理，项目助理汇总后召集项目小组成员，由项目经理组织进行阶段性评审。5.6.2、 项目经理和项目小组成员一起针对上阶段输出的资料进行逐项审核关闭，对不满足项任务负责人进行整改，同时针对下阶段需输出资料进行确认。5.6.3、 项目经理在评审过程中对当阶段的项目风险、项目成本、项目范围、项目时间一同评审。5.6.4、 项目每阶段评审通过后，项目经理需将阶段评审及管理

32、者支持表交由总经办签字确认后进行下阶段的工作。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码2/4版本/修订状态A/00项目绩效管理6.1、 研发项目奖励办法6.1.1、 项目经理每月依据项目小组成员项目任务完成的及时性和有效性、工作态度、工作任务量进彳T20分的月绩效评分考核。6.1.2、 项目成员在月度项目考核评分中连续三个季度得分在15-20分者将在年底被评为优秀员工；如果连续两个季度项目评分为5-10分者，后续新项目开发将不允以参与。6.1.3、 在项目进行中，因客户要求对项目任务无法按正常交付，需要项目小组成员加班突击来完成项目任务时，项目经理可以申请项目奖金对项目小组成员

33、进行奖励。6.1.4、 项目以质量部经理、生产部经理、项目部经理在DM7100TE01-42试生产验收记录签字确认批准项目移交量产为准,项目经理申报项目奖金根据ZD7363TE01-03项目管理奖罚制度对项目小组成员进行项目奖金比例发放。6.1.5、 如该项目在第三次试生产便可转车间量产，再额外奖励该项目总金额的50%的奖金。6.1.6、 项目经理将会把扣发个人或部门的项目奖金补发给项目当中表现优秀的个人或部门，作为对项目激励。6.2、 项目惩罚制度项目成立后，项目经理负责对所有研发项目的考核、监督和管理。6.2.1、 未能按时按照项目进度的时间完成，每延迟一天扣项目总奖金的5%,直至扣完但仍未完成，按照每延期一天罚项目团队总额100元/天（由各项目成员按比例承担）。6.2.2、 项目延期时，项目经理有权对任何拖延项目进度的个人或部门进行处罚，每延迟一项扣其部门在此项目中所得总金额的5%,直至扣完但仍未完成，按照每延期一天罚该部门项目成员金额50元/天。6.2.3、 模具更改费用总额不能高于模具开发总费用的10%,每超过5%将从技术部奖金占比43%中扣除2%,依次类推，直至扣完！其他部门金额不受改模影响。XXX电子有限公司第三层次文件项目管理规范文件编号：页码2/4版本/修订状态A/00项目验收7