案例分析第2组

1、“进亦难进亦难 、退亦、退亦难难”一个项目经理的日记一个项目经理的日记人物介绍： 总裁 叶焕 副总裁兼项目经理 井之助 项目组成员兼IT经理 程万科 项目协调人 宋锐鹏张总项目经理 我产品市场部 夏飞产品售后服务 包锐龙 盛凯安讯 项目进展过程及出现的问题： 签订AHS计费软件开发的合同 讨论SOW的编写 张总： 项目很重要，要什么功能，就 174页的SOW 上什么功能 安讯：计费软件盛凯：办公软件 第一次演示 第二次演示 第三次演示（1）沟通障碍：（说三种话的中国人）（2）重要干系人（程万科）缺席我们干脆放弃演示工作，索性听盛凯来讲他们的业务是什么样的，他们的工作流程是怎样的 面临问题：（1

2、）直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？（2）今后的实施费由谁支付？（3）继续履行合同的时间安排，如果不能给出明确的时间承诺的话，盛凯就建议我们及早放弃这个项目。如果现在终止项目，我们可以少付点赔偿金，否则，他们将会要求我们严格执行合同的赔偿条款。前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现 AHS 系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。 案例问题讨论：（一）项目进展到如此尴尬而进退维谷境地的原因的综合分析。 项目进行到如此境地的原因主要有以下两个方

3、面：其一：安讯方面（1）项目启动前的准备不足。未能清晰地认识到客户的需求，没有明确项目目标，而是只是根据肤浅的调研就启动项目。（2)项目组组织结构不够完善，人员配备欠佳。进军海外市场需要的不是几个人，而是一批人，这批人既要掌握业务技能还要有较强的外语沟通能力，而且特别需要有国外的 文化背景知识。而在此案例中,“我”只是组建了三个部门，分别为市场部，售后服务部，产品开发部，以至于出现后面的沟通交流困难。 （3）“我”的项目管理能力及经验欠缺。主要表现在：进度管理不善，风险管理控制不善，资金成本预算管理不善等。 （4）过程监控不当。在项目开始时有很多的机会能够使其步入正轨，可是正是由于“我”的盲目

4、自大使得机会流失。 （5）与合作方的干系人员关系处理不当。程万科作为盛凯的技术骨干，如果“我”能及时的与其处理好关系，则会在产品的开发过程中有很大的帮助。 其二，盛凯方面： （1）盛凯并不清楚自己的真正需求。在实施信息化项目前，盛凯应该问自己：为什么要做这个项目？这个项目真的要做吗？在案例中，盛凯连这些问题都没有回答清楚，这是导致项目失败的最根本的原因之一。从一开始，盛凯对项目的目标定位就没有弄明白，他们没有明白自己的变革方向在何处以及自己为什么要走这个方向，所以，他们才会一会儿提出开发“计费系统 ”，一会儿又是“办公软件系统”、“业务管理系统”，以至与合同最初的约定渐行渐远。 （2）盛凯的企

5、业环境和企业文化都没有为这个项目的实施打好基础。我们从案例中可以看到，盛凯公司的不少员工，尤其是高层人士，没有为项目的实施做好充分的心理准备，如副总裁井之助缺乏领导力，IT经理程万科也自始至终都有抵触心理，各业务部门也为彼此的利益而争吵不休，这都说明，在项目实施前盛凯的高层没有在公司内部倡导变革的理念，营造变革的氛围，因此当面对项目带来的冲击，出现了消极怠工、项目骑虎难下的局面。（3）盛凯在执行层面上存在力度不够的问题。我们不难看出，盛凯公司在这个项目上的执行不到位，如：没有对安讯的适应性和能力进行仔细地评估，对IT经理程万科的不作为行为听之任之，不能有效解决部门间的利益冲突，等等。（二）作为

6、本案例的项目经理，需要具备哪些理想的素质/能力，实际的我差距何在？项目经理应该具备的理想素质能力是： （1）合同履约能力 （2）风险控制能力 （3）科学的组织领导能力 （4）环境协调能力 （5）沟通能力实际中的“我”： 以自我为中心，缺乏沟通与外部协调能力，缺乏风险、成本、进度控制能力，未能形成合理而完善的组织结构。（三）下一步如何作 因为该系统是专门针对盛凯而言，如果终止不但会将已经投入的85%资金成本浪费，还会赔偿合同违约金，这样只会是一笔很大的亏损，故而应该调整心态，重整旗鼓继续此项目，将其做下去，但是合作双方都应该作出如下调整： 安讯方面 调整组织结构，建立起一支具备相关技能或经验的员工队伍。处理好与盛凯人员的关系，修改进度，重新进行资金预算。 盛凯方面 其一，解决内部斗争问题。在项目经理之外，设立一个项目副经理，一个有专业基础、好学上进的年轻人，来解决项目经理因为其专业技术水平对项目的制约。 其二，在开发商的基础上找一个合