物流中心运作管理第二章物流中心管理原理

1、第二章第二章 物流中心管理物流中心管理 原理原理本章内容及重点本章内容及重点本章内容：本章内容： 物流中心管理 物流中心组织 物流中心的运作流程 案例评析海尔的国际物流中心与流程再造 重点内容重点内容： 物流中心管理的基本概念、基本内容，物流中心规划设计的影响因素； 物流中心组织结构形式； 物流中心的一般运作流程 。第一节第一节 物流中心管理物流中心管理 一、物流中心管理的含义一、物流中心管理的含义 所谓物流中心管理，是通过物流中心管理组织，应用管理的基本原理和科学方法，对其整个经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项活动实现最佳的协调与配合，以降低企业物流成本，提高物流效率和经

2、济效益。 二、物流中心的管理内容二、物流中心的管理内容 （一）按物流活动中具体职能划分 （1）物流计划管理 （2）物流质量管理 （3）物流技术管理 （4）物流经济管理 二、物流中心的管理内容二、物流中心的管理内容（二）根据物流活动诸环节划分 （1）运输管理 （2）储存管理 （3）装卸搬运管理 （4）包装管理 （5）流通加工管理 （6）配送管理 （7）物流信息管理 （8）客户服务管理 二、物流中心的管理内容二、物流中心的管理内容（三）根据物流系统诸要素划分 （1）人的管理 （2）物的管理 （3）财的管理 （4）设备管理 （5）方法管理 （6）信息管理 三、物流中心的规划设计三、物流中心的规划设计

3、 （一）物流中心规划的主体（二）物流中心规划涉及的因素 1进行物流中心规划，从宏观角度主要考虑以下因素： （1）区域经济发展背景资料 （2）交通运输网及物流设施现状 （3）城市规划 （4）环境保护与经济的可持续发展 （二）物流中心规划涉及的因素 2从微观角度，主要考虑以下因素： （1）物流量的大小 （2）物流技术的经济适用性 （3）能力弹性 （4）环境条件 （5）执行标准化原则 （三）物流中心规划设计的主要内容 1物流中心的类型 2物流中心的选址 3物流中心的功能设计 4物流中心的规模设计 5物流中心的设施规划与设计 5物流中心的设施规划与设计 物流中心进行设施规划与设计，必须遵循以下原则：

4、（1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。 （2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终。 （3）从宏观（总体方案）到微观（每个部门、库房、车间），又从微观到宏观的过程。 （4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业生产率和减少消耗最有效的方法之一。 （5）重视人的因素。 （三）物流中心规划设计的主要内容 6软硬件设备系统的规划与设计 7组织管理体制规划设计8人材培训规划设计 第二节第二节 物流中心组织物流中心组织一、物流中心组织机构一、物流中心组织机构 （一）确立物流中心组织机构的原则 （1）组织结构合理的原则 （2）权责明确原则 （3）高效原则 （4）协调一

5、致、利于沟通原则 （5）与客户服务相适应的原则 （二）物流中心组织机构的形式（二）物流中心组织机构的形式 1直线制形式 直线制形式的特点：组织内部各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设专业职能机构。 优点 ：机构层次少，权利集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。 缺点：管理者需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高经营管理水平。 适用：适用于经营规模小，经营对象简单的物流中心。 直线制组织机构形式直线制组织机构形式物流中心经理业务组业务组业务组2职能制形式 职能制形式特点：物流中心的经理把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理部门，由它们在专业活动上直接经营指挥业务机构的活动

6、。 优点：能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。 缺点：各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。 适用：此结构不适于大型企业及网络化布置的物流中心。 职能制组织机构形式职能制组织机构形式 物流中心经理业务部门 业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门3直线职能制形式 特点：各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助经理工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。优点：取直线制和职能制两种形式之长，舍二者

7、之短，是一种较好的形式。适用：在单一物流中心的组织结构中得到比较广泛的应用。 直线职能制组织机构形式直线职能制组织机构形式 物流中心经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门4事业部制形式特点：按货品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。 优点：有利于上层管理者摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经济决策；有利于组织专业化生产，提高效率。缺点：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。适用：它适宜于规模大、货品种类多、分布面广的物流中心。 事业部制组织机构形式事业部制组织机构形式 总 经 理事 业 部事 业

8、 部事 业 部财 务 部市 场 部5矩阵式组织机构矩阵式组织机构 特点：由纵横两套管理系统组成的机构。物流中心为了完成某项任务或目标，从直线职能制的纵向职能系统中抽调专业人员，组成临时或较长时期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥各参与人员。小组接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原部门。 优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调的结合。缺点是：小组成员易产生临时观点，出现问题时难以解决，往往给工作带来困难。 二、物流中心组织职责二、物流中心组织职责 （一）物流中心的部门划分 1业务部门 业务部门是直接参加

9、和负责组织物流中心业务活动的部门，包括各个物流业务机构，担负着从货品进入物流中心到按用户要求送达目的地的全部工作，按照不同的业务种类可以分为：仓储管理部、运输管理部、存货控制部、客户服务部等。 2职能管理部门 职能管理部门是指与业务部门活动有着直接关系，专为业务部门开展工作而提供服务的管理部门。 （一）物流中心的部门划分 3行政事务部门 行政事务部门指的是既不直接从事物流业务经营活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接地服务于经营业务和职能管理部门活动的行政事务机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。（二）物流中心组织职责1物流中心的主要职责 制定和完善物流业务管理规程； 制定经营目标

10、和物流计划；生产企业和商业企业的物流中心要根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流计划； 监督和协调物流中心各部门各业务环节按计划进行日常业务活动； 为实现经营目标和计划任务，制定相应的策略和措施； 第三方物流中心为客户企业提供一体化的物流解决方案；生产企业和商业企业的物流中心提供本企业物流系统规划和改进方案；1物流中心的主要职责 第三方物流中心要注意加强与客户企业的联系，及时了解和满足他们的需求；生产企业的物流中心要注意加强与生产、采购、销售、财务会计等部门的联系，经常交换信息，协调物流活动；商业企业的物流中心要强调同采购、销售、营销、财会等部门的联系； 职工培训； 发展和巩固与供应

11、商、用户之间的长期友好合作关系； 评价计划执行情况。 2业务部门职责主要任务是直接从事物流的经营、操作，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等。（1）仓储部职责 ：按照货品质量要求接收、检验货品；负责进出货品的装车和卸车工作；合理储存、保管在库货品,保证货品的存储环境；按货品出入库顺序要求理货（先进先出，或后进先出）；按照订单要求分拣货品；及时传递货品信息，使相关部门做到快速反应；负责物流中心设备的维护及更新。 2业务部门职责（2）运输部职责：按照订单数量运输到达或发出的货品；负责货品的在途质量及安全；以合理、经济的运输手段运输货品；合理安排路线，使单位货品的运输费用最低；负责协调组织社会

12、运输力量，完成物流中心运输能力以外的运输工作；传递客户信息，保证送货信息反馈及时；在联运方式中，负责货品的中转、交接，文件的完整性传递。2业务部门职责（3）存货控制部职责：客户市场信息的收集整理；物流中心库存货品的订单发出、确认及跟踪；物流中心安全存货量和最佳订货批量的确定；供应商的产品及库存信息收集及传递；存货成本最佳的控制；与货品相关的清关、检疫等事项的处理；库存产品的信息更新。 2业务部门职责业务部门职责（4）客户服务部职责：客户订单的接收与输入；客户信息的收集与反馈；客户投诉的处理；送货实施情况的跟踪与处理；与客户协调订货批量、间隔及提前期，寻求满意方法；客户的定期走访，客户需求的及时

13、跟踪和物流中心运作与客户运作的协调。 3职能管理部门职责职能管理部门职责 直接承担计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格等管理，以及在专业技术上给予帮助；按领导的委托向业务部门布置工作，负责收集、整理经营业务信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事物流中心的经营活动。 4行政事务部门职责行政事务部门职责 为经营和管理工作提供事务性服务、人事管理、安全保卫和法律咨询等。（三）物流中心经理职责（三）物流中心经理职责首先，物流经理要熟知货物运输运价率、仓库布局、库存分析，以及生产、采购、销售和运输法规。其次，还要熟悉和善于处理本部门各业务环节之间的关系，以及在企业内部与其他

14、职能部门之间、企业外部与供应商和用户之间的关系。另外，物流经理还要使物流中心为企业或有助于企业提高利润水平。 第三节第三节 物流中心的运作流程物流中心的运作流程 一、研究物流中心运作流程的意义一、研究物流中心运作流程的意义 （1）通过对物流中心流程的研究可以深入理解物流运作过程、信息传递过程； （2）流程的研究是信息系统开发必不可少的一个环节； （3）对物流流程的研究也是对物流功能进行整合的必要过程。 （4）对于一个物流体系的了解，从物流流程的了解入手也是快速掌握物流整体概念的最佳程序。 二、物流中心运作流程二、物流中心运作流程 （一）物流中心的一般运作流程 （1）订单处理作业。 是由接到客户

15、订货开始至准备着手拣货之间的作业阶段。 （2）采购作业。 采购作业功能一是将物流中心的存货控制在一个可接受的水平，二是寻求订货批量时间与价格的合理关系。 （3）进货入库作业 。进行入库作业安排 ，进行入库商品资料查核、商品质检，及时给采购或存货控制部门反馈信息，并更新人库数据 。 （一）物流中心的一般运作流程（4）仓储管理作业。仓储管理作业包括商品在仓库区域内摆放方式、区域大小、区域分布等规划；商品进出仓库的控制 ；进出货方式的制定 ，仓储区货位的调整及变动；商品存储期内的卫生及安全；在库商品的数量盘点；包装容器使用与包装容器保管维修。（5）流通加工作业。流通加工作业包括商品的分类、称重、拆箱

16、重包装、贴标签及商品组合包装等。 （一）物流中心的一般运作流程（一）物流中心的一般运作流程 （6）拣货作业。根据客户订单的品种及数量进行出货商品的拣选。拣选工作包括拣选之前的商品在库量核对，按照送货规范要求进行按路线或按订单进行拣选。还包括拣货区域的规划布置、工具选用及人员调派。还包括补充拣货架上商品。 （7）包装作业。物流中心将用户所需要的货物拣选出来以后，为了便于运输和识别各个用户的货物，要对配备好的货物重新进行包装，并在包装物上贴上标签。 （8）配装作业。为了充分利用载货车辆的容积和提高运输效率，物流中心常常把同一条送货线路上，不同用户的货物组合、配装在同一辆载货车上。 （一）物流中心的

17、一般运作流程（一）物流中心的一般运作流程（9）出货作业 。出货作业包括送货文件的准备工作为客户打印出货单据，准备发票，制定出货调度，打印装车单，画装车图，出货批次报表、出货商品上所需地址标签及出货核对表。 装车。根据配装计划组织装车。装车时要按送货点的先后顺序组织装车；要做到“轻者在上，重者在下，重不压轻”。 送货。送货包括送货路线的规划，与客户的即时联系。在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理、送货后文件的处理。 （10）会计作业 会计作业是物流中心经营活动目的最终能得以实现的重要保证。 物流中心的一般运作流程物流中心的一般运作流程 供 应 商 采 购 订 单订 单处 理进

18、 货储 存配 货装 车 客 户送 货（二）物流中心的特殊作业流程（二）物流中心的特殊作业流程 （1）流通型物流中心的作业流程。 物流中心基本上没有储存功能，仅以暂存或随进随出方式进行配货、送货的物流中心。 流通型物流中心的作业流程流通型物流中心的作业流程 进货暂存拣选装车送货（二）物流中心的特殊作业流程（二）物流中心的特殊作业流程（2）加工型物流中心的作业流程。加工型物流中心多以加工产品为主，因此在其作业流程中，储存作业和加工作业居于主导地位。 加工型物流中心的作业流程加工型物流中心的作业流程 进货储存加工装车送货三、企业内部的物流中心与业务流程再造三、企业内部的物流中心与业务流程再造 （一）

19、业务流程再造的基本目标 业务流程再造也称业务流程重组，简称BPR（business process reengineering）。以顾客为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。 （二）业务流程再造的方法1渐进式的流程改进 通常利用某种持续式流程改进模式来改进流程，这种模式一般步骤 ： 渐进式流程改进步骤渐进式流程改进步骤 当 前流 程归档鉴别流程改进机会并实施评 价流 程执行跟踪流程 以客户为导向建立评价准则1渐进式的流程改进特点：这种流程再造风险相对较小，成功率高，再造范围窄、牵扯面小、再造流程的方式简单易行、实施起来阻力也相对

20、小。问题： 其一，这种系统化的再造只是对局部的关键性流程进行了基于原有流程的再造，因而缺乏依据流程要素状态和任务可能出现根本性的变化进行调整； 其二，企业的文化和行为模式上存在的趋同性可能使流程的差异性减小。 2激进式的流程重组 它把企业中的现有流程都看作是不合理的并加以彻底摒弃，它使流程设计人员彻底忘却现有流程，摆脱旧有的惯性思维方式，以新的思维方式，主要是信息和网络技术的思维方式，轻装上阵，从头开始重新设计流程。 激进式流程重组的步骤 ，激进式重组带来了BPR项目失败的高风险。 界 定项目范围实 施计划过渡创 建 活动 计 划表 向外界学习（三）流程再造的重要成果之一三）流程再造的重要成果

21、之一物流中心物流中心 在建立高效的物流运作体系过程中，必须解决几个最基本的问题。 （1）必须用整合的观点来看待物流体系 ； （2）全程优化 。第四节第四节 案例评析案例评析海尔的国际物流海尔的国际物流中心与流程再造中心与流程再造一、达沃斯会议引发海尔一、达沃斯会议引发海尔“物流革命物流革命” 二、海尔的二、海尔的“物流瓶颈物流瓶颈” 与国际先进企业的物流管理差距： 1工厂布局及总体规划布局中的物流格局不清晰。 2物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。 3物流专业管理功能不完善。 三、流程再造催生物流推进本部三、流程再造催生物流推进本部 流程重组前的组织结构图流程重组前的组织结构图 海尔集团人力中心财务中心营销中心保卫中心法律中心技术中心规划中心文化中心技术装备发展部冰 箱 电工本部国际商社空 调 电子本部信 息 产品本部洗 衣 机产 品 本部冷 柜 电热本部武汉海尔三菱重工海尔空调事业部超市事业部电热事业部企划处资材处销售公司财务处劳保处法律办科研所质管处设备处检验处 流程重组后的组织结构流程重组后的组织结构 海尔集团人力资源开发中心技术装备本部保卫中心法律中心技术中心文化中心武汉海尔规划发展中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部物流推进本部商流推进本部资金流推进本部海外推进本部商用空调事业部空调事业部