第三章人资源规划

1、引导案例引导案例 某蜂蜜公司的难题某蜂蜜公司的难题第二节 人力资源预测第三节 计划编写的主要内 容与步骤第一节 人力资源规划概要u从内容上分从内容上分u从层次上分从层次上分1）劳动力计划劳动力计划：最基本的；短期计划。最基本的；短期计划。2）人力资源计划人力资源计划：主要的；中短期计划。：主要的；中短期计划。3）战略人力资源计划战略人力资源计划：长期计划；具有前长期计划；具有前瞻性。瞻性。 选才之道：选才之道： 一是分析问题、解决问题的能力一是分析问题、解决问题的能力 二是沟通、交往的能力二是沟通、交往的能力 三是领导的才能与潜力三是领导的才能与潜力 四是团队精神四是团队精神 用人之道：用人之

2、道：UP OR OUT5、人力资源规划的内容 企业在制定人力资源规划时，应该着重就五个方面企业在制定人力资源规划时，应该着重就五个方面进行考虑。进行考虑。规规第二节第二节 人力资源预测人力资源预测n 经验预测法经验预测法 又称比率分析法，就是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，预测本组织将来某段时间内对人力资源的需求。 这种方法适用于较稳定组织的中、短期人力资源预测。返回 n德尔菲法德尔菲法 依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔

3、菲法调查表3第一轮预测调查表2调查表1第二轮预测第三轮预测专家小组预测（预测）预测临时机构（收集反馈）最终预测结果返回 返回 TB（S+BN+W+O）（1+a% T)=T返回返回单位工作时间单位工作时间单位数目（年）单位数目（年）1100021000 09=900累计生产量累计生产量单位成本单位成本（原始的学习曲线）（原始的学习曲线）4900 09=810 人人力力接接续续法法技能清单法技能清单法技能清单是用来反映人员工作能力特征的一张列表。如：培训背景、以前的经历、持有如：培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、能力评价等。的证书、已经通过的考试、能力评价等。作用： 帮助人力资源规

4、划人员估计现有人员调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺岗位。返回人力接续法人力接续法 是对各现有岗位人员进行考核评价，分析其可能流动的方向，从而对人员的流动情况控制和测量的一种图示分析法。表格说明：表格说明：A填入现任者填入现任者晋升可能性晋升可能性，且用不同颜，且用不同颜色表示晋升可能性大小色表示晋升可能性大小甲级（红色甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在表示在13年内可以晋升，丁（黄色表年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在示）表示在35年可以晋升。年可以晋

5、升。B填入现任者的填入现任者的职务职务； C填入现任者的填入现任者的年龄年龄，仅是为了考虑，仅是为了考虑何时退休之用；何时退休之用； D填入现任者填入现任者姓名姓名； E填入现任者任现职的填入现任者任现职的年限年限。1、2、3分别代表分别代表三位继任者三位继任者。C1、C2、 C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分别表示三位继分别表示三位继任者的任者的年龄年龄、姓名姓名、职务职务和和晋升的可能晋升的可能性性。最后一行为最后一行为紧急继任者紧急继任者在在年龄、姓名、年龄、姓名、职务职务方面的情况。方面的情况。继任卡的运用继任卡的运用 某公司销售副总经理吴大伟，某公司销售副

6、总经理吴大伟，5050岁，任现职已岁，任现职已5 5年，晋年，晋升为总经理的可能性为乙级；升为总经理的可能性为乙级； 三位销售副总经理继任者的情况如下：三位销售副总经理继任者的情况如下： 周志新，周志新，4545岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的可能性为乙级；可能性为乙级； 朱仁明，朱仁明，4141岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级；可能性为丙级； 陈晓东，陈晓东，3636岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。能性为丙级。 显然紧急继任者为周志新。显然紧急继任者

7、为周志新。45岁岁周志新周志新销售部经理销售部经理 乙（黑）乙（黑）41岁岁朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理 丙（绿）丙（绿）36岁岁陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙（绿）丙（绿）45岁岁周志新周志新销售部销售部经理经理乙乙乙乙丙丙丙丙继任卡的作用 使企业不会由于某个人的离去而影响到工作；使企业不会由于某个人的离去而影响到工作； 显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级则需要升（如丙级则需要13年的时间）；年的时间）； 使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。自己

8、设计发展的目标。 下面是某集团公司人员接替模型图，请对此模下面是某集团公司人员接替模型图，请对此模型进行分析，并对此企业的人员管理现状提出分析型进行分析，并对此企业的人员管理现状提出分析意见。意见。12336612015部门主管部门主管班组长班组长技术工人技术工人2+3111马尔可夫分析法马尔可夫分析法 又称为马尔可夫转移矩阵法，是指在马尔又称为马尔可夫转移矩阵法，是指在马尔可夫过程的假设前提下，通过分析随机变可夫过程的假设前提下，通过分析随机变量的现时变化情况来预测这些变量未来变量的现时变化情况来预测这些变量未来变化情况的一种预测方法。化情况的一种预测方法。其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。职、进出比率的人数。4345450l三、培训计划及费用预算l二、人员需求与供给的预测l四、风险分析及对策 l五、计划编写模板l 一、 职务编制与人员配置l 1. 制定职务编制计划l 1. 预测人员需求 2. 确定人员供给计划l培训计划及费用预算的三个方