05章决策与决策方法11

1、1第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法 12342案例 20世纪80年代，米斯伏特加酒一直处于同类酒中的霸主地位。但到90年代初期，它受到同行沃尔酿酒厂全力以赴的攻击，其主要进攻策略为：每瓶酒价格比米斯伏特加酒便宜1美元。很明显，米斯的市场霸主地位受到严重挑战，使其处于两难境地：如果它把价格降得同样低，由于销售量很大，就会丧失大量利润；如果它在价格上咬住不降，那么它原有的销售量就会逐渐被降价的对手夺去，结果也是利润下降。 该怎样应付这种局面呢？ 3 米斯酒的经理们经过冷静思考和热烈讨论，提出若干方案。总经理布兰从中选择出如下行动方案： X把每瓶米斯酒的价格提高1元，使它比沃尔酒贵2美元，以

2、显示出它是更好的伏特加酒；X同时推出两种新牌子的米斯伏特加酒，一种的价格与沃尔的一样，另一种的价格比沃尔便宜1美元。4引子引子老牛的命运老牛的命运X在某地森林里住着一群动物，有一天森林里洪水暴发，动物们要逃命。它们找到一条船，所有的动物上船后发现船太小，载不了这么多动物，船随时有沉没的危险。必须下去几个，否则全船动物都会被淹死。X但让谁下船呢？为公平起见，最后动物们想出这样一个办法：船上的每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能让船上所有的动物发笑，它就可以继续呆在这个船上，如果有一个动物不笑，它就得下船。X最先讲笑话的是老牛。老牛讲的笑话很好笑，所有的动物都被逗得大笑，只有猪毫无反应。按照规则，老

3、牛必须得下船。老牛哀求再三无效，只得含泪跳去水里。5X接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动物们都没笑。X动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在那里哈哈大笑。X动物们先暂时把赶羊下船放在一边，纳闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反而笑了呢？”X猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个笑话了，真是太好笑了。”X是谁害了牛？是谁害了牛？ 猪？给猪投票权的猪？给猪投票权的“人人”？6X老牛本来完全可以在这条船上呆下去的，是猪害了它，虽然猪不是故意的。猪也是挺负责任的，努力地去理解老牛所讲的笑话，并表达了自己的真实感受。但问题是出在猪那不能马上听

4、懂笑话的智商，是不应该有资格投票的。X可是并没有“人”知道这一点，甚至连猪自己都不知道。猪和其它有投票资格的动物一样，握有权利相等的一票。让不称职者获得了权利并使用它，悲剧就这样发生了。7启示X不要做“猪”。X不要被“猪”误导决策主体。微软中国研究院的院长李开复：当你咨询一个专家的意见时，你首先要弄清楚他是不是这个领域的专家。前瞻性、预见性或创新意义的决策应该由谁来做?8决策是人类的基本活动之一，人类在生产、决策是人类的基本活动之一，人类在生产、工作和生活各个方面都在不断地遇到决策的工作和生活各个方面都在不断地遇到决策的问题，都需要进行决策。问题，都需要进行决策。人类在进行实践活动之前，都要在

5、自己的头脑中对做什么、如何做以及将会出现什么后果等问题进行思考、设计、选择，通过一系列思维活动，形成一个主意、打算、方案，然后才开始行动。第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论9第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论一、决策的定义一、决策的定义X美国学者里基美国学者里基格里芬格里芬决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。X赫伯特赫伯特A A 西蒙西蒙决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。是决策。X杨洪兰（杨洪兰（1996)1996)指为实现一定目标，从两个或两个以上的可

6、行方案中，选指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个较佳方案的分析判断过程。择一个较佳方案的分析判断过程。X周三多周三多（19991999）组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。动的方向、内容及方式的选择或调整过程。10管理者管理者识别并解决问题识别并解决问题的的过程过程, ,或者管理者或者管理者利用机会利用机会的过程。的过程。该定义的内涵该定义的内涵: :决策的主体是管理者（决策是管理的一项职能）决策的主体是管理者（决策是管理的一项职能）决策的本质是过程决策的本质是过程( (多

7、步骤构成多步骤构成) )决策的目的：决策的目的：解决问题解决问题或或利用机会利用机会教材教材决策的定义决策的定义路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特11最优原则条件最优原则条件: :1容易获得与决策容易获得与决策有关的有关的全部信息全部信息;2真实了解全部信真实了解全部信息的价值息的价值,并拟定并拟定所有可能的方案所有可能的方案;3准确预测每个方准确预测每个方案的未来案的未来执行结果执行结果满意原则满意原则: : 有限信息有限信息 有限方案有限方案 不确定结果不确定结果二、决策的原则二、决策的原则满意原则满意原则而非而非最优原则最优原则难难12 信息信息: :的信息是决策的依据的信息是决策

8、的依据获取信息前必须进行成本获取信息前必须进行成本收益分析。收益分析。信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来说可能是不经济的织来说可能是不经济的; ;而信息量过少则使管理者无从决策或者决策达不而信息量过少则使管理者无从决策或者决策达不到预期的效果。到预期的效果。三、决策的依据三、决策的依据13（一）古典决策理论（规范决策理论）（一）古典决策理论（规范决策理论）19501950年以前盛行年以前盛行基于经济人假设基于经济人假设: :应该从经济的角度来看待问题。应该从经济的角度来看待问题。主要内容：主要内容：必须必须全面全面掌握有关决策环境的掌握有关

9、决策环境的信息信息情报；情报；决策者要决策者要充分充分了解有关了解有关备选方案备选方案的情况；的情况；决策者应建立一个决策者应建立一个合理的层级结构合理的层级结构，以确保命令的有，以确保命令的有效执行；效执行；决策的目的在于为组织获取决策的目的在于为组织获取最大的经济利益最大的经济利益。忽略非经济因素的作用，不能正确指导实际的决策活动。忽略非经济因素的作用，不能正确指导实际的决策活动。四、决策理论四、决策理论14（二）（二）行为决策理论行为决策理论始于始于19501950年代年代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。重心在决策。提出提出“有限理

10、性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则原则强调非经济因素强调非经济因素v个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等。抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性面性, ,主张把决策视为一种文化现象主张把决策视为一种文化现象. .v如日裔美籍学者威廉威廉大内大内对美日两国企业在决策方面的差异进行研究。15（二）（二）行为决策理论行为决策理论行为决策理论的主要内容v人是有限理性的，介于完全理性和非理性之间；v决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；v受时间和资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能全部了解；v风险型决策中，与对

11、经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策具有重要作用。决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；v决策者在决策中往往只求满意的结果，而不是最佳方案。16五、决策的分类X（一）按决策的重要程度分 1战略决策是指影响企业经营管理全局，对企业整个经营系统在较长时期起实质性作用的一些决策。如经营目标、经营方如经营目标、经营方针、产品开发、技术更新改造、组织机构调整等。针、产品开发、技术更新改造、组织机构调整等。2管理决策（战术决策）是为实现战略决策，对企业的人、财、物等资源进行有效组织协调的局部性、短期性具体战术决策。如生产如生产计划、销售计划的制定等。计划、销售计划的制定等。3业务决策是为实现

12、战略决策和管理决策，提高生产效率和工作效率所做的日常管理决策。如作业计划、存货控制等。如作业计划、存货控制等。17X（二）按决策的重复性分（二）按决策的重复性分1 1程序化决策程序化决策又称常规决策，指对经常重复出现的例行公事所又称常规决策，指对经常重复出现的例行公事所做的决策。做的决策。v决策可按一套常规处理办法和程序进行。如材料采购、决策可按一套常规处理办法和程序进行。如材料采购、生产作业计划等。生产作业计划等。2 2非程序化决策非程序化决策又叫非常规决策，指对不经常出现的无例可循的又叫非常规决策，指对不经常出现的无例可循的活动所做的决策。活动所做的决策。v如突发事件的处理、技术引进、企业

13、转产等。如突发事件的处理、技术引进、企业转产等。18X（三）按决策的条件分1 1确定型决策确定型决策指未来事件发生的条件为已知情况下的决策。指未来事件发生的条件为已知情况下的决策。其主要特征是：其主要特征是：v各种可行备选方案所需要的条件是确定的；各种可行备选方案所需要的条件是确定的；v选出的最优方案也是确定的。选出的最优方案也是确定的。2 2不确定型决策不确定型决策指未来事件机遇条件发生的概率不肯定情况下的决策。指未来事件机遇条件发生的概率不肯定情况下的决策。其主要特征是：其主要特征是：v各种事件可能出现的状态无法事先预测其概率；各种事件可能出现的状态无法事先预测其概率；决策结果决策结果不确

14、定，即不同决策人对同一决策问题的择优方案不尽相同。不确定，即不同决策人对同一决策问题的择优方案不尽相同。3 3风险型决策风险型决策指未来事件发生的条件不太确定，但概率为已知情况下的决策。指未来事件发生的条件不太确定，但概率为已知情况下的决策。其主要特征是：其主要特征是：v各种事件的发生有不同的确定概率；各种事件的发生有不同的确定概率；决策结果是确定的，决策结果是确定的，即不同决策人选出的最优方案是相同的，但具风险性。即不同决策人选出的最优方案是相同的，但具风险性。19风险型决策：风险型决策： 销路好 销路差 建大厂 50万 -10万 建小厂 10万 10万 销路好的概率：0.7 销路差的概率：

15、0.320第二节第二节 决策过程决策过程21决策过程X1诊断问题：通过调查研究，了解实际情况，与标准进行对比分析，进而找出存在的问题。X2明确目标：明确组织所想要获得的结果的数量和质量。X3拟定方案：要提出达到目标和解决问题的各种方案。拟订备选方案要遵循两个原则：拟订备选方案的程序：拟订备选方案的程序：X4筛选方案：从备选方案中选出行动方案。标准和方法标准和方法X5执行方案：X6评估效果：X第三节决策的影响因素22拟订备选方案要遵循两个原则：拟订备选方案要遵循两个原则：整体性整体性指方案要尽可能多而全。指方案要尽可能多而全。相互排斥性相互排斥性指各不同方案之间，要彼此独立。指各不同方案之间，要

16、彼此独立。返回返回23拟订备选方案的程序：拟订备选方案的程序：由简到繁由简到繁先找先找最有把握控制行动后果最有把握控制行动后果的方案，后找那些的方案，后找那些不容易控制行动后果不容易控制行动后果的方案。的方案。先找估计先找估计可以较快解决问题可以较快解决问题的方案，后找那些的方案，后找那些需需较长时间才能解决问题较长时间才能解决问题的方案。的方案。返回返回24 技术上的先进性技术上的先进性 满足满足 经济上的合理性经济上的合理性 生产上的可行性生产上的可行性经验判断法：经验判断法：根据以往的经验和资料做出判断。数学分析法：数学分析法：利用变量之间的数量关系，建立数学模型进行方案的比较和选择。

17、试验法：试验法：将备选方案分别在小范围内进行小规模实施，通过实施效果的比较进行方案的选择。 返回 25第三节决策的影响因素第三节决策的影响因素决策主体决策主体的因素的因素环境因素环境因素组织自身组织自身的因素的因素决策问题决策问题的性质的性质26123环境稳定时，环境稳定时，过去的同类决过去的同类决策有较高的参策有较高的参考价值。考价值。垄断程度和竞争程度的不同，企业的决策重点不同。卖方市场和买方市场条件影响企业决策的出发点。27123保守型组织文化和进取型组织文化对决策的态度不同。2812时间敏感型决策时间敏感型决策决策所涉及的问题需要短时间内处理，对决策速度的要求高于对决策质量的要求；知识

18、敏感型决策知识敏感型决策决策涉及的问题不紧迫，组织有足够的时间应对，对决策质量的要求提高。负时间决策，比如快餐厅重要程度不同的问题，需要不同层级的管理者进行决策；重要程度不同的问题，需要不同层级的管理者进行决策；越重要的问题越有可能需要群体决策；越重要的问题越有可能需要群体决策；越重要的问题越需要慎重考虑。越重要的问题越需要慎重考虑。291234毕业后毕业后做公务做公务员还是员还是自己创自己创业？业？30第四节决策的方法第四节决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法二、定量决策方法二、定量决策方法三、案例三、案例31一、定性决策方法一、定性决策方法u定性决策法，又称为决策的软技术，定性决策法

19、，又称为决策的软技术，是指直接利用人们的知识、经验和能力进行决策的决策方法。是指直接利用人们的知识、经验和能力进行决策的决策方法。其核心是在决策的各阶段，根据现有的信息资料，提出决策其核心是在决策的各阶段，根据现有的信息资料，提出决策目标准、方案、参数，并做出相应的评价和选择。目标准、方案、参数，并做出相应的评价和选择。X应用的原因应用的原因: :对信息不完全的决策问题对信息不完全的决策问题, ,定量方法因对数据依赖程度高而不定量方法因对数据依赖程度高而不适用适用; ;与人们主观意愿关系密切的决策问题与人们主观意愿关系密切的决策问题, ,需采用定性方法或采用需采用定性方法或采用定性为主的决策方

20、法定性为主的决策方法; ;十分复杂的决策问题十分复杂的决策问题, ,现有的定量分析方法和计算工具难以胜现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时任时, ,必须进行粗略的估计和采用定性分析方法。必须进行粗略的估计和采用定性分析方法。32一、定性决策方法一、定性决策方法u定性决策法适用于受社会、政治、经济因素定性决策法适用于受社会、政治、经济因素影响较大的、所含因素错综复杂的综合性战影响较大的、所含因素错综复杂的综合性战略问题。略问题。但这种方法主观性强，论证不很严密，因此，必但这种方法主观性强，论证不很严密，因此，必须将其与计量决策法有机地结合起来，决策才能须将其与计量决策法有机地结合起来，决策才能

21、准确，而科学。准确，而科学。33定性决策方法的种类X（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术X（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵34（一）集体决策方法（一）集体决策方法1.1.头脑风暴法（头脑风暴法（A. F. OsbornA. F. Osborn）2.2.名义小组技术名义小组技术3.3.德尔菲技术德尔菲技术 351 1、头脑风暴法、头脑风暴法（Brain StormingBrain Storming）X由美国心理学者奥斯本（由美国心理学者奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）在上世）在上世纪纪4040年代首先提出。年代首先提出。它采用会议的形式，

22、引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。 36X头脑风暴法是一种激发个人创造性头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它常用于解决问题的思维的方法，它常用于解决问题的方法的前三步：方法的前三步：明确问题明确问题原因分类原因分类获得解决问题的创新性方案获得解决问题的创新性方案X针对问题，我们可以应用头脑风暴针对问题，我们可以应用头脑风暴法来提出所有可能的原因。法来提出所有可能的原因。X特点：特点：倡导创新思维；时间一般倡导创新思维；时间一般1 1至至2 2小时，小时，参加者以参加者以5 5至至6 6人为宜。人为宜。

23、37头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：杜绝批评和嘲讽杜绝批评和嘲讽：各自发表意见，对各自发表意见，对别人的建议不作任何评价别人的建议不作任何评价欢迎献计献策，多多益善欢迎献计献策，多多益善：建议不必建议不必深思熟虑，越多越好深思熟虑，越多越好鼓励自由畅想和奇思妙想鼓励自由畅想和奇思妙想可以补充和完善已有建议可以补充和完善已有建议，寻求最佳寻求最佳方案方案382 2、名义小组技术、名义小组技术 (Nominal group technique)(Nominal group technique)X所谓名义小组技术所谓名义小组技术是指群体成员在决策过程中虽然也要是指群体成员在决策过程中虽然

24、也要坐在一起，群体成员必须出席，但他坐在一起，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。们是独立思考的。X应用何种情况？应用何种情况？集体决策中，对问题性质的了解有较集体决策中，对问题性质的了解有较大差异，或意见存在较大分歧，不适大差异，或意见存在较大分歧，不适于直接开会讨论，可采用名义小组技于直接开会讨论，可采用名义小组技术。术。39名义小组技术遵循以下步骤：名义小组技术遵循以下步骤：1 1）成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个）成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；成员独立地写下他对问题的看法；2 2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群

25、体。）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止人的想法都表述完并记录下来为止( (通常记在一张活动通常记在一张活动挂图或黑板上挂图或黑板上) )。在所有的想法都记录下来之前不进行。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。讨论。3 3）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。4 4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。决策是综合排

26、序最高的想法。40 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。往往做不到这一点。41例子例子帮助某工作团队确定工作重心帮助某工作团队确定工作重心成员集思广益，将各自观点记录在纸上，张贴在墙上。每个成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有23个即时贴小圆点小圆点和小小方点方点。成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时，根据自己的判断为那些观点加贴重要或次要记号。一个观点前可以加贴一个或多个记号。圆点和方点使团队公认的工作重心显现。

27、（NEXT）42重要 次要团队规范手册 团队健康计划撰写工作说明书收集更多营销资料 增加保险险种 研发新产品433.德尔菲技术X德尔菲（Delphi）是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。443.德尔菲技术X最早出现于1950年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。X1964年美国兰德(RAND)公司的赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)发表了“长远预

28、测研究报告长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。X除了科技领域之外，还几乎可以用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。X此外，还用来进行评价、决策和规划工作，并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望。45德尔菲法德尔菲法的步骤的步骤监督小组监督小组就某个问题就某个问题设计一套问卷设计一套问卷，由解答小组作出，由解答小组作出应答。应答。解答小组解答小组在互不联系的情况下在互不联系的情况下单独完成问卷单独完成问卷。合适的。合适的人参与解答小组是成功实施的关键条件，可以是专家，人参与解答小组是成功实施的关键

29、条件，可以是专家，可以是普通人。可以是普通人。解答小组完成问卷，监督小组进行解答小组完成问卷，监督小组进行汇总汇总，然后将数据，然后将数据资料资料返回返回给解答小组，同时给解答小组，同时再提供一份问卷再提供一份问卷让解答小让解答小组完成。如此组完成。如此重复多次重复多次。监督小组最后监督小组最后就问卷结果写出摘要，供决策者使用就问卷结果写出摘要，供决策者使用。46X德尔菲法的特点德尔菲法的特点匿名性匿名性多次反馈多次反馈小组的统计回答小组的统计回答 47X匿名性匿名性：是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他

30、们是在完全匿名的情不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。况下交流思想的。X多次有控制的反馈多次有控制的反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。一般要经过若干轮反馈才能完成预测。X小组的统计回答小组的统计回答：以往预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多以往预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。统计回答却不是这样，它避免了专家会议法的的状况。统计回答却不是这样，它

31、避免了专家会议法的缺点。缺点。48用德尔菲法进行预测时应注意：用德尔菲法进行预测时应注意：第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。第二，问题的数量不要太多，一般以回答者可在第二，问题的数量不要太多，一般以回答者可在2小时小时内答完一轮为宜。要求专家们独自回答。内答完一轮为宜。要求专家们独自回答。第三，要忠实于专家们的回答，调查者不得显露自己第三，要忠实于专家们的回答，调查者不得显露自己的倾向。的倾向。第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。还应给专家们以适当的精神与物质的奖励。义与

32、方法。还应给专家们以适当的精神与物质的奖励。49管理者有时需要对企业或企业的某管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可部门的经营活动方向进行选择，可采用的方法：采用的方法：1.1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法2.2.政策指导矩阵政策指导矩阵（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法50X由美国波士顿咨询公司提出。X主张：在确定经营单位的活动方向活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位相对竞争地位和业务增长情况业务增长情况。（1）相对竞争地位相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业的销售量、获取现金的能力和速度。（2）业务增长情况业务增长情况往

33、往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小和投资回收期。X根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。1.1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）（波士顿矩阵）511.1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法（波士顿矩阵波士顿矩阵）X瘦狗业务：瘦狗业务：只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。应采取收缩甚至放弃的战略。X幼童业务：幼童业务：判断其能否向明星业务转变，能投入资金，否放弃。X金牛业务金牛业务: :能为企业带来较多利润，且需要较少资金投资，应扩大投资。X明星业务明星业务: :代表最高利润增长率和

34、最佳投资机会，投入必要资金、扩大生产规模。明星瘦狗金牛高低低高业务增长率相对竞争地位幼童52类型类型市场占市场占有率有率业务增业务增长率长率对策选择对策选择利润率利润率投资投资现金流现金流明星高高维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛高低增加市场份额高高为正且大幼童低高提高市场占有率零或负非常高为负且大瘦狗低低收获/放弃/清算低或负不需投资正数53X荷兰皇家/壳牌公司创立的政策指导矩阵。主要是用矩阵来根据市场前景市场前景和竞争能力竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景市场前景分为吸引力强吸引力强、吸引力中等中等，无吸引力无吸引力3类，并用赢利能力赢利能力、市场增长率市场增长率、市场质量市场质

35、量和法规形势法规形势等因素加以定量化。竞争能力竞争能力分为强、中、弱强、中、弱3类，由市场地位市场地位、生产能力生产能力、产品研究产品研究和开发等开发等因素决定。2.2.政策指导矩阵政策指导矩阵54政策指导矩阵示意图政策指导矩阵示意图 P97P97369258147强中弱经营单位的竞经营单位的竞争能力争能力弱中强弱中强市场前景吸引力市场前景吸引力55X落入不同区域的产品，应采用的战略类型。 1 1：竞争能力和市场前景弱，应尽快放弃此业务；2 2：市场吸引力弱，竞争能力不强；4 4市场吸引力不强，竞争能力弱。应择机放弃；3 3：竞争能力较强，但市场前景不容乐观，不应继续发发展，也不能马上放弃，利

36、用其较强竞争力为其他业务提供资金；5 5：市场前景和竞争能力居中等，应分配足够的资源推动发展；7 7：市场前景好，但竞争能力弱，根据企业资源区别对待。有前途的促进发展，无前途的逐步淘汰。8 8：市场前景好，但竞争能力不够强，应分配更多的资源提高其竞争力；6 6和和9 9：竞争能力强，市场前景不错，应确保足够的资源优先发展。X但是矩形组成的区域并未精确地加以限制。X该公司的经验是：各区域的形状是不规则的；区域的边界不固定，可以相互变化；在某些情况下，区域之间允许重迭。2.2.政策指导矩阵政策指导矩阵56影响中国商业史的15个决定之一1985年，张瑞敏砸掉76台质量不合格冰箱57影响中国商业史的1

37、5个决定之一X1984年，34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。他是短短一年中被派来的第四位厂长，前三位都已负气离开。他刚一上台，就颁布13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路。 X1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。X朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。X张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。X张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的

38、冰箱。”58影响中国商业史的15个决定之一X他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。X在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”。X三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 X一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人，从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位。 X海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校的“经典案例”，最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、

39、注重产品质量的形象被极大地树立起来。59二、定量决策方法二、定量决策方法X又称为决策的硬技术，是指运用数学方法解决经济问题的决策方法。其核心是把与决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型表现出来，然后经计算求出答案，供决策者使用参考。计量决策法主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策，所运用的数学工具多种多样，复杂程度也不相同。60（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法二、定量决策方法二、定量决策方法61 决策面对的问题的相关因素是确定的决策面对的问题的相关因素是确定的, ,从而建从而建立

40、的决策模型中的各种参数是确定的。立的决策模型中的各种参数是确定的。 解决方法：解决方法： 1 1、直观判断法、直观判断法 2 2、线性规划法、线性规划法 3 3、量本利分析法、量本利分析法 （盈亏平衡分析法）（盈亏平衡分析法）（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法62银行A银行B银行C银行银行年利率7.5%8%8.5%1 1、直观判断法、直观判断法（单纯择优法）：（单纯择优法）：X从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。例：应向哪家银行贷款？例：应向哪家银行贷款？632

41、 2、线性规划方法：、线性规划方法：用于解决两类问题：用于解决两类问题：X资源一定资源一定的条件下，力求完成更多的任务，的条件下，力求完成更多的任务，取得取得好的经济效益好的经济效益。X 任务一定任务一定的条件下，力求的条件下，力求资源节省资源节省。确定影响目标大小的变量确定影响目标大小的变量列出目标函数方程列出目标函数方程找出实现目标的约束条件找出实现目标的约束条件求出最优解求出最优解64例题：例题：X假定一家企业生产两种产品，甲和乙；生产单位产品甲的利假定一家企业生产两种产品，甲和乙；生产单位产品甲的利润贡献为润贡献为4 4万元，生产单位产品乙的利润贡献为万元，生产单位产品乙的利润贡献为6

42、 6万元。企业万元。企业使用三种投入要素使用三种投入要素A A、B B和和C C。生产单位产品甲要耗用。生产单位产品甲要耗用A5A5个单个单位，位，B8B8个单位（生产产品甲不需要耗用个单位（生产产品甲不需要耗用C C）。生产单位产品）。生产单位产品乙要耗用乙要耗用A10A10个单位，个单位，B6B6个单位，个单位，C10C10个单位。企业共拥有个单位。企业共拥有A50A50单位，单位，B48B48个个单位和单位和C40C40单位。列出目标函数和约束条件。单位。列出目标函数和约束条件。X设生产设生产甲产品甲产品X X件件, ,生产生产乙产品乙产品Y Y可是利润最大可是利润最大X目标函数目标函数

43、：ZmaxZmax=4X+6Y=4X+6YX约束条件约束条件：5X+10Y505X+10Y50 8X+6Y48 8X+6Y48 10Y40 10Y40 X X，Y0Y0658X+6Y=485X+10Y=5010Y=40可行域可行域YX106480求解：产量组合为求解：产量组合为X=3.6，Y=3.2Z=43.6+63.2=33.6（万元）（万元）66X也称也称盈亏分析法盈亏分析法。它是根据。它是根据销售量销售量、成本成本、价价格格和和利润利润之间的关系，建立数学模型，通过计之间的关系，建立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方法。算，分析和选择决策方案的方法。X它是一种简便有效、使用范围较

44、广的定量决策它是一种简便有效、使用范围较广的定量决策方法，它广泛应用于生产方案的选择、目标成方法，它广泛应用于生产方案的选择、目标成本预测、利润预测、价格制定等决策问题上。本预测、利润预测、价格制定等决策问题上。 3. 3. 量本利分析法量本利分析法67（1）将企业成本费用总额划分为固定成本和变动成本两部分。）将企业成本费用总额划分为固定成本和变动成本两部分。 固定成本固定成本，是总额不随产（销）量的变化而变化的成本费用。，是总额不随产（销）量的变化而变化的成本费用。如管理人员的工资、按年限法计提的固定资产折旧、租赁费等。如管理人员的工资、按年限法计提的固定资产折旧、租赁费等。 变动成本变动成

45、本，是总额随产（销）量、业务量的变化而变化的成本，是总额随产（销）量、业务量的变化而变化的成本费用。如原材料费、动力燃料费、记件工资等。费用。如原材料费、动力燃料费、记件工资等。（2）研究产（销）量、成本与利润的关系）研究产（销）量、成本与利润的关系: 利润利润 = 收入收入成本成本 = 产销量产销量产品单价产品单价（总固定成本（总固定成本+总变动成本）总变动成本） = 产销量产销量产品单价产品单价总固定成本总固定成本产销量产销量单位变动成本单位变动成本 = 产销量产销量（产品单价（产品单价单位变动成本）单位变动成本） 总固定成本总固定成本 R = （ P V ）Q F Q = 当当R = 0

46、 时，保本产销量时，保本产销量 Q0 = VPRFVPF68（3）确定盈亏平衡点的产（销）量。盈亏平衡即企业的收入）确定盈亏平衡点的产（销）量。盈亏平衡即企业的收入等于支出。等于支出。 盈亏平衡点就是盈亏平衡分析图上销售收入线与总成本盈亏平衡点就是盈亏平衡分析图上销售收入线与总成本线的交点，该点所对应的产（销）量即为盈亏平衡点的产（销）线的交点，该点所对应的产（销）量即为盈亏平衡点的产（销）量，如下图所示。量，如下图所示。 销售收入销售收入金额金额 总成本总成本 E 变动成本变动成本 固定成本固定成本 0 0 盈亏平衡产销量盈亏平衡产销量Q Q0 0 Q1 产销量产销量 69（4）分析产（销）

47、量、成本和利润之间的变动规律。）分析产（销）量、成本和利润之间的变动规律。X第一，第一，盈亏平衡点不变盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润越多，或，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越亏损越少；反之，销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越多。多。X第二，第二，产销量不变产销量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多。损越多。X第三，第三，销售收入不变销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于，盈

48、亏平衡点的高低取决于总成本线总成本线的变的变化，也就是取决于单位变动成本和总固定成本的高低。单位变化，也就是取决于单位变动成本和总固定成本的高低。单位变动成本越高或总固定成本越高，盈亏平衡点就越高；反之则越动成本越高或总固定成本越高，盈亏平衡点就越高；反之则越低。低。70 例例11某企业生产某种产品，每台产品销售价格为某企业生产某种产品，每台产品销售价格为400400元，计元，计划期内固定成本为划期内固定成本为240240万元，单位变动成本万元，单位变动成本250250元，求保元，求保本点产量为多少台？若计划利润为本点产量为多少台？若计划利润为6060万元，则年产量应万元，则年产量应为多少？为

49、多少？解：解：保本点产量保本点产量Q Q0 0 = = 若欲实现计划利润若欲实现计划利润6060万元，则年产量应达到：万元，则年产量应达到： 年产量年产量Q = Q = （台）160002504002400000 VPF（台）200002504006000002400000VPRF71 例例22某企业的某种产品，上年度总销售量为某企业的某种产品，上年度总销售量为1000010000件，每件件，每件售价售价2020元，单位变动成本元，单位变动成本1515元，全年固定成本元，全年固定成本50005000元，销元，销售税率售税率5%5%，试计算下年度的盈亏平衡点，并测算如在上年，试计算下年度的盈亏平

50、衡点，并测算如在上年基础上使利润提高基础上使利润提高10%10%，企业应采取那些措施？，企业应采取那些措施？解：解： R = R = （ P V P V ）Q FQ F（1 1）下年度盈亏平衡销售量（）下年度盈亏平衡销售量（Q0Q0） 0 = 200 = 20（1-5%1-5%）-15 -15 Q Q0 0 5000 5000 Q Q0 0 = 1250 = 1250（件）（件）（2 2）上年度实际实现利润）上年度实际实现利润 2020（1-5%1-5%）-15-151000010000 5000 = 35000 5000 = 35000（3 3）下年度计划实现利润：）下年度计划实现利润： 3

51、500035000（1+10%1+10%）= 38500= 38500（元）（元） 72（4 4）为实现）为实现3850038500元的目标利润，可以从以下几个方面采取措元的目标利润，可以从以下几个方面采取措施（假定采取某项措施时，其他条件不变）：施（假定采取某项措施时，其他条件不变）：第一，减少总固定成本第一，减少总固定成本，设减少额为设减少额为X X1 1 ，则，则 38500 = 1000038500 = 100002020（1-5%1-5%）-15 -15 （5000 - X5000 - X1 1） X X1 1=3500=3500（元）。（元）。 即其他因素不变，总固定成本由即其他因

52、素不变，总固定成本由50005000元减少到元减少到15001500元，元，可实现目标利润。可实现目标利润。第二，降低单位变动成本第二，降低单位变动成本，设，设减少额为减少额为X X2 2，则，则 38500 = 1000038500 = 100002020（1-5%1-5%）- -（15 - X15 - X2 2） 5000 5000 X2 = 0.35 X2 = 0.35（元）（元） 即如果其他因素不变，产品单位变动成本由即如果其他因素不变，产品单位变动成本由1515元减少到元减少到14.6514.65元，可实现目标利润。元，可实现目标利润。73第三，扩大产品销售量第三，扩大产品销售量，设

53、，设增加量为增加量为X3X3，则，则 38500 =38500 =（10000+ X10000+ X3 3）2020（1-5%1-5%）-15 -15 5000 5000 X X3 3 = 875= 875（件）（件） 即如果其他因素不变，销售量由即如果其他因素不变，销售量由1000010000件增加到件增加到1087510875件，件，可实现目标利润。可实现目标利润。第四，提高产品售价第四，提高产品售价，设设提高提高X4X4，则，则 38500 =1000038500 =10000 （20+ X20+ X4 4）（1-5%1-5%）-15 -15 5000 5000 X X4 4 = 0.3

54、7= 0.37（元）（元） 即如果其他因素不变，产品售价由即如果其他因素不变，产品售价由2020元提高到元提高到20.3720.37元，可元，可实现目标利润。实现目标利润。74R = （ P - V ）Q - F1、固定成本对利润的影响 R = - F2、单位变动成本对利润的影响 R = - V Q3、扩大产品销售量对利润的影响 R = （ P - V ） Q4、提高产品售价对利润的影响 R = P Q75 应当指出，上述各项措施不是绝对的和孤立的。应当指出，上述各项措施不是绝对的和孤立的。 不是绝对的意味着：不是绝对的意味着：当采取某项措施时，还需当采取某项措施时，还需考虑其可行性。如：考虑

55、其可行性。如：降低成本降低成本能否保证产品质能否保证产品质量和产量；量和产量；增加销量增加销量是否有能力生产以及有无是否有能力生产以及有无销路；销路；提高产品售价提高产品售价市场能否接受。市场能否接受。 不是孤立的意味着：不是孤立的意味着：当采取某项措施时，会直当采取某项措施时，会直接或间接地影响其他方面。如：接或间接地影响其他方面。如：提高价格提高价格会影会影响销量；响销量；扩大销量扩大销量会增加销售费用。会增加销售费用。 所以分析时应予以注意。所以分析时应予以注意。 76 某企业生产某企业生产A A产品，预计单位产品的价格为产品，预计单位产品的价格为60006000元，固定成本总额为元，固

56、定成本总额为630630万元，单位产品万元，单位产品变动成本为变动成本为30003000元。求：元。求： 1.1.盈亏平衡点盈亏平衡点 2.2.企业为了获利企业为了获利510510万元，应达到的产量和万元，应达到的产量和销售收入为多少？销售收入为多少？ 3.3.若设计能力为若设计能力为40004000台，那么，达到设计能台，那么，达到设计能力时，获利期望值为多少？力时，获利期望值为多少？练习题练习题1 1：77解：解：(1)(1)盈亏平衡点盈亏平衡点 X X0 0=F/(P-V)=630=F/(P-V)=63010104 4/(6000-3000)=2100(/(6000-3000)=2100

57、(台台) ) S S0 0=2100=21006000=1260(6000=1260(万元万元) )(2)(2)若企业为获利若企业为获利510510万元，应达到的销售量为：万元，应达到的销售量为： X X* *=(F+Z)/(P-V)=(F+Z)/(P-V) =(510+630) =(510+630)10104 4/(6000-3000)=3800(/(6000-3000)=3800(台）台） S S* *=3800=38006000=22806000=2280（万元）（万元）(3)(3)若设计能力为若设计能力为40004000台，那么，达到设计能力时，台，那么，达到设计能力时，获利期望值是：

58、获利期望值是： Z=(P-V)X-FZ=(P-V)X-F =(6000-3000) =(6000-3000)4000-63004000-630010104 4=570=570（万元）（万元）78（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法X决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布。不确定型的，但我们知道它们的概率分布。X最大特点是：每个方案的实施，都存在着非决策者最大特点是：每个方案的实施，都存在着非决策者所能控制的两个以上的自然状态。所能控制的两个以上的自然状态。X这类决策的方法有多种，仅介绍其中的这类决策的方法

59、有多种，仅介绍其中的决策树分析决策树分析法。法。79决策树法：决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。目标目标：可是是最大期望收益，也可以是最大期望效用。：可是是最大期望收益，也可以是最大期望效用。X决策树法的要素：决策树法的要素：（1 1）决策目标）决策目标（2 2）备选方案）备选方案（3 3）各种可能的自然状态）各种可能的自然状态（4 4）各种可能的自然状态的概率）各种可能的自然状态的概率（5 5）各种可能的自然状态下的损益值）各种可能的

60、自然状态下的损益值801 1、绘制决策树、绘制决策树 决策树的要素：决策点、方案枝、状态点、状决策树的要素：决策点、方案枝、状态点、状态（概率）枝态（概率）枝（P104P104）2 2、计算期望值、计算期望值3 3、决策、决策决策树法的步骤：决策树法的步骤：81例题例题1 1：某个企业要拟建大场，三种待选方案如下：某个企业要拟建大场，三种待选方案如下：方案一：新建大厂方案一：新建大厂，需投资，需投资300300万元。据初步设计，万元。据初步设计，销路好时，每年可获利销路好时，每年可获利100100万元；销路不好时亏损万元；销路不好时亏损2020万元。服务期限万元。服务期限1010年。年。方案二