日产管理の方针管理_课件

1、DFLDFL方针管理（内部资料）DFLDFL方针管理背景 日产公司的方针管理与美国最早提出的目标管理都是将总体目标级展开，设定各级目标，以调动各级的积极性，最终实现总体目标，但目标管理主要是重视结果目标是否实现，而日产公司的方针管理既重视目标的结果，更重视实现目标的过程，通过对过程的管理，保正目标的实现。日产的方针管理也是吸取了TQC的观点，质量管理的对象应该是过程，而不是结果。结果所反映的问题，只能防止再发生，应该是先预防，从源头开始采取措施。三、方针管理三、方针管理DFLDFL三、三、方針管理方針管理为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动方針管理方

2、針管理是什么是什么？1.全員参加2.提高工作质量和企业问题解决能力DFLDFL方針管理的基本方針管理的基本在工厂内实施作为基础的日常管理。在工厂内实施作为基础的日常管理。日常管理方針管理DFLDFL方针管理方针管理将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。）管理就是进行PDCA循环，PDCA循环管理循环）不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的展开DFLDFL方针构成（方针构成（3 3要素）要素）方方针针方策目标课题（目标名）目标值为了达成目标，把执行的活动具体化针对经营方针或者上级方针，为了实现目标，在与之相对应的方策内容中，本部门必须

3、开展的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，本部门所必须开展的事项。课题所决定的活动在一定期间内应该达到的水平或者应达到的成果，多数情况下用数字表示。DFLDFL方针展开方针展开总裁总裁副总裁副总裁（事业部副总）（事业部副总）厂长厂长部长部长/科长科长班长、担负人班长、担负人实施计划实施计划实施事项实施事项 日程计划日程计划 总裁方针总裁方针目标目标 方策方策部门长方针部门长方针目标目标 方策方策厂长厂长方针方针目标目标 方策方策部长部长 科长科长方针方针目标目标 方策方策DFLDFL方針展开的想法方式A(适用Q、D)目標目標方策管理項目方策管理項目上级目標目標方策管理項目方策管理項目 下

4、级方式B(适用C)目標目標方策管理項目方策管理項目上级目標目標方策管理項目方策管理項目下级DFLDFL目标方策展开图低減停線時間 10%5%提高生産性倍率 114倍通过測定作業時間,削減編成的浪費。70%80%推進改善活動 100件/年車間提高作業充実度 70%80%方式方式ADFLDFL目标/方策展开图車間提高生産性倍率114倍提高生産性倍率 114倍2班提高生産性倍率110倍2車間提高生産性倍率112倍3車間提高生産性倍率116倍1班提高生産性倍率118倍3班提高生産性倍率115倍方式方式BDFLDFL什么是“使用方针管理推进工作”？方针管理的理想状态共同的目标用更经济的方式来满足用户对质

5、量的要求共同的语言品质第一后工序就是客户以事实为依据重视过程重点突出指向源流管理重视人性化共同的途径实施PDCA循环,来进行工作活用统计方法，基于事实判断基础标准化 DFLDFL方针管理与目标管理的不同点方针管理与目标管理的不同点方针管理 目标管理 管理的性质 目标与方策 不仅分解目标，还要分解方策 对于目标达成，方策未达成的情况（即只看结果好的情况），目标管理内因不明，而方针管理则条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。 只有结果OK，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。主要通过上下沟通来设定目标通过与上下左右的沟通来策划和展开目标和方针不只是结果，更重视实施过程。1.针对目标（结果

6、），明确相应方策（要因）的管理2.和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理 重视结果1.将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果做法出错的话，会变成“煽动式管理”2.只管理目标，不管理方策。与周围关系DFLDFL方針管理和日常管理日常管理 方針管理 现在的工作状态可以满意、此种状态今后也可以继续保持下去（这称为管理状态） 这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法（这称为標準化） 对现在取得的结果不满意、希望通过改变现有工作方法来达到更高水平方策变更是必要的、更重要的是目標与方策不能脱节研讨新方策时、必须充分挖掘現状问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥

7、作用的小改善 大改善 维持现状的工作 打破现状的工作DFLDFL管理项目1.1. 为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（ACTION)ACTION)而规定的项目（评价尺度）。而规定的项目（评价尺度）。2.2. 就是为了不断就是为了不断PDCAPDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。处置。对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。明确定性的评

8、价标准。 DFLDFL管理项目的种类管理项目的种类1.1. 质量（工作的质量）是否得到确保质量（工作的质量）是否得到确保把握结果的把握结果的管理项目管理项目。2.2. 要因系是否得到圆满管理要因系是否得到圆满管理把握确保质量的手段把握确保质量的手段的管理项目的管理项目。 。3.3. 在日产全部定义为在日产全部定义为“管理项目管理项目”，且在其前面标明，且在其前面标明“管理项目管理项目”，以区别结果系，以区别结果系 要因系。要因系。 DFLDFL日常管理、方针管理的结果系、要因系管理项目的关联结果的管理项目结果的管理项目 原因的管理项目原因的管理项目日常管理日常管理方针管理方针管理希望维持的销售

9、台数、合希望维持的销售台数、合格品率、索赔件数等格品率、索赔件数等管理水平是确定的管理水平是确定的将其产生过程之构成要素将其产生过程之构成要素（人、物、设备）的状态进行（人、物、设备）的状态进行管理的项目管理的项目管理水平是确定的管理水平是确定的 希望改善的制品不良率、希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售损耗费、新产品的销售金額金額等等目标值是确定的目标值是确定的改善方策及细节展开的各项改善方策及细节展开的各项完成度、进展情况的管理项目完成度、进展情况的管理项目在每个方策及细节展开项目在每个方策及细节展开项目上，实行目标水平或目标值是上，实行目标水平或目标值是确定的确定的DFLDFL诊诊

10、 断断使用方针管理是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况使用方针管理是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况1. 对上级的经营方针被诊部门是否确实领会？对上级的经营方针被诊部门是否确实领会？2. 针对受诊部门担当者所承担的业务和应解决的课题，针对受诊部门担当者所承担的业务和应解决的课题，给予他们以契机，让他们去创意去下功夫、去考虑更给予他们以契机，让他们去创意去下功夫、去考虑更贴切的方法，把工作用更有效的方法去改善贴切的方法，把工作用更有效的方法去改善。 。3. 诊断者在确认受诊者业务目标达成状况的同时，也能诊断者在确认受诊者业务目标达成状况的同时，也能明确需要指导和支援的内容。明确需要指导

11、和支援的内容。4.4. 领导亲自去现场后，通过与受诊部门进行对话，以求领导亲自去现场后，通过与受诊部门进行对话，以求得到受诊部门对领导意图的彻底理解。得到受诊部门对领导意图的彻底理解。诊断的目的诊断的目的DFLDFL诊断的种类诊断的种类診断名診断名诊断诊断者者被诊断被诊断者者頻度頻度内容内容领导领导診断診断本部長本部長事業部副総経理事業部副総経理厂長厂長2次次/年年1 上次上次指摘事項指摘事項的解决的解决状況状況2 KPI的的達成状況達成状況3未達項目未達項目的回顾的回顾4活動計画活動計画的的修修订订5改善事例改善事例厂長診断厂長診断厂長厂長部長科長部長科長車間主任車間主任2次次/年年科長診断

12、科長診断（主任診断）（主任診断）科長科長（主任）（主任）担当者担当者班長班長2次次/年年DFLDFL改善和管理改善和管理的作用的作用結結 果果 時時 間間 管理管理 管理管理 管理管理 管理管理 改改善善 改改善善 改改善善 現状現状 理想理想 DFLDFL决定目标决定目标决定目标达成决定目标达成的对策的对策进行进行教育教育培培训训工作的实施工作的实施（计计划划） ）（实实行行)（）管理（）管理周期的周期的4 4个步骤个步骤循环的运行方式循环的运行方式确认确认实实施施状況、状況、結果結果处置处置（ （确认确认） ）（ （处置处置） ）DFLDFL循环循环计划计划实施实施确认确认処置処置决定针对

13、于决定针对于結果結果的目标的目标确定实现目标的（工艺）过程确定实现目标的（工艺）过程将确定的过程进行教育将确定的过程进行教育 训练训练 付诸行动付诸行动按确定的过程进行实施按确定的过程进行实施对结果进行测量对结果进行测量判定判定結果結果是否与目标一致是否与目标一致对产生差异的过程的不好之处进行解析对产生差异的过程的不好之处进行解析对偏离目标结果的应急处置对偏离目标结果的应急处置对过程的永久对策进行处置对过程的永久对策进行处置对过程的处置结果进行再研讨对过程的处置结果进行再研讨DFLDFL目标方策展开图目标方策展开图目标目标 方策方策目标目标 方策方策目标目标 方策方策目标目标 方策方策厂厂 长

14、长科科 长长班长、担负人班长、担负人部部 长长DFLDFL目标/方策系統图目标目标 方策方策/ /目标目标 方策方策/ /目标目标 方策方策/ /目标目标 方策方策/ /目标目标 方策方策/ /目标目标 方策方策/ /目标目标 方策方策/ /目标目标厂長厂長車間主任車間主任班長班長方策的表现是以方策的表现是以由干、提高（由干、提高（低减）低减）为基本的。为基本的。 （表现（表现方方策管理项目）策管理项目） （表现重点活动）（表现重点活动） DFLDFL活活动计动计划划书书区分区分目標目標方策方策責任単位責任単位質量質量（）（）成本成本（）（）交貨期交貨期（）（）安全安全（）（）日常管日常管理理

15、2004年年 厂活動厂活動计计划划厂長厂長方針方針1 2 3 上位上位方針方針1 2 3 期日期日記事記事承認承認DFLDFL目目 标标目目 标标目目标标名名管理項目管理項目目目标标値値达成达成时间时间提高交付提高交付质质量量市場市場索索赔赔件数件数0.1件件/台以台以下下 04/121.目目标标値値用結果定量地設定。用結果定量地設定。2.最少每最少每月月检查检查次，要次，要设设定可以定可以实现实现的目的目标值标值。 。3.设设定定目目标标値値要根据要根据过过去的去的实绩实绩，考，考虑现虑现有有实实力力进进行行設定。設定。DFLDFL方方 策策 0件件/台以下台以下通通过过活動活動提高出厂提高

16、出厂品質品質目目标标値値方策方策的管理項目的管理項目方策方策1.针对针对目目标值设标值设定多个定多个具体的方策具体的方策，研究可行性及效果后，研究可行性及效果后，选选定最佳定最佳方案。方案。2.用用通通过过以以这这种形式，明确种形式，明确目的和手段。目的和手段。3.方策的表述方式要方策的表述方式要让让人一看就能有人一看就能有具体的具体的行行动对动对策。策。DFLDFL班長的班長的活活动计动计划划书书DFLDFL方針管理的管理图DFLDFL日常管理的管理图DFLDFL总结表例子节约节约熱量（累計）熱量（累計）0 0505010010015015020020025025001/401/45 56

17、67 78 89 9（億）（億）目標目標実績実績节约节约提案的提案的実施率実施率0 0202040406060808010010012012001/401/45 56 67 78 89 9( () )目標目標実績実績目目标标名名实实 施施方方 策策和目標値和目標値的的对对比比管管 理理 項項 目目総合総合評価評価評評価価評評価価推推进节进节能能目標値目標値节约热节约热量量总结总结做得好的地方做得好的地方做得不好的地方做得不好的地方今后的打算今后的打算 00年年开始开始实实施的施的节约项节约项目达目达到了目到了目标值标值。 。 有有计计划地划地进进行行节节能。能。 尽管尽管对对漏气漏气进进行了修

18、理，漏行了修理，漏气气现现象没有减少。象没有减少。 继续实继续实施施递递减提案。减提案。 集中解决集中解决焊焊接接车间车间的漏气的漏气问问题题。 。DFLDFL目目标值标值方策方策综综合合评评价价评评 价价目标值目标值/ /方策方策的完成评价的完成评价累計或平均値累計或平均値为：为：（目标的110%以上）十分满意（目标的100%以上）比较满意（管理水准线以内）比较不满意（管理水准线以外）不满意DFLDFL毎月毎月循环循环会議名会議名参加者参加者主持人主持人頻度頻度内容内容QCD推推进进会会科長級以上科長級以上QCD室室1次次/月月1 管理項目達成状況管理項目達成状況管理項目進管理項目進度一覧表度一覧表2 未未达成达成項目項目总结总结总结总结表表3 领导领导的指示的指示会会议纪议纪要要科（車間）科（車間）QCD推推进进会会班長、担当者以班長、担当者以上上副科長副科長（工段長）（工段長）1次次/月月DFLDFL方針管理方針管理的组织的组织工場長工場長部長部長科長科長係長（工長）係長（工長）工場運営方針工場運営方針工場中期経営計画工場中期経営計画对前一年的回顾对前一年的回顾他、工場他、工場的暂的暂定定目標値提示目標値提示年度工場長方針年度工場長方針年度工場活動計画年度工場活動計画工場長部長方針工場長部長方針的科的科長展開長