六、人力资源管理1

1、 饭店人力资源管理第一节 饭店人力资源管理概述第二节 饭店人力资源的开发第三节 饭店人力资源的利用第四节 饭店人力资源的激励第一节 饭店人力资源管理概述一、饭店人力资源管理的涵义二、饭店人力资源管理的目标与要求三、饭店人力资源管理的内容四、饭店人力资源规划一、饭店人力资源管理的涵义 饭店人力资源管理就是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、领导控制等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和积极性最大限度的发挥的一种全面管理。特征：对人的管理；全员性的管理二、饭店人力资源管理的目标与要求1. 建立一支高素质的员工队伍2. 形成最佳的员工组合3. 充分调动员工的积极性

2、三、饭店人力资源管理的内容1. 制定饭店人力资源规划2. 招收与录用员工3. 教育与培训员工4. 建立健全考核奖惩体系5. 建立良好的薪酬福利制度6. 培养高素质管理者四、饭店人力资源规划 饭店在变化环境中能稳定拥有一定质量和数量的人力资源,以实现该组织目标而定的一套措施,从而使人员需求量和人员拥有量在组织未来的发展相互匹配.n1.实现HR方面的目标n2.明确HR工作内容n3.加强HR管理的事前控制n4.促进人才合理流动HR规划的作用HR规划程序战略决策经营决策现有HR计划的评价调整执行中的监督执行中的分析确定目标HR供求预测搜集信息计划的制定和实施第二节 饭店人力资源的开发一、员工招聘管理二

3、、员工培训管理各部门提出用人需求计划工作分析制定招聘计划及预算招聘过程实施择优录用招聘效果的考核报请公司批准是否终止准备工作说明及岗位规范招聘流程图一、员工招聘管理 1、工作分析收集、分析和整理工作信息的系统性程序。凡事要有工作分析呦,呵呵工作分析的要素工作主题工作内容工作时间工作环境工作方式工作原因工作关系具体说明为成功完成某项工作每一个员工的工作内容，必要的工作条件和对员工资格的要求。获得的信息在规划和协调几乎所有的人力资源管理过程中都具有重要的作用。工作分析的内容工作分析的内容v岗位名称，对头衔做出准确定义；v基本任务，在这一部分指明员工主要的工作与努力方向，避免员工陷于日常琐事中，丧失

4、行动的指南；v工作目的，指出工作的意义，给员工以工作成就感；v工作内容，列出具体的工作事项；v绩效标准，让员工明确如何衡量自己的工作工作分析绩效评估薪酬支付绩效评估培训与职业生涯发展工作价值衡量招聘与选拔2 2、招聘计划、招聘计划n招收对象和数量n招收标准n招收途径n招收时机n招收经费预算3) 招聘途径招聘途径按照招聘人员的来源方式可分为： 内部招聘 外部招聘(1)内部招聘内部招聘 员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。 公开竞争: 人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工

5、在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息 这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新， 用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。(2) 外部招聘外部招聘v 广告：最常用的方式 可选择的媒体：网络、报纸、杂志等 可以很好的建立企业的形象，同时信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。v 校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘方式。 招聘张贴、招聘讲座和办公室推荐。v 熟人推荐：通过企业员工、客户、合作伙伴等熟人推荐。 好处：对候选人比较了解 问题：可能在企业内形成小团体，不利于管理。严肃点儿，正在招聘！内部招收程序n内部提升确定提升候选人对候

6、选人进行测试综合测评确定提升人选n内部调动对饭店组织结构进行调整对员工交替培训为员工选择适合的岗位3、招收程序外部招收程序3、招收程序准备筹划宣传报名全面考核面试形式面试的类型面试中注意的问题初试笔试面试体检面试形式 单独面试：只有1位面试人员的单对单面试。单独面试比较适合应聘人员较多、时间不集中、淘汰率较高、主管人员比较繁忙的情况。单独面试一般需要经过初试和复试两个阶段。综合面试：人力资源部门和用人部门同时参加的面试。人力资源部门负责了解应聘者的背景和非智力素质，用人部门负责了解应聘者的专业知识岗位技能。适合应聘人员集中或较少时进行。合议制面试：一般将初试或复试统一在一次进行。面试人员有人力

7、资源部门负责人、用人部门负责人、用人部门专业人员和公司决策人员。合议制面试的面试提问较多、时间较长，但录用决策迅速，时间短。适合人员需求紧急或级别高职位的情况下使用。面试类型结构性面试：面试提问有固定的模式和提纲，面试问题大多属于封闭式问题，有标准的答案。一般包括：情景问题、工作知识、工作模拟问题、工作要求问题。适合于专业技术强的岗位。非结构性面试：面试提问没有固定的模式和提纲大多属于开放式提问，没有标准答案。主要考察应聘者的服务意识、人际交往能力、进取心等非智力素质。 半结构性面试：（结合上述两点，此略） 面试中注意的问题v注意对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；v注意了解应聘者过去的

8、实际表现而不是对未来承诺；v通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。v通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的观点；v有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎。4、择优录用 人员录用决策，是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适其岗、岗得其人的合理匹配的过程。 你被录用了，小家伙！你被录用了，小家伙！5 5、招聘效果考核 招聘数量是否按要求 招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗 招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招 聘程序并达到标准 招聘费用，即招聘而引起的费用分摊是否在 计划之内1

9、、培训的概念、培训的概念2、培训的意义、培训的意义 3、培训、培训的类型的类型4、培训、培训原则和方法原则和方法5、培训培训工作流程工作流程6、培训管理的要点培训管理的要点教育培训教育培训统一于工作统一于工作 按企业生存与发展要求，开展有组织、有效率培训按企业生存与发展要求，开展有组织、有效率培训企业的责任企业的责任 按照工作要求或通过员工的日常工作对员工实施按照工作要求或通过员工的日常工作对员工实施 指导与培训指导与培训员工的权利员工的权利 为了提高工作能力，改进工作态度，实现自我，为了提高工作能力，改进工作态度，实现自我， 达到职业生涯的顶点，参加教育培训达到职业生涯的顶点，参加教育培训v

10、员工培训员工培训 指饭店为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直指饭店为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行的教育培训投资活动。类人员进行的教育培训投资活动。v人力资源开发人力资源开发 饭店通过培训和其他工作改进员工的能力水平和企业业绩饭店通过培训和其他工作改进员工的能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。的一种有计划的、连续性的工作。二者的二者的目的目的不同不同: : 开发开发使开发对象掌握的知识和能力可能与目前工作有关，也使开发对象掌握的知识和能力可能与目

11、前工作有关，也 可能无关，它着眼于更长期的目标。可能无关，它着眼于更长期的目标。 培训培训使培训对象获得目前工作所需的能力和知识使培训对象获得目前工作所需的能力和知识培训是人力资源开发的主要手段和过程。培训是人力资源开发的主要手段和过程。 2. 培训的意义培训的意义1)1)提高员工文化和技术素质提高员工文化和技术素质2)2)提高饭店服务质量提高饭店服务质量3)3)降低损耗和劳动力成本降低损耗和劳动力成本4)4)为员工提供发展机会为员工提供发展机会, ,调动员工积极性调动员工积极性5)5)建立优秀的企业文化建立优秀的企业文化6)6)建立企业竞争优势建立企业竞争优势3. 员工培训的类型员工培训的类

12、型 职业培训职业培训按培训对象按培训对象 发展培训发展培训 组织内部培训组织内部培训按培训地点和内容按培训地点和内容 组织外部培训组织外部培训适用性培训适用性培训日常培训日常培训个别培训个别培训目标培训目标培训大中专院校培训大中专院校培训地方行政部门培训地方行政部门培训社会力量办学社会力量办学岗前培训岗前培训岗位培训岗位培训持续培训持续培训基层管理者培训基层管理者培训中、高层管理者培训中、高层管理者培训4、培训的原则和方法、培训的原则和方法培训的原则培训的原则全员培训全员培训针对性针对性因人施教的原则因人施教的原则 理论联系实际，学用一致理论联系实际，学用一致 知识技能培训与组织文化知识技能培

13、训与组织文化培训兼顾培训兼顾严格考核和择优奖励严格考核和择优奖励参与性参与性培训的方法培训的方法 授课授课 学徒制学徒制 讨论会讨论会 工作轮换工作轮换 录像录像 内部网络内部网络 远程教育远程教育 模拟模拟角色扮演角色扮演案例分析案例分析决策竞赛决策竞赛拓展训练拓展训练5、培训工作流程、培训工作流程1）培训需求分析培训需求分析2）制定培训计划）制定培训计划3）实施培训实施培训计划计划4）评估培训评估培训效果效果要培训自己培训工作流程图培训工作流程图培训分析阶段培训分析阶段评估阶段评估阶段设计与实施阶段设计与实施阶段培训需求分析培训需求分析确定培训确定培训目标目标选择培训方法选择培训方法实施培

14、训实施培训制定标准制定标准测验参训者测验参训者培训监控培训监控培训评价培训评价培训效果评估培训效果评估反馈反馈1）培训需求分）培训需求分析析培训需求调查与预测方法培训需求调查与预测方法 自我申报。设立自我申报。设立“自我申报参加培训制度自我申报参加培训制度”，让职工，让职工 申诉参加培训的理由与依据。申诉参加培训的理由与依据。 人事考核。依靠人事管理的考核结果，诸如工作成绩、人事考核。依靠人事管理的考核结果，诸如工作成绩、 能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。 人事档案。利用人事档案，对人员情况及历史状况人事档案。利用人事档案，对人员情况

15、及历史状况 作出调查，确定培训的需求。作出调查，确定培训的需求。 人员素质测评。即用一套标准的统计分析量表，对各人员素质测评。即用一套标准的统计分析量表，对各 类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对 象与内容。象与内容。麦吉（麦吉（MeGeheeMeGehee）和塞耶（和塞耶（ThayerThayer）早在早在19611961年就提出了培训需求分析的三步体系年就提出了培训需求分析的三步体系 培训需求分析的具体内容培训需求分析的具体内容分析分析目的目的方法方法组织分析组织分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训 根据组织长期目标、短期

16、目标、经营计划判定根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定只是和技术需求只是和技术需求将组织效率和工作质量与期望水平进行比较将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 制定人事接续计划，对现有雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/ /技术技术进行审查进行审查 评价培训的组织环境评价培训的组织环境 任务分析任务分析 决定培训内容决定培训内容 对于个人工作，分析其业绩评价标准，要求完成对于个人工作，分析其业绩评价标准，要求完成的任务和成功的完成任务所必需的知识、技术、的任务和成功的完成任务所必需的知识、技术、行为和态度行为和态度 人员分析人员分析 决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他

17、们需要什么培训需要什么培训 通过业绩评估分析造成业绩差距的原因通过业绩评估分析造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件收集和分析关键事件 对员工及其上级进行培训需求调查对员工及其上级进行培训需求调查 培训需求分析模型培训需求分析模型 其它解决其它解决方案方案其它解决其它解决方案方案培训是培训是否必要否必要现状现状最佳最佳其它解决方案其它解决方案培训是培训是否必要否必要组织分析：组织分析：目标目标资源资源资源分配资源分配任务分析：任务分析：雇员为了有雇员为了有效地完陈工效地完陈工作必须做的作必须做的事情事情培训是培训是否必要否必要个人分析：个人分析：知识知识技能技能态度态度环境：工会环境：工会 经

18、济经济 法律法律是是是是是是否否否否否2）制定培训计划）制定培训计划落实负责人或负责单位落实负责人或负责单位确定培训的目标和内容确定培训的目标和内容选择适当的培训方法选择适当的培训方法选择学员和教师选择学员和教师制定培训计划表制定培训计划表 实施培训的目标和计划，并根据实施培训的目标和计划，并根据目标和计划，对培训过程中出现的目标和计划，对培训过程中出现的问题及时做出调整，控制整个过程问题及时做出调整，控制整个过程的顺利发展。的顺利发展。3）实施培训计划）实施培训计划 人员培训结果，是指培训过程中受训者所获得的知人员培训结果，是指培训过程中受训者所获得的知识、技能及其他特性应用于工作的程度。识

19、、技能及其他特性应用于工作的程度。 可以从四个层次上对培训进行评估。可以从四个层次上对培训进行评估。反映。即受训者对培训的印象如何。反映。即受训者对培训的印象如何。学习效果。即受训者对培训内容的掌握程度。学习效果。即受训者对培训内容的掌握程度。行为。即受训者接受培训后在工作行为上的变化。行为。即受训者接受培训后在工作行为上的变化。结果。即培训带来的相关产出的变化。结果。即培训带来的相关产出的变化。4）评估培训效果）评估培训效果培训效果评估培训效果评估 培训效果应在实际工作中得到检验培训效果应在实际工作中得到检验评估标准：评估标准： 培训的有效性培训的有效性-培训工作对目标及其实现的有培训工作对

20、目标及其实现的有效程度效程度 培训的效益性培训的效益性-判断培训工作给公司带来的全判断培训工作给公司带来的全部效益部效益评估方法：评估方法：成本收益评估法成本收益评估法以汇报的方式评估培训效果以汇报的方式评估培训效果采用调查问卷评价培训效果采用调查问卷评价培训效果评估记录评估记录6、培训管理的要点、培训管理的要点确立培训工作在企业中的重要地位确立培训工作在企业中的重要地位 建立培训体系建立培训体系 健全培训组织健全培训组织 制定培训计划制定培训计划 严格培训考核严格培训考核 保证培训投入保证培训投入 第三节 饭店人力资源的利用一、编制定员二、合理用人三、员工绩效评估一、编制定员二、合理用人1.

21、 原则1）用人所长2）按能授职3）公平竞争4）不拘一格5）结构优化6）动态管理2. 合理的用人制度n用工制度n晋升制度绩效考核绩效考核岗位调配与岗位调配与晋升晋升人员培训与开发人员培训与开发薪资与报酬薪资与报酬人力资源管理人力资源管理专题研究专题研究基础管理的健全基础管理的健全目目 的的原原 则则内内 容容 方方 法法流流 程程绩绩 效效考考 评评评评 价价 概概 念念1、概念 绩效绩效评估评估绩效评估绩效评估工作成绩、效率和效果工作成绩、效率和效果 考核和评价或评定考核和评价或评定 标准标准检查检查奖优罚劣奖优罚劣改进改进方法方法2、目的组织战略组织战略组织的长期与短期组织的长期与短期目标及

22、价值观目标及价值观个人特征个人特征技能、能力技能、能力客观结论客观结论环境限制环境限制组织文化组织文化经济条件经济条件个人行为个人行为组织中绩效评估的模型组织中绩效评估的模型 考核原则战略一致性 有效性 可信性 可接受性 明确性 引导员工为企业做贡献引导员工为企业做贡献绩效评估弹性绩效评估弹性 同一时间大多数人对同一个人作出的评价应该是基本一样的。同一时间大多数人对同一个人作出的评价应该是基本一样的。 管理者觉得其可操作，员工觉得其公平。管理者觉得其可操作，员工觉得其公平。 给员工明确的引导：公司的期望以及如何能达到这些期望。给员工明确的引导：公司的期望以及如何能达到这些期望。 工作绩效工作绩

23、效衡量系统衡量系统 实际的实际的工作绩效工作绩效 污染污染 效度效度 缺失缺失 3、绩效评估的内容个人特征个人特征知识，价值观，知识，价值观， 自我形象，个性自我形象，个性， 内驱力内驱力具体行为具体行为技能技能工作结果工作结果产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，客户满意度，新技能掌握速度新技能掌握速度4、绩效评估的流程制定绩效评估计划制定绩效评估计划 确定绩效评估标准确定绩效评估标准选择绩效评估方法选择绩效评估方法 实施绩效评估计划实施绩效评估计划 分析数据资料和评定考核结果分析数据资料和评定考核结果 绩效评估结果的反馈运用绩效评估结果的反馈运用 5、绩效评估的方法 9.9.评价中心

24、法评价中心法 10.36010.360度评估度评估 11.11.平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡全面的绩效评估体系全面的绩效评估体系财务指标财务指标 顾客满意情况指标顾客满意情况指标 内部运营情况指标内部运营情况指标 组织的学习和提高能力指标组织的学习和提高能力指标 确定各项确定各项评估指标评估指标 评估指标评估指标的权重的权重 全面反映企业各方面的业绩全面反映企业各方面的业绩+ 关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（KPI）核核心心 平衡记分卡解析业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI部门部门/ /子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效目标公司业务重点公

25、司业务重点KPI在在2002年维持或增加销售额年维持或增加销售额销售额达到销售额达到20亿亿市场份额维持在市场份额维持在30%或增加到或增加到32%通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPI示例：绩效目标分解公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPI指标指标公司业务重公司业务重点点KPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在在2002年内维年内维持或增加市持或增加市场份额场份额1、销售额达到、销售额达到20亿亿1、销售额、销售额20亿亿 2、市场占有、市场

26、占有率率30%，挑战，挑战目标为目标为32% 3、客户满意、客户满意度为度为80%1、采购缺、采购缺陷 率 降 低陷 率 降 低5%2、单板加、单板加工合格率为工合格率为95%3、废品、废品、次品数量减次品数量减少少5%4、工艺改、工艺改进进1、销售人员及、销售人员及时满足率时满足率100%2、骨干员工流、骨干员工流失率降低失率降低2%3、在生产部推、在生产部推行全员行全员QCC活活动动4、生产人员技、生产人员技能合格率为能合格率为95%2、市场份额维、市场份额维持在持在30%或增或增加到加到32%2通过减少废通过减少废品数量提高品数量提高利润率利润率废品、次品数废品、次品数量减少量减少5%2

27、、一级部门、一级部门KPI一级一级部门部门KPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低、骨干员工流失率降低2%3 、 在 生 产 部 推 行 全 员、 在 生 产 部 推 行 全 员QCC活动；活动；8月底完成月底完成4、生产人员技能合格率、生产人员技能合格率为为95%1、销售人员及时满足率、销售人员及时满足率100% 2、改进招聘员工的面试、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。住更优秀的销售人员。1、全年进行三次、全年进行三次QCC培培训，在训，在3月份建立

28、月份建立QCC活活动领导小组，明确工作职动领导小组，明确工作职责；责；4月初在生产部推行月初在生产部推行全员全员QCC活动；活动；2、调查质量低下问题的、调查质量低下问题的原因，原因，3月底前开发出相月底前开发出相关培训课程，关培训课程，4月份开展月份开展针对性培训，培训覆盖率针对性培训，培训覆盖率为为95%，生产人员技能合，生产人员技能合格率为格率为95%3、子部门、子部门KPI前端与后端分别前端与后端分别是公司收入与成是公司收入与成本的主要产生处，本的主要产生处，财务类指标的考财务类指标的考核权重会大于职核权重会大于职能部门或支撑部能部门或支撑部门这些不直接同门这些不直接同财务挂钩的部门。

29、财务挂钩的部门。财务类指标财务类指标60%60%40%40%25%5%5%95%95%75%75% 客户经理客户经理呼叫中心呼叫中心主任主任维护安装部维护安装部主任主任其他指标其他指标4、确定各指标权重：权重要根据工作性质和内容而调整、确定各指标权重：权重要根据工作性质和内容而调整5、明确、明确KPI的计算和数据来源：指标定义举例的计算和数据来源：指标定义举例关键业绩指标关键业绩指标 分公司贡献分公司贡献实际运营收入实际运营收入坏帐坏帐数据来源数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部考核期考核期季、年季、年季、年季、年季、年季、年指标定义指标定义实际收入一实际网络成本实际收入一实际网络成本

30、 一运营成本一运营成本通信业务收入一坏帐通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上应收帐款超出三个月以上 公司贡献公司贡献6. 绩效评估结果应用绩效管理绩效管理/ /考核结果考核结果岗位调配与岗位调配与晋升晋升人员培训与开发人员培训与开发薪资与报酬薪资与报酬人力资源管理人力资源管理专题研究专题研究基础管理的健全基础管理的健全7、绩效的评价建立在有效的工作分析基础之上建立在有效的工作分析基础之上以行为或结果为依据以行为或结果为依据培训评价者有效使用绩效评估系统培训评价者有效使用绩效评估系统高层审查、员工申诉高层审查、员工申诉提供绩效咨询帮助低效者提供绩效咨询帮助低效者使用多位评价者使用多位评价者第

31、四节 饭店人力资源的激励一、激励的概念二、激励的作用三、激励的方式四、薪酬管理 五、职业生涯规划与管理一、激励的概念1. 含义 激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。 行为的内驱力；导向性；导向系统=内驱力+环境2. 激励效果的三要素： 激励的时间、频率、程度二、激励的作用n调动员工积极性，提高工作效率n形成企业团队精神n提高服务质量n提高管理水平三、激励的方式n早期的激励理论早期的激励理论马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论1.道格拉斯麦戈里格的道格拉斯麦戈里格的X理论和理论和Y理论理论 2.弗雷德里克赫兹伯格弗雷德里克赫兹伯格的激

32、励的激励保健理论保健理论 n当代的激励理论当代的激励理论1.克莱顿爱尔得佛克莱顿爱尔得佛 ERG理理论论 2.麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论 3.认知评价理论认知评价理论 4.目标设置理论目标设置理论 5.强化理论强化理论 6.公平理论公平理论7. 期望理论期望理论 早期的激励理论早期的激励理论n马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 自我实现需要 尊重需要社交需要安全需要生理需要高层次需要低层次需要麦戈里格的麦戈里格的X理论和理论和Y理论理论 Y理论（积极理论）理论（积极理论）1 员工会把工作堪称于休息娱员工会把工作堪称于休息娱乐一样自然的事情。乐一样自然的事情。2 如果员工对工

33、作做出承诺，如果员工对工作做出承诺，它能自我引导和自我控制。它能自我引导和自我控制。3 普通人能学会接受甚至寻求普通人能学会接受甚至寻求责任。责任。4 人们普遍具有创造性决策能人们普遍具有创造性决策能力，而不只仅为管理核心人物具力，而不只仅为管理核心人物具有。有。X理论（消极理论）理论（消极理论）对管理者持有以下对管理者持有以下4种假设：种假设：1 员工天生讨厌工作，即可能的员工天生讨厌工作，即可能的逃避工作。逃避工作。2 由于员工讨厌工作，必须对其由于员工讨厌工作，必须对其进行控制或惩罚，迫使他们实现目进行控制或惩罚，迫使他们实现目标；标；3 员工逃避责任。员工逃避责任。大多数员工认为安全感

34、在工作相关大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进因素中最为重要，并且没有什么进取心。取心。 早期的激励理论早期的激励理论n赫兹伯格的激励赫兹伯格的激励保健理论保健理论 早期的激励理论早期的激励理论激激 励励 因因 素素满意满意没有满意没有满意保保 健健 因因 素素没有不满意没有不满意 不满意不满意 赫兹伯格的观点赫兹伯格的观点 传统的观点传统的观点 满意满意 不满意不满意n克莱顿爱尔得佛克莱顿爱尔得佛 ERG理论理论重组马斯洛需要层次理论重组马斯洛需要层次理论 1 生存：涉及满足我们基本的物质生存需要。生存：涉及满足我们基本的物质生存需要。2 相互关系：即维持人际关系的需

35、要。相互关系：即维持人际关系的需要。3 成长：个人发展的内部需要成长：个人发展的内部需要。当代的激励理论当代的激励理论n麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论1 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功2权力需要：努力影响他人、喜欢处于竞争性和重视权力需要：努力影响他人、喜欢处于竞争性和重视地位的环境地位的环境3 合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望当代的激励理论当代的激励理论 n回顾4种需要理论早期：马斯洛需要层次理论；保健早期：马斯洛需要层次理论；保健激励理论；激励理论；当代：麦克莱兰德的需要理论；克莱顿爱尔

36、得佛当代：麦克莱兰德的需要理论；克莱顿爱尔得佛 ERG理论理论他们的价值在解释与预测激励与工作满意度的关系他们的价值在解释与预测激励与工作满意度的关系n认知评价理论认知评价理论激励理论学家普遍的假设是：激励理论学家普遍的假设是： 内部激励因素（成就、责任和能力）与外部激励因素内部激励因素（成就、责任和能力）与外部激励因素（高工资、晋升、和谐的上下级关系）互不影响。（高工资、晋升、和谐的上下级关系）互不影响。认知评价理论认为：认知评价理论认为： 当组织把外部报酬作为对良好业绩的奖励时，来自个人当组织把外部报酬作为对良好业绩的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，我从事自

37、己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，我们如果我们给与一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，们如果我们给与一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身兴趣的降低。会导致他对任务本身兴趣的降低。当代的激励理论当代的激励理论n目标设置理论目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性和技校反馈的作用。探讨了目标具体性、挑战性和技校反馈的作用。1明确的目标比抽象的目标更能提高绩效；明确的目标比抽象的目标更能提高绩效；2困难的目标比容易的目标更能提高绩效；困难的目标比容易的目标更能提高绩效；3工作过程中有反馈比无反馈更能提高绩效工作过程中有反馈比无反馈更能提高绩效； 当代的激励理论当代的激励理论n强

38、化理论强化理论他是与目标设置理论相对的一个理论他是与目标设置理论相对的一个理论前者是认知主义观点，他假设一个人的目的指引他的行为；前者是认知主义观点，他假设一个人的目的指引他的行为；后者是行为主义观点，认为强化创造行为。后者是行为主义观点，认为强化创造行为。激励的方式是通过控制外部强化物，而不关心人的内部认知活动。激励的方式是通过控制外部强化物，而不关心人的内部认知活动。当代的激励理论当代的激励理论n公平理论公平理论 个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、受教育程

39、的报酬和其他人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、受教育程度）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可）进行比较，当人们度）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可）进行比较，当人们感到自己的产出感到自己的产出投入于其他人的产出投入于其他人的产出投入不平衡时，就会产生投入不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。早期的激励理论早期的激励理论n期望理论期望理论期望理论认为：期望理论认为： 一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期强一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期强度以

40、及这种结果对行为者的吸引力。度以及这种结果对行为者的吸引力。期望理论的关键：期望理论的关键： 是了解个人目标及努力与绩效、绩効与奖励、奖励与个人目标满足是了解个人目标及努力与绩效、绩効与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系之间的关系。 早期的激励理论早期的激励理论当代激励理论的整合当代激励理论的整合公平性比较产出 ：产出投入 投入个人努力组织奖励个人目标机会能力目标引导行为绩效评估标准公平性比较产出 ：产出投入 投入主要需要强化客观的绩效评估系统高成就需要个人绩效四、薪酬管理1. 饭店薪酬体系的构成 基本薪酬 奖励薪酬 附加薪酬：津贴 员工福利：集体福利;补助;保险;有薪假期2. 饭店薪酬制度的

41、目标激励员工实现效益目标提高竞争优势维护企业员工的合法权益3. 影响薪酬制度的因素法律法规因素 劳动法是我国保障员工合法权益的基本法,其中很多都与企业的薪酬制度的制定有关.社会因素 社会环境变化,社会薪酬水平,社会消费支出,人才市场供求状况都影响薪酬制度组织因素 企业的报酬政策和财务状况也是影响薪酬的重要原因员工因素员工素质的高低是饭店行业薪酬制度一个重要因素.4. 薪酬结构设计示例 薪薪金金结结构构形形式式管理人员总经理副总经理A级经理B级经理主管领班结构式薪金模式岗位式薪金模式计件式薪金模式基本工资职务工资工龄工资效益工资补贴操作简单,简明,适合中小型人事管理简单的旅游公司,饭店等企业结构

42、技术人员基层人员办公教职员总工程师总会计师大堂副理总经理室主任工程师特色餐厅经理行政助理A级销售员高级服务师部门秘书B级销售员普通服务员文员五、职业生涯规划与管理n职业生涯规划的内涵n个人职业生涯的规划个人职业生涯的规划 职业生涯测评职业生涯测评n组织职业生涯管理n不同阶段职业生涯管理的任务1. 职业生涯规划的内涵 指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。 外职业生涯外职业生涯 外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作时间、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因

43、素的组合及其变化过程。 内职业生涯内职业生涯 内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、经验、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。 ) 职业生涯规划的特征职业生涯规划的特征 第一，发展的动力源泉在于自身第一，发展的动力源泉在于自身 第二，个性化特征第二，个性化特征 第三，心理性质第三，心理性质 ) 原则原则 利益结合原则利益结合原则 机会均等原则机会均等原则 共同制定共同实施原则共同制定共同实施原则 时间坐标原则时间坐标原则 发展创新原则发展创新原则 全面评价原则全面评价原则 2、个人职业生涯的规划、个人职业生涯的规划 五种基本的职业生涯锚职业锚技术职能型职业锚安全稳定型职

44、业锚管理权威型职业锚变革创新型职业锚独立自主型职业锚 职业生涯规划步骤职业生涯规划步骤3、组织职业生涯管理、组织职业生涯管理 职业生涯目标的设定； 员工与组织的配合、选用； 员工绩效评估； 职业生涯发展评估； 工作与职业生涯调适； 职业生涯发展。 职业生涯成长阶段(0-14)探索阶段(15-24)建立阶段(25-44)维持阶段(45-64)衰退阶段(65岁以后)美国职业学家萨柏的职业生涯五阶段4、不同阶段职业生涯管理的任务、不同阶段职业生涯管理的任务 员工职业生涯管理主要是针对在职员工。根据一员工职业生涯管理主要是针对在职员工。根据一般员工参加工作的年龄段，可以将职业生涯管理的对象般员工参加工

45、作的年龄段，可以将职业生涯管理的对象分为职业生涯早期阶段（分为职业生涯早期阶段（20-30岁之间），职业生涯中岁之间），职业生涯中期阶段（期阶段（25-50岁）、职业生涯后期阶段（岁）、职业生涯后期阶段（50岁至退休岁至退休年龄）。由于员工个人生命特征的不同，不同阶段员工年龄）。由于员工个人生命特征的不同，不同阶段员工所面临的职业生涯发展任务也各不相同。因此，不同阶所面临的职业生涯发展任务也各不相同。因此，不同阶段的职业生涯管理任务也存在着明显的差别。针对员工段的职业生涯管理任务也存在着明显的差别。针对员工职业生涯的不同阶段，旅游组织要求订不同的任务目标，职业生涯的不同阶段，旅游组织要求订不同

46、的任务目标，对这些目标进行规划、实施、反馈，这就是对旅游组织对这些目标进行规划、实施、反馈，这就是对旅游组织员工职业生涯的管理。员工职业生涯的管理。 规划方向规划方向: 给员工较多的工作类别和数量,锻炼员工能力 组织员工内部岗位培训 ,支援其他部门工作 参与公司制度建设 举办文娱活动，增强员工的归属感 实施内部岗位竞争上岗制度 公开员工绩效考核成绩 形成积极向上的企业文化书山有路勤为径学海无涯苦作舟人力资源规划n1、人力资源规划的概念n2、人力资源规划的作用n3、人力资源规划的内容n4、人力资源规划的程序n5、人力资源预测n6、人力资源规划的执行n7、人力资源信息系统1、人力资源规划的概念n人

47、力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。 （1）制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人力资源现状。（2）要保证组织人力资源与组织发展各阶段的动态适应。（3）在实现组织目标的同时，也注重个人的发展。2、人力资源规划的作用n（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分n（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证n（3）人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据n（4）人力资源规划有助于控

48、制组织的人工成本n（5）人力资源规划有助于调动员工的积极性返回人力资源规划对组织战略规划的作用竞争力竞争力建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施人人 力力 资资 源源 规规 划划案例案例 福特福特案例案例： 福特汽车公司 20世纪70年代，作为一个优质汽车的制造商，福特的声誉跌到了历史的最低点。在1979年，该公司试图通过明确阐述一个新的使命宣言“制造高质低价产品”来扭转其命运。为实现这一使命，福特公司认识到，为提高其雇员的承诺和激励，它不得不改变其人力资源管理

49、的实践。正如一位福特公司的总经理所指出的，“没有受到激励和受到关心的工人，我们就不能像我们所需要的那样降低成本，我们也不能得到我们所需要的优质产品”。福特的努力包括改进劳动生活的质量和授权较低层次雇员做关键决策的组织重组的方案。 福特公司现在已经基本上完全恢复了。到1986年，它的收入自1926年以来首次超过了通用汽车公司。到1987年，它所赚的利润创纪录达到46亿美元。福特公司还在不断进步，1998年它获得了年度汽车家族荣誉奖中9项中的6项。返回人力资源规划对其他人力资源管理工作的作用吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科 学的人员结构招

50、聘与招聘与配置配置业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工考核激励考核激励组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确工作分析工作分析培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅培训与培训与开发开发人力资人力资源规划源规划 基于发展战略的 人员需求与供给分析与人力资源规划方案返回3、人力资源规划的内容 组织的人力资源规划分为两个层次：总体规划和具体规划。总体规划主要是指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实现步骤和总体预算安排；具体规划是指总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划也都是由目标、任务、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。计划类别计划类别

51、目目 标标 政政 策策 预预 算算 总规划总规划 总目标：（绩效、总目标：（绩效、收缩、保持稳定）收缩、保持稳定） 基本政策：（扩基本政策：（扩大、收缩、保持大、收缩、保持稳定）稳定） 总预算：总预算：万元万元 人员补充计划人员补充计划 类型、数量、层类型、数量、层次，对人力素质次，对人力素质结构及绩效的改结构及绩效的改善等善等 人员素质标准、人员素质标准、人员来源范围、人员来源范围、起点待遇起点待遇 招聘挑选费用招聘挑选费用 人员分配计划人员分配计划 部门编制，人力部门编制，人力结构优化及绩效结构优化及绩效改善、人力资源改善、人力资源能位匹配，职务能位匹配，职务轮换幅度。轮换幅度。 任职条件

52、，职位任职条件，职位轮换范围及时间轮换范围及时间 按使用规模、差按使用规模、差别及人员状况决别及人员状况决定的工资、福利定的工资、福利预算预算 人员接替和提升计人员接替和提升计划划 后备人员数量保后备人员数量保持，提高人才结持，提高人才结构及绩效目标构及绩效目标 全面竞争，择优全面竞争，择优晋升，选拔标准，晋升，选拔标准，提升比例，未提提升比例，未提升人员的安置升人员的安置 职务变动引起的职务变动引起的工资变动工资变动 教育培训计划教育培训计划 素质及绩效改善、素质及绩效改善、培训数量类型，培训数量类型，提供新人力，转提供新人力，转变态度及作风变态度及作风 培训时间的保证、培训时间的保证、培训

53、效果的保证培训效果的保证（如待遇、考核、（如待遇、考核、使用）使用） 教育培训总投入产出，教育培训总投入产出，脱产培训损失脱产培训损失 工资激励计划工资激励计划 人才流失减少，人才流失减少，士气水平，绩效士气水平，绩效改进改进 工资政策，激励工资政策，激励政策，激励重点政策，激励重点 增加工资奖金额预算增加工资奖金额预算 劳动关系计划劳动关系计划 降低非期望离职降低非期望离职率、干群关系改率、干群关系改进、减少投诉和进、减少投诉和不满不满 参与管理，加强参与管理，加强沟通沟通 法律诉讼费法律诉讼费 员工职业生涯发员工职业生涯发展规划展规划使员工的自身发使员工的自身发展与企业的相一展与企业的相一

54、致，实现致，实现“双赢双赢”制定个人层次和制定个人层次和组织层次的发展组织层次的发展计划计划培养，协调费培养，协调费退休解聘计划退休解聘计划 编制、劳务成本编制、劳务成本降低及生产率提降低及生产率提高高 退休政策及解聘退休政策及解聘程序程序 安置费、人员重置费安置费、人员重置费 4、人力资源的流程环境人力资源供给分析人力资源需求分析现有人力资源盘点战略人员过剩人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人力资源总规划退休解聘计划素质提升计划人员补充调配计划管理体制调整计划信息收集与处理信息收集与处理总体规划与分析总体规划与分析制定实施计划制

55、定实施计划5、人力资源预测1）需求预测n人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动程序现实人力资源需求预测未来人力资源需求预测未来流失人力资源预测需求预测方法需求预测方法人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法 微观集成法微观集成法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法趋势分析法趋势分析法比率分析法比率分析法散点分析法散点分析法回归分析法回归分析法需求预测需求预测关键影响因素雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，

56、这决定着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其中。一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计划。返回2）人力资源供给预测n对在某一未来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。供给预测

57、内容n分析组织目前的人力资源状况n分析目前组织人员流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势n掌握组织员工提拔晋升和内部调动的情况n分析工作条件的改变和勤率的变动对人力资源供给的影响 直线主管5、人力资源规划执行n1）人力资源规划执行的承担者 决策层HR职能层 员工 人力资源政策实施的监督者 人力资源方案的设计者 人力资源政策的制定者人力资源战略的倡导者人力资源政策的实施者人力资源方案的执行者 人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源政策的决定者人力资源战略的决策者2）人力资源规划执行的原则n战略导向原则n螺旋式上升原则n制度化原则n人才梯度原则n关键人才优先规划原则返回6、人力资

58、源信息系统n人力资源信息系统（Human Resource Information System,HRIS)是组织进行有关人力资源工作方面的信息收集、分析和报告的过程。n内容：1.企业战略、经营目标及常规经营计划信息2.企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素3.企业现有人力资源的信息1）人力资源信息系统的功能为人力资源规划建立人事档案为企业制定发展战略提供人力资源数据为人事决策提供信息支持为企业管理效果的评估提供反馈信息为其他有关人力资源的活动提供快捷、准确的信息2）人力资源信息系统的实施要素a)增强全员信息化管理意识b)培养复合性的信息系统管理人才c)保证信息系统建设的资金来源d)

59、确实摆正技术现金和技术实用性的问题e)确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想f)整个实施过程要整体规划、分步实施、效益驱动 以一个案例开篇，引出所讲问题。一.人力资源规划的概述（一）人力资源规划的定义（二）定义的理解（三）人力资源规划的作用二.人力资源规划的内容与程序（一）人力资源规划的内容（二）人力资源的流程三.人力资源需求预测（一）程序（二）人力资源需求预测方法（三）人力资源需求预测的关键影响因素四.人力资源供给预测（一）内容（二）人力资源供给预测方法五.人力资源规划的执行（一）人力资源规划执行的承担者和层次（二）人力资源规划执行的层次（三）人力资源规划执行的原则六.人力资源信息

60、系统（一）人力资源信息系统的功能（二）人力资源信息系统的实施要素 总结 1.以案例开篇，提出人力资源规划问题，便于我们快速掌握和思考即将要讲的专题。2.查找资料新颖，图表、案例穿插文中，便于形象理解。3.这一部分很难讲，演讲者准备的已经很充分，只是需要细节问题上再润色一下，如没弄懂的问题有点多，让同学理解起来困难，但有利于大家各抒己见。补充：1.关于人力资源供给预测，根据定义我们就可以看出后面的问题了。 其含义：对在某一未来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。 所以，我们可以看出人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。 2. 但