生产计划与仓储物料控制

1、讲师介绍基本信息： 浙江安吉中源工艺品有限公司 副总经理 浙江安吉伊诺莱家具有限公司 总经理 浙江道明光学股份有限公司 副总经理 福州兴春赠品制造有限公司 副总经理 浙江安吉外国语学院 特聘讲师 一级人力资源管理师 浙江湖州市安吉县十佳外来引进人才 浙江湖州市十佳优秀共产党员 联系方式YCS661115163.COM生产计划与仓储、物料控制生产计划与仓储、物料控制讲师：讲师：喻春寿喻春寿 运用材料运用材料(Material)(Material)、机械设备、机械设备(Machine)(Machine)、人、人(Man)(Man)、结合作业方法、结合作业方法(Method

2、)(Method)，使用相关检测手段，使用相关检测手段(Measure)(Measure)，在适宜的环境，在适宜的环境(Environment)(Environment)下，达成品质下，达成品质(Quality)(Quality)、成本、成本(Cost)(Cost)、交期、交期(Delivery)(Delivery)，谓之生产。，谓之生产。 运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动即生产的活动即生产。一、一、PMC与产销协调与产销协调1 1、生产的本质、生产的本质2.2.生产管理的范畴生产管理的范畴综合管理综合管理作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持企业

3、的全面性管理企业的全面性管理工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用管理方法管理方法 管理目标管理目标3.销售接单的前提销售接单的前提 必须掌握必须掌握 外在的交易条件，公司的营销策略。外在的交易条件，公司的营销策略。 必须

4、了解内部工厂的必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产产能、目前接单负荷、生产周期周期等。等。 营销策略制定后不会随意变动，而内部因营销策略制定后不会随意变动，而内部因4M1E不断改变，需专责部门专责不断改变，需专责部门专责 管理，这些信息必须管理，这些信息必须依赖依赖PMC部门部门准确且适时的提供准确且适时的提供。 PMC部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系。不可分的关系。4. 产销协调的原则产销协调的原则 外部协调：外部协调： 操操 之在人，运用之在人，运用协调能力协调能力取得客户取得客户同意条件为最高指导原则。同意条件为最高指导原则。

5、 内部协调：操之在我，应站在组织利益内部协调：操之在我，应站在组织利益摒弃本位摒弃本位主义主义的原则达成共识。的原则达成共识。内外部衔接接口内外部衔接接口 发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真诚与效率达成诚与效率达成共识，双赢。共识，双赢。5.订单评审是产销协调的关卡订单评审是产销协调的关卡 必须掌握评审订单的必须掌握评审订单的一切相关资料一切相关资料与了解评审的与了解评审的内容，确实一项一项评审。内容，确实一项一项评审。 评审的签名就是评审的签名就是负责负责，必要时应做成备忘录作后，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进。续工作的跟进。 对于存在问

6、题的项目，必须解决，若仍不能满足对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。时，应在评审表中注记可完成日期与时间。 各评审人员必须掌握订单评审的各评审人员必须掌握订单评审的实效性实效性，各评审，各评审人员也应站在人员也应站在公司利益公司利益的前提下协调解决。的前提下协调解决。6.产销协调前的准备工作产销协调前的准备工作 事务进度：事务进度： 订单评审所列的各项待处理事务，包含：订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产进度，生产计划，库存状况，人员训练生产计划，库存状况，人员训练与调配。与调配。 检验进度：检验进度： 进料品质状况，过程进料品质状况，

7、过程管制点管制点的设立，量具的准备，的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。检验标准与允许标准等。 采购进度，采购进度， 原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时损与料损发生时应急措施应急措施等。等。 生产进度：生产进度： 现阶段生产计划现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，执行状况，人员与设备的安排，生生产过程的注意事项等。产过程的注意事项等。7.订单负荷大于生产能力时的协调订单负荷大于生产能力时的协调 根据轻重缓急，协调出那些订单？根据轻重缓急，协调出那些订单？ 明确那些是明确那些是重点重点客户，那些是一般客户，客户，那些是一

8、般客户， 那些客户可协调解决？那些客户可协调解决？ 选择那些产品出货选择那些产品出货最有利最有利？ 产品数量出多少有利于生产的安排？产品数量出多少有利于生产的安排？ 出货的总数出多少有利于生产的安排？出货的总数出多少有利于生产的安排？ 出货的总数量是多少？出货的总数量是多少？ 必须有必须有保留的时间（预备队）保留的时间（预备队），以利紧急，以利紧急 插单的使用。插单的使用。8.销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单(预测预测)销售部销售部SP生管部生管部MPS物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材

9、料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作9.定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容预测不准，情报速度预测不准，情报速度, 业务员与客户关系业务员与客户关系.销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门

10、有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调业务动态情况及协调事宜。事宜。10.日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1 1、产能设定、产能设定2 2、最佳排程、最佳排程3 3、用料计划、用料计划4 4、产销控制、产销控制(A)(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.(A)1.订单订单 2.2.变更订单变更订单(a)1.(a)1.交期答复交期答

11、复 2.2.变更协调变更协调(B)1.(B)1.销售目标销售目标 2.2.销售计划销售计划 3.3.订单变更通知订单变更通知(b)1.(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.(C)1.生产计划生产计划 2.2.生产日程安排生产日程安排 3.3.制造通知修改制造通知修改(c)1.(c)1.生产日报生产日报 2.2.异常报告异常报告11、协调沟通处理生产异常问题市场部市场部PCMC采购部采购部品管部品管部货仓货仓生产部生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安与市场

12、部协商合理的出货计划并按出货计划安排月排月/周生产计划周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划料计划制定采购进货进度表制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报按计划控制产量并将生产进程上报12、学员提出本企业产销协调存在、学员提出本企业产销协调存在的问题案例，老师分析点评的问题案例，老师分析点评二、二、JITJIT与主生产计划制定与主生产计划制定1.怎样建立/完善拉动计划体系 1.综合生产计划综合生产

13、计划(S&OP)5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.能力计划能力计划10.能力控制能力控制6.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预测预测MRP2、JIT生产方式的生产方式的3种计划及作用种计划及作用种类种类作作 用用长期计划长期计划（1-31-3年）年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘

14、汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划中期计划（数月）（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划短期计划（月、周、（月、周、日）日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参

15、考依据。制定生产指令、交货指令的参考依据。3、JIT生产方式中期滚动式生产计划制定生产方式中期滚动式生产计划制定月月度度市场营业部市场营业部主生产计划主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等其他部门采购、制造仓库、检查等N N- -1 1月月在在N-1N-1月月2020日日N N月月定单截止定单截止N+1N+1月定单月定单X XN+2N+2月定单月定单Y Y 在在N-1N-1月月2121日确定日确定N N月计划月计划大致提供大致提供N+1N+1月月计划（可变动范围计划（可变动范围为为X X ） 大致提供大致提供N+2N+2月月计划（可变动范围计划（可变动范围为为Y Y ）在在N-1N-1月月2

16、121日日N N月计划必须接受并执行。月计划必须接受并执行。评估为完成评估为完成N+1N+1月、月、N+2N+2月的生产任务，月的生产任务，自己部门能否承担。自己部门能否承担。若若N+1N+1月能力不足，必须在月能力不足，必须在N N月月底前月月底前解决。解决。若若N+2N+2月能力不足，结合月能力不足，结合N+1N+1月调整，月调整，待待N+1N+1月月2121日后再详细讨论与对策。日后再详细讨论与对策。N N月月在在N N月月2020日日N+1N+1月月定单截止定单截止N+2N+2月定单月定单X X N+3N+3月定单月定单Y Y 在在N N月月2121日确定日确定N+1N+1生产计划生产

17、计划N+2N+2（可变动范（可变动范围为围为X X ）N+3N+3月计划（可月计划（可变动范围为变动范围为Y Y ）对应方法同上对应方法同上滚动式生产计划实例滚动式生产计划实例8月月9月月10月月11月月12月月7/30A产品产品10010010100208/30 A产品产品10510510105209/29A产品产品1201201012010（8 8月月2 2日改定日改定1 1版）版）5 5月生产计划月生产计划 生产顺序生产顺序 404060607070C C产品产品808010105050B B产品产品5050606020205050A A产品产品31314 43 32 21 1日期日期2

18、 2日接客户通知原定日接客户通知原定3 3日出货的日出货的C C产品产品4040个暂时不出，押后到个暂时不出，押后到1515日以后。日以后。4.主生产计划的制订与改订 生产计划改定生产计划改定404060607070C C产品产品808010105050B B产品产品5050606020205050A A产品产品31314 43 32 21 1日期日期实实绩绩反反映映（7 7月月3030日制定）日制定）8 8月生产计划月生产计划 生产顺序生产顺序 5.滚动式生产计划合同评审表滚动式生产计划合同评审表制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期：130001300016000160001600

19、016000C C系列系列800080007000700050005000B B系列系列9000900012000120001000010000A A系列系列N+2N+2月月N+1N+1月月N N月月产品系列产品系列致评审合同相关部门：致评审合同相关部门： 接市场部门接市场部门3 3月月2020日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3 3月月2121日前将本表返回生产计划室。日前将本表返回生产计划室。致某某部：致某某部：( (生产、采购生产、

20、采购) )对于上述对于上述N N月、月、N+1N+1月、月、N+2N+2月的生产量，是否能完成。月的生产量，是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选、时，请简述原因与附加的条件等。若选、时，请简述原因与附加的条件等。 制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期：当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：如下：参加部门及人员：参加部门及人员：会议结论：会议结论：附加条件可以完成决定事项

21、及推进日程表：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项决定事项负责人负责人配合部门配合部门完成日完成日备注备注A A车间招人车间招人张先生（人事）张先生（人事）A A车间提供要求车间提供要求 下月（下月（4 4月）月）1414日日MPS:MPS: Master Production Scheduling Master Production Scheduling主生产计划：主生产计划：确定每一个确定每一个具体的产品在每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，计划的对象一般是最终产品，有时也可能是组件的有时也可能是组件的MPSMPS计划

22、计划 主生产计划是一个主生产计划是一个重要的计划层次重要的计划层次，ERPERP系系统的真正运行是从统的真正运行是从MPSMPS开始的。是实现企业的开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。6.主生产计划概念 毛需求量（毛需求量（gross requirement)gross requirement)预测量和订单量之和预测量和订单量之和. . 计划接收量（计划接收量（Scheduled receipt)Scheduled receipt)前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量刻产出的

23、数量 预计可用库存量预计可用库存量(projected available balance)(projected available balance)某个时段期末的库存量某个时段期末的库存量 = =前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产出量计划产出量 净需求（净需求（net requirement)net requirement)净需求净需求= =本期毛需求前期可用库存量本时段的本期毛需求前期可用库存量本时段的计划接受量安全库存计划接受量安全库存7.主生产计划的计算主生产计划的计算MPSMPS相关量相关量 计划产出量（计划产出量（planne

24、d order receipts)planned order receipts)需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量得到的供应数量安排产品什么时候生产完。安排产品什么时候生产完。 计划投入量（计划投入量（planned order releases)planned order releases)根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产；安排产品什么时候开始生产；8. MPS相关量9.主生产计划的编制主生产计划的编制 根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化

25、，根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。划向具体计划过渡的承上启下作用。 MPSMPS作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据。作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据。反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。 必须考虑必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针现有能力、管理方针和目标等等和目标等等. . 10、

26、学员提出自己企业的主生产计划计划编、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例，老师分析点评制问题案例，老师分析点评三三. . 交期延误原因与对策制定交期延误原因与对策制定1.生产异常对策生产异常对策 所谓的生产异常，是指因所谓的生产异常，是指因订单变更、交期订单变更、交期变更及制造异常变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。2.如何掌控生产异常状况如何掌控生产异常状况v 建立异常情况及时建立异常情况及时呈报机制呈报机制；v 由生产实绩与计划预定对比以由生产实绩与计划预定对比以了解掌握了解掌

27、握；v 设定异常水准以判断设定异常水准以判断是否异常是否异常；v 运用运用目视管理目视管理以迅速获得异常信息；以迅速获得异常信息；v 设定异常表单以利异常设定异常表单以利异常报告机制报告机制运作；运作；v 会议检讨，以使异常问题凸显；会议检讨，以使异常问题凸显；v 定期对生产资讯进行定期对生产资讯进行统计、分析统计、分析，以期发现潜在的异常。，以期发现潜在的异常。生产异常的反应生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈及时反馈至销售至销售或生产管理部门；或生产管理

28、部门；生产指令变更应以生产变更通知生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；及时提出修正；生产中的异常已影响品质或达成率时，应生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即立即发出发出异常报告；异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应应立即立即发出生产异常报告。发出生产异常报告。3.生产进度异常原因应对对策表生产进度异常原因应对对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当( (应排未排应排未排) )影响生产及交货影响生产及交货1.1.报告报告/ /通知相关部门通知相关部门2.2.依交期管理制度处理依交期管理制度

29、处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发出异常报告通知相关部发出异常报告通知相关部门门3.3.应至少于排程日前应至少于排程日前3 3天具体天具体反应反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产( (尾数尾数) )影响出货影响出货1.1.查核在制品状况查核在制品状况2.2.发出新的生产命令发出新的生产命令4. 交期延误的原因交期延误的原因 改善原则改善原则接单，接单，紧急订单多紧急订单多；产品技术性产品技术性变更频繁变更频繁；物料物料计划不

30、良计划不良；制程制程品质控制不良品质控制不良；设备维护设备维护保养欠缺保养欠缺；排程不佳；排程不佳；能力、能力、负荷失调负荷失调。加强产销配合；加强产销配合；完善设计完善设计/ /技术变更规范；技术变更规范；妥善的制程安排；妥善的制程安排；完善物料控制；完善物料控制；完善品管制度；完善品管制度；建立及实施生产绩效管建立及实施生产绩效管理制度理制度。 5.交期延误的改善对策交期延误的改善对策原因原因: : 工序、负荷工序、负荷计划的不完备计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足现场督导着管理能力不

31、足；工序间负荷与能力工序间负荷与能力不不平衡平衡，中间半成品积压；，中间半成品积压；报告制度、日报系统报告制度、日报系统不完善不完善，因而无法掌握作业现场的实，因而无法掌握作业现场的实况；况；人员管理不到位，纪律性差，人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多不良品多，致使进度落后；，致使进度落后；设备设备/ /工具管理不良工具管理不良，致使效率降低；，致使效率降低；作业的组织、作业的组织、配置不当配置不当；改善对策改善对策:合理合理作业配置，作业配置，提高提高现场督导者管理能力；现场督导者管理能力；确定外协确定外协/ /外包外包政

32、策政策；谋求谋求缩短缩短生产周期；生产周期；加强岗位加强岗位/ /工序作业的工序作业的规范化规范化，制订作业指导书，制订作业指导书，确保作业品质；确保作业品质；加强教育加强教育训练训练，提高沟通能力及增强，提高沟通能力及增强沟通技巧沟通技巧，提高作业者的提高作业者的工作意愿工作意愿。6. 交期作业及管制重点交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需及客户需求定订求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“

33、生产生产计划计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须紧急订单须先协调相关部门先协调相关部门后后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调调整整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的依对异常的原因分析原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以以便生管同销售协调便生管同销售

34、协调“交期交期”的修正的修正.7.绩效评估利益最大化原则绩效评估利益最大化原则序号序号考核内容考核内容权重权重考核标准考核标准自评自评上司上司12345扣奖分扣奖分(含原因含原因)月度考核表月度考核表8. 学员提出自己企业的交期延误问题案例，学员提出自己企业的交期延误问题案例， 老师分析点评老师分析点评四、四、 物料物料/半成品管理与半成品管理与MRP II 适时适时(Right Time)(Right Time) 适质适质(Right Quality)(Right Quality) 适量适量(Right Quantity)(Right Quantity) 适价适价(Right Price)(

35、Right Price) 适地适地(Right Place)(Right Place)1. 1. 物料物料/ /半成品管理半成品管理-5R-5R2.物料物料/半成品管理三大因素结构图半成品管理三大因素结构图物料管理物料管理物料计划物料计划仓储管理仓储管理物料管理物料管理品质因子品质因子 物料分类物料分类 物料编码物料编码(易于管理及电脑易于管理及电脑) 基准建立基准建立 存量管理存量管理(安全库存量安全库存量) 物料要求物料要求 采购量采购量 采购采购 净料净料 交货期交货期 单位编码单位编码 标准数量包标准数量包装装(易盘点易盘点) 类别类别 科号科号 品名品名 规格规格 单位单位 标准用量

36、标准用量 损耗率损耗率 成本估价成本估价 采购采购 差异分析差异分析 数量点收数量点收 品质验收品质验收 货品上架货品上架 料账登录料账登录 备料作业备料作业 实体收发实体收发 领领/补补/退料退料 存货盘点存货盘点 废料处理废料处理 损耗控制损耗控制 领料间接材料领料间接材料 发料直接材料发料直接材料 补料损耗补足补料损耗补足 退料剩余退回退料剩余退回 库存周期率库存周期率 差异率差异率 盘点正确率盘点正确率 呆料率呆料率 3. 3. 物料物料/ /半成品管理执行流程半成品管理执行流程业务业务生产管制生产管制物料管理物料管理采购采购仓库仓库工程工程厂部生产厂部生产依照客户依照客户订单发出订单

37、发出工厂订单工厂订单订单生产订单生产计划计划产品登记产品登记分析分析物料管理物料管理寻找厂商报价、寻找厂商报价、送样品送样品议价议价/订价订价生产排期生产排期发料发料成品包装成品包装入库入库制订物料供应制订物料供应商计划商计划(时间时间/数量数量)新产品新产品 物料规格确验收标准物料规格确验收标准 物料编制管理物料编制管理发出物料用发出物料用量清单量清单核准材料样核准材料样品品进料检查进料检查物料制造物料制造生生 产产仓库管理仓库管理储存防护储存防护储位标识储位标识收发管理收发管理存量管制存量管制呆料管理呆料管理生产制造生产制造成成 品品成品管理及运输成品管理及运输产品识别、检验和测产品识别、

38、检验和测试、品质状况、不合试、品质状况、不合格管制、包装移接格管制、包装移接 产能计划产能计划 内个制区分内个制区分 日程计划日程计划 插卡箱插卡箱 进度管理进度管理 生产实际统计生产实际统计 作业标准作业标准 作业指导作业指导 标准改订标准改订 标准工时设定标准工时设定 实际工时的反握实际工时的反握 差异分析差异分析 工时低减工时低减 4. 4. 物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理与生产体系的九方面关系连接图 人人 材料材料工程工程管理管理需求量计算需求量计算采购采购交货期管理交货期管理入库验收入库验收仓储管理仓储管理品质标准设定品质标准设定检验标准设定检验标准设定检验与测试检验与

39、测试不良低减不良低减外包指导外包指导标准成本设定标准成本设定实际成本把握实际成本把握差异分析差异分析 产能计划产能计划 内个制区分内个制区分 日程计划日程计划 插卡箱插卡箱 进度管理进度管理 生产实绩统计生产实绩统计 预防保管预防保管 定期检验定期检验 自主保管自主保管 设定稼动标准设定稼动标准 把握稼动实际把握稼动实际 差异分析差异分析品质品质管理管理成本成本管理管理劳务管理劳务管理(工数管理工数管理)物料管理物料管理设备管理设备管理生产管理生产管理5. 5. 物料管理的精髓物料管理的精髓不断料不断料 不让制造单位领不到需要的物料，不让制造单位领不到需要的物料， 产生待料的现象。产生待料的现

40、象。不呆料不呆料 不让物料成为呆料。不让物料成为呆料。不囤料不囤料 进料适时、适量，不至于因进料适时、适量，不至于因 过量、过时而囤积。过量、过时而囤积。6.6.闭环闭环MRPMRP 企业企业现金流计划现金流计划主要是围绕营运主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、资本安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。与应付账款等。 作业计划作业计划的实现是现金流计划实的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预现的基础，也是产品销售成本预算的基础。算的基础。 闭环闭环MRPMRP的进一步发展，必然要的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，

41、这就将财务会计模块包括进来，这就是是MRP IIMRP II。中期生产计划中期生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划执行能力计划执行能力计划执行物料计划执行物料计划能力需求计划能力需求计划可行吗？可行吗？7. MRP II7. MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源 制造资源计划制造资源计划(Manufacturing Resources Planning, (Manufacturing Resources Planning, MRP IIMRP II) ) 市场营销与市场营销与MRP IIMRP II销售预测销售预测是是MPSMPS的主要输入，的主要输

42、入，销售订单销售订单是编制是编制MPSMPS的保的保证。证。如果市场营销使如果市场营销使MPSMPS无法掌握需求和订单，或者制造无法掌握需求和订单，或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病入膏肓。入膏肓。应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正式沟通制度。式沟通制度。物料需求计划能力计划BOM主生产计划订单管理车间作业库存工程采购发货应收账款应付账款固定资产成本总账供应商顾客工程更改信息产品结构信息产品结构主计划信息订单信息主计划信息能力平衡信息主计划信息能力平衡信息车间加工任务库存

43、信息分检单信息ATO订单采购请求采购订单固定资产发票发票、支付信息报销信息资产事务信息成本信息发票、收款核销发货信息事务成本信息S&OP计划8. MRP II8. MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源 9. 9. 采购与采购与MRP IIMRP IIv 设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节。应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库期脱节。应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库存。原材料库存大部分可以按需求进行控制存。原材料库存大部分可以按需求进行控制. .v MRP IIMRP II

44、使度量和改进供应商绩效成为可能，为合并采购订单使度量和改进供应商绩效成为可能，为合并采购订单以降低采购成本成为可能以降低采购成本成为可能. .v 传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安全库存，而在于：全库存，而在于：MPSMPS是否可行？是否可行？ 采购能否按日程计划到货？采购能否按日程计划到货？制造能否按日程计划完成？制造能否按日程计划完成？ 成品能否按日程计划发出？成品能否按日程计划发出？10. 10. 工程与工程与MRP

45、 IIMRP IIv 工程更改要被管理得工程更改要被管理得像新产品投产一样严格像新产品投产一样严格。v 控制计划期内工程更改的三种常用方法：控制计划期内工程更改的三种常用方法：1)1) 合理规定工程更改周期；合理规定工程更改周期；2)2) 先建立虚拟先建立虚拟BOMBOM，待原有物料用完时再切换。，待原有物料用完时再切换。3)3) 批号控制，工程更改与特定批号相连。批号控制，工程更改与特定批号相连。v 新产品引入（量产），以及按订单设计制造新产品引入（量产），以及按订单设计制造, ,是最需要是最需要 应用应用MRPMRP的，即使是的，即使是不完整的不完整的BOMBOM也比没有强也比没有强。11

46、.11.学员物料管理方面问题提问，老师解答。学员物料管理方面问题提问，老师解答。五、五、库存管理 1.库存管理通病: 库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。2.企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存

47、计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业验收或退验收或退 领发或补或退领发或补或退 委外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表看板看板帐

48、务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表3.采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货4.库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。业务课程5.产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务

49、水平。服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量6.ABC管理法 品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC以库存物品单个品种的库存资金占总库以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，存资金的累计百分比为基础，进行分类，7.库存相关成本 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定

50、订购量补足某种产互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本总成本库存持有成本库存持有成本采购成本和缺货成本采购成本和缺货成本00总的相关成本总的相关成本订购数量订购数量Q8.库房的平面布置和立体布置库房的平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。9.存货布局 存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬运费用最

51、小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。的限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。 布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣或比货物储存解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。

52、因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题题。10.库位标示和盘点库位标示和盘点 依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示； 绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。 学员讨论：贵公司是怎样进行库存盘点的？学员讨论：贵公司是怎样进行库存盘点的？ 怎样才能做到真正的怎样才能做到真正的“账料一致账料一致”？ 讲师分析，点评。讲师分析，点评。建立生产计划表建立生产计划表( (号码号码/ /品名品名/ /数量数量/ /生产日期生产日期) )计算标计算标准用量准用量查库存量查库存量及调整及调整查订购查订购方式

53、方式生产备料生产备料收料收料进料控制进料控制1、材料计划流程七步骤、材料计划流程七步骤六六.物料短缺的原因分析和改善对策物料短缺的原因分析和改善对策v安全存量安全存量/ /缓冲存量，一般不为平时所用，只用于紧急备缓冲存量，一般不为平时所用，只用于紧急备用的用途。用的用途。v安全存量紧急订货所需天数安全存量紧急订货所需天数每天使用量每天使用量v最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料允许库存的是指生产高峰固定时期内，某项物料允许库存的最高存量。最高存量。v最高存量最高存量= =一个生产周期的天数一个生产周期的天数每天使用量每天使用量+ +安全存量安全存量v最低存量最低存量是指生产淡季固定

54、时期内，能确保配合生产所需是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需 的物料库存数量的最低界限。的物料库存数量的最低界限。v最低存量最低存量= =购备时间购备时间每天使用量每天使用量+ +安全存量安全存量2. 2. 安全存量安全存量VSVS最高存量最高存量VSVS最低存量最低存量6.6.安全存量三种设定方法：安全存量三种设定方法：1 1）直觉判断法）直觉判断法2 2）A-B-CA-B-C存货价值分类法存货价值分类法3 3）固定比例法）固定比例法 vv紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间每天平均耗用量每天平均耗用量 vv必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效2022-5-2757企业在库如同透明的茶杯企业在库如同透明的茶杯0.30.3月上限值月上限值0.250.25月流通在库月流通在库0.250.25月工厂在库月工厂在库0.20.2月市场安全月市场安全对应在库对应在库下限值下限