集团管控整体框架.

1、2022年5月29日什么是企业集团什么是企业集团企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团产生的原因集团产生的原因利润追求利润追求防范风险防范风险集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大资本放大功能多层次控股及资本运作资本放大功能多层次控股及资本运作协同，共享及内部交易，整体战，超限战协同，共享及内部交易，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险组合及

2、均衡通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋管理越来越复杂管理越来越复杂信息黑洞越来越多信息黑洞越来越多风险越来越大（速度慢下来更危险）风险越来越大（速度慢下来更危险）管控的三个层面管控的三个层面 股权结构管控股权结构管控 治理结构管控治理结构管控 多元化集团管控多元化集团管控集团公司管控乏力的根本问题集团公司管控乏力的根本问题 有管理缺管控（有管控无管理）有管理缺管控（有管控无管理） 母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值 横向战略无横向战略无 财务漏洞大财务漏洞大 企业文化散企业文化散 业绩管理弱业绩管理弱 总部创造价值的重要标准：子公

3、司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。这对母公司的运营管理、战略协同等管理控制能力提出了更高的要求 由于集团的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有效的管控体系，母由于集团的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有效的管控体系，母公司面对子公司无法进行有效管理，导致企业公司面对子公司无法进行有效管理，导致企业“集而不团集而不团”“集集”而不而不“团团”削减集团的整削减集团的整体价值体价值集团和子公司关系没有集团和子公司关系没有理顺理顺母子公司功能定位母子公司功能定位尚未落实尚未落实对子公司管控力度不对子公司管控力度不到位到位子公司对集团的专业能子公司对集团的专业能力和创

4、造价值的认同感力和创造价值的认同感不够不够沟通缺乏制度和流程沟通缺乏制度和流程的保证的保证考核、激励机制考核、激励机制不完善不完善财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运

5、作进行管理 各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属公司与下属业务单元的关系业务单元的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式61.1. 前提：前提：下属企业业务相关性很高；下属企业业务相关性很高；2.2. 目的：目的：集团通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，集团通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。3

6、.3. 条件：条件：企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。4.4. 管理手段：管理手段：主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。71.1. 集团总部集团总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等；研发、市场、工程技术等；2.2. 集团的管理任务涉及企业的方方面面，要制订人事制集团的管理任务涉及企业的方方面面，要制订人事制度，下属子公

7、司主管和业务骨干的选拔、任免以及员度，下属子公司主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等所有管理工作；工的招聘、培训、评级和薪酬等所有管理工作；3.3. 在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。由此在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。81. 前提前提：下属企业业务相关性一般（可以）很小；：下属企业业务相关性一般（可以）很小；2. 目的及条件目的及条件：由于企业业务相关性小，企业只好将主要注：由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此

8、，企业总意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心；部一般被设计成投资决策中心；3. 管理手段管理手段：主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追：主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。 91. 集团管理人员少，其中大多数是财务管理人员。集团管理人员少，其中大多数是财务管理人员。2. 集团的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企集团的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营（投资和撤资）；企业的投融业的财务和资产运营（投资和撤资）；企业的投融资决策和实施监

9、控（以决策为主）；外部企业的收资决策和实施监控（以决策为主）；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的生产经营情况。业总部基本不过问下属单位的生产经营情况。 101. 前提：前提：下属各企业业务相关性高；下属各企业业务相关性高；2. 目的及条件：目的及条件：公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。3. 管理手段：管理手段：主要是通过考核企业经营的重要举措以及重

10、要的主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。111.集团总部主要由战略管理和财务管理人员组成。集团总部主要由战略管理和财务管理人员组成。2.集团的主要管理任务是，制订公司战略愿景和方向，指导下属集团的主要管理任务是，制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针

11、和战略实施计划；管理控制企业还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现以及统一组织实施技术开发。由此可见，中长期财务指标的实现以及统一组织实施技术开发。由此可见，集团总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单集团总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单位之间的关系。位之间的关系。 70：30 60：40 50：50 40：60 战略管控 20：80业务管控 80：2030：70 分权集权财务管控 10：90管控模式确立原则管控模式确立原则1. 依据企业的产业化情况（单元或多元）、区域分布依据企业的产业化情况（单元或多元）、区域分布情况确立管控模

12、式目标。情况确立管控模式目标。2. 依据企业的成熟度、人员的综合素质水平，建立多依据企业的成熟度、人员的综合素质水平，建立多阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式管理类型管理类型财务管控型财务管控型财务战略型财务战略型 战略管控型战略管控型战略业务型战略业务型业务管控型业务管控型 分权分权集权集权管理类型管理类型财务管控型财务管控型财务战略型财务战略型 战略管控型战略管控型战略业务型战略业务型业务管控型业务管控型 分权分权集权集权总部发展

13、状态总部发展状态业务单元发展状态业务单元发展状态多种经营化程度多种经营化程度运营管控型运营管控型战略管控型战略管控型财务管控型财务管控型控制类型控制类型影响因素影响因素业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度管理规范化程度管理规范化程度业务竞争区域业务竞争区域企业文化企业文化发展状态发展状态业务结构业务结构管理成熟度管理成熟度强大，充分发展的弱的，发展中的低本地市场低粗放集权文化弱的，发展中的强的，充分发展的高全球市场高规范分权文化在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度核心资源与能力核心资源与能力业务之间关业务之间关联度联度相同性高差异性低市场变化特征市场变化特征竞争激烈程度竞争激烈

14、程度产业环境产业环境可预期平和不确定性强激烈对集团的战略价值对集团的战略价值战略重要度战略重要度高低职能专业化职能专业化管理管理业务流程业务流程化管理化管理岗位规范岗位规范化管理化管理目标、计划管理目标、计划管理集团管控模式选择集团管控模式选择信息系统信息系统集团战略定位集团战略定位绩效薪酬管理绩效薪酬管理组织设计与管理界面划分组织设计与管理界面划分1、集团业务组合战略、集团业务组合战略2、集团发展战略、集团发展战略3、集团竞争战略、集团竞争战略4、集团战略目标体系、集团战略目标体系5、集团市场营销战略、集团市场营销战略6、集团管理提升战略、集团管理提升战略p战略规划中心战略规划中心p资源配置

15、中心资源配置中心p运营监督中心运营监督中心p制度输出中心制度输出中心p支持服务中心支持服务中心p利润增值中心利润增值中心p运营管理中心运营管理中心p生产管控中心生产管控中心p质量管控中心质量管控中心p成本管控中心成本管控中心 集团子公司“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是国内外知名是国内外知名企业成功运作的基本经验企业成功运作的基本经验集权有道集权有道分权有序分权有序授权有章授权有章用权有度用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单

16、位。应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的

17、滥用和失控。中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 运营授权原则运营授权原则目标制定目标制定集团集团目标目标事业部事业部目标目标各部门各部门目标目标压压力力向向下下传传递递授权授权标准标准目标目标制定制定和责和责任判任判定的定的综合综合基本基本依据依据之一之一计划制定计划制定集团集团计划计划事业部事业部计划计划各部门各部门计划计划各岗位各岗位计划计划目目标标向向上上保保障障相对完善相对完善的激励机的激励机制和约束制和约束机制是目机制是目标实现的标实现的基本保障。基本保障。薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理目目标标计计划划管管理理22集团公司目标集团公司目标各事业部目标各事业部目标各事业部目标各事业

18、部目标各事业部目标各事业部目标各部门目标各部门目标各岗位目标各岗位目标五部一室目标五部一室目标各分管领导目标各分管领导目标23集团公司计划集团公司计划各事业部计划各事业部计划各事业部计划各事业部计划各事业部计划各事业部计划各部门计划各部门计划各岗位计划各岗位计划五部一室计划五部一室计划各分管领导计划各分管领导计划目标计划管理建立原则目标计划管理建立原则-21. 设立公司总目标；设立公司总目标；2. 组织优化及分工；组织优化及分工；3. 逐级进行目标分解；逐级进行目标分解；4. 实施动态管理（以计划管理为主线）实施动态管理（以计划管理为主线）5. 过程监控过程监控6. 目标达成情况直接与经济利益

19、挂钩目标达成情况直接与经济利益挂钩7. 进行针对性培训，以提高员工的执行能力。进行针对性培训，以提高员工的执行能力。依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统目标计划目标计划管理下的管理下的管控动态管控动态运作体系运作体系预警管理子系统：预警管理子系统：监控企业危机征兆，干预措施和管监控企业危机征兆，干预措施和管理手段预案化、流程化理手段预案化、流程化经营例会子系统：经营例会子系统：经营管理确立例会体制，研讨经营管理确立例会体制，研讨解决各类重大问题。解决各类重大问题。业绩监控子系统：业绩监控子系统：设计子公司绩效管理体系，经营设计子公

20、司绩效管理体系，经营者业绩与薪酬挂钩者业绩与薪酬挂钩职能派驻子系统：职能派驻子系统：将隶属总部派往子公司相关人员将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴纳入管理范畴1 12 23 34 45 56 6信息报表子系统：信息报表子系统：经常性的报告报表统一格式模版经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通化，保障信息畅通管控推动子系统：管控推动子系统：推动团队运作机制保障模式内部学推动团队运作机制保障模式内部学习，习，PDCA循环改进循环改进目标计划管理建立原则目标计划管理建立原则-3职能界定职能界定组织架构组织架构定岗定编定岗定编职责界定职责界定组织组织系统系统 职能定位职能定位 业务定位业务

21、定位 集团组织结集团组织结构构 子公司组织子公司组织结构结构 高中层人员高中层人员定位定位 管理界面划管理界面划分分 总部部门职总部部门职能能 子公司部门子公司部门职能职能 权责划分权责划分 职能分解职能分解 专业分工专业分工 横向协调横向协调 岗位设置岗位设置 岗位编制岗位编制 岗位定位岗位定位 职责概要职责概要 主要职责主要职责 角色认知角色认知 责任划分责任划分 工作规范工作规范组织形态支撑战略的实现；组织形态支撑战略的实现；明确总部与公司的管理界面，强化总部资源配置、目标绩效管控与风险防范明确总部与公司的管理界面，强化总部资源配置、目标绩效管控与风险防范功能；扩大子公司的经营自主权，增

22、强子公司活力；功能；扩大子公司的经营自主权，增强子公司活力；建设责权利分工明确的组织系统，明确工作内容与工作方式，做到建设责权利分工明确的组织系统，明确工作内容与工作方式，做到“人归位、人归位、事归位事归位”，走出目前管理困境，推动规范化的现代企业管理。，走出目前管理困境，推动规范化的现代企业管理。流程建立原则流程建立原则1. 简单、直接、有效。简单、直接、有效。2. 图文并用，便于员工理解和操作。编制流程以员工图文并用，便于员工理解和操作。编制流程以员工能看懂、会操作为规范原则；能看懂、会操作为规范原则；3. 流程编制必须有始、有终，即，必须是一完整的事流程编制必须有始、有终，即，必须是一完整的事件流程。件流程。4. 流程的关键控制点必须有