管理学第八章人力资源管理

1、 本本 章章 内内 容容v第一节第一节 人员配备的的含义与过程人员配备的的含义与过程v第二节第二节 主管人员的选拔主管人员的选拔v第三节第三节 人员考评人员考评 你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，4年后，我依然是一个钢铁大王。v人员配备的含义与过程v人员配备过程中的供需分析人力资源管理，常常称为人员配备，人员配备，它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等活动。 简单的概括为：选人、用人、评人、育人、留人。 提要提要 经济不景气就业艰难，一度令人唏嘘的“北大才子卖猪肉”，眼下正被越来越多的大学毕业生所接

2、受。近日，广州一家猪肉连锁店年薪8万聘15名“猪肉荣”，竟引来包括中大、华工在内的1500多名应届硕士研究生前往竞聘。招聘已进入“四面”阶段，30名研究生猪肉佬据称将于下周三前后上岗。“土猪”提供的 自称中大研究生毕业的小邓首轮招聘现场图片 卖猪肉一招一式已颇为娴熟 v1 1、资本所有者与知识所有者之间的博弈、资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变关系的改变v2 2、人力资源越来越被视为人力资本、人力资源越来越被视为人力资本v3 3、知识型员工的特点要求领导方式的改、知识型员工的特点要求领导方式的改变变 静态： 组织的计划 组织结构的规模与复杂程度 组织的扩充发展计划 主管人员的流动率动态

3、：组织环境变化 组织结构变化 主管人员变化主管人员的退休、调整、降级 优点： 从整体上了解组织的人才储备情况，能够很容易发现可提拔的对象，避免人才的流失； 有助于主管人员对于下属的职业发展作出规划和安排。 缺点 岗位和提拔对象不匹配。 某些主管会害怕失去有能力的下级而不愿向别的主管分享信息。v彼得原理彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对经济组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种经济组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作

4、为。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 v对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立

5、更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。1993年4月1日，郭士纳郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO，受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭郭士纳士纳以务实的态度，半年内果断裁人45万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。 1994年底，IBM获得自90年代以来的第一次赢利30亿美元。 1995年6月，郭士纳郭士纳最终以35亿美元购并Lotu

6、s公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。 1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。 优点：人才来源广泛，有可能使组织招聘到一流的主管人员。可避免“近亲繁殖”现象。给组织带来新思想、新风气、新方法，防止僵化和停滞。可避免组织内部条件相当而没有得到提升的人员的积极性受挫。被聘者大多具有符合职位要求的知识和经验，因而可以节省在培训方面所耗费的时间和费用。 缺点：如果组织内有胜任的人未被选用，从而外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与受聘者不合作的态

7、度，同时士气收到影响，还可能引发人才外流。受聘者对组织的历史和现状不了解，需要又了解和熟悉环境的过程。由于对受聘者的实际工作能力缺乏了解，选聘不够准确延误组织的发展机会。优点：人选比较准确。组织内部人员有可靠资料供分析比较：优点、缺点，长处、短处等。被提升者能较快胜任工作。被提升者对组织的历史、现状、目标及存在的问题比较了解。有利于激励组织成员的上进心，增强组织的凝聚力。缺点：容易造成“近亲繁殖”。容易引起同事的不满情绪。被提升的人数有限，一些能力条件大体相当而没有得到提升的人就会产生不公平感。当组织空缺职位较多时，单纯依靠内部提升不利于保证主管人员的高素质，对组织的发展不利。根据职位要求制定

8、选拔标准应募者填写申请表通过初步筛选以确定较有希望的人选进行测试以获得候选人的进一步的信息由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试对候选人的各种信息进行查对和核实体格检查根据上述各步骤的结果决定是否录用v新聘人员对新环境的适应包括两个方面 关于组织的历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了解 关于适应新角色、掌握工作技能和能力，以及适应组织的行为准则和价值观等内容v人员考评的含义：v就是通过运用科学的考核标准和方法，对就是通过运用科学的考核标准和方法，对人员的工作绩效进行定期的考核与评估，人员的工作绩效进行定期的考核与评估，从而全面了解人员完成工作的情况，发现从

9、而全面了解人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，同时，进行相应的其不足和存在的问题，同时，进行相应的人事激励和岗位安排。人事激励和岗位安排。 v1 1、 为员工的晋升、降职、调职的离职提供依据；为员工的晋升、降职、调职的离职提供依据；2 2、 组织对员工的绩效考评的反馈，达到取长补组织对员工的绩效考评的反馈，达到取长补短的目的；短的目的；3 3、 对员工和团队对企业的所作贡献进行评估；对员工和团队对企业的所作贡献进行评估；4 4、 为员工的薪酬决策提供依据；为员工的薪酬决策提供依据；5 5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6 6、 了解员工和团队

10、的培训和教育的需要；了解员工和团队的培训和教育的需要；7 7、 对培训和对培训和员工职业生涯规划员工职业生涯规划效果的评估；效果的评估；8 8、 对对工作计划工作计划、预算评估和、预算评估和人力资源规划人力资源规划提供提供信息。信息。 v1 1、以管理者的个人品质特征为基准；、以管理者的个人品质特征为基准；最传统、使用最多的考评基准。最传统、使用最多的考评基准。（1 1）列出）列出10-1510-15项个人品质特征：分析问题能力、项个人品质特征：分析问题能力、与人相处的能力、判断力、主动性等与人相处的能力、判断力、主动性等（2 2）工作表现有关项目：业务知识、工作能力、）工作表现有关项目：业务

11、知识、工作能力、产出、成本指标等产出、成本指标等等级：优秀、一般、合格、不合格等级：优秀、一般、合格、不合格v2 2、以可考核的目标为基准；、以可考核的目标为基准；v预先设定可考核的目标：预先设定可考核的目标：（1 1）综合或全面的考核：年度的总考核）综合或全面的考核：年度的总考核（2 2）区间的进展的评审：季度、月度）区间的进展的评审：季度、月度（3 3）连续的监测：每日或每周）连续的监测：每日或每周v3 3、以管理的基本原理和原则为基准、以管理的基本原理和原则为基准以管理的基本原理和原则为基准。评价管理人员是以管理的基本原理和原则为基准。评价管理人员是否合格的最适当标准就是管理的基本原理和

12、原则否合格的最适当标准就是管理的基本原理和原则（1 1）对管理职能进行分类）对管理职能进行分类（2 2）针对每一个职能提出一系列问题）针对每一个职能提出一系列问题v一是让员工充分认识并认同公司的企业文一是让员工充分认识并认同公司的企业文化，找到归属感；化，找到归属感；二是让员工明确自己该做什么、怎么做，二是让员工明确自己该做什么、怎么做，迅速找到自己的位置不断学习成长；迅速找到自己的位置不断学习成长；v三是让员工明晰自己的发展路径，围绕公三是让员工明晰自己的发展路径，围绕公司发展战略树立职业发展目标。司发展战略树立职业发展目标。 v培训需求分析：培训需求分析：v制定培训计划：制定培训计划：目标

13、、内容、对象、时间、地目标、内容、对象、时间、地点、师资等点、师资等v培训形式：培训形式：脱产培训、在职培训、业余学习脱产培训、在职培训、业余学习v培训方法：培训方法：课堂讲授、工作轮换、讨论法、角课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演等色扮演等v培训效果评估。培训效果评估。v职业生涯管理是现代企业职业生涯管理是现代企业人力资源管理人力资源管理的的重要内容之一，是企业帮助重要内容之一，是企业帮助员工员工制定职业制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过

14、理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。程。v职业生涯管理主要包括两种：职业生涯管理主要包括两种：v一是一是组织职业生涯管理组织职业生涯管理(organizational career (organizational career management)management)，是指由组织实施的、旨在开发员，是指由组织实施的、旨在开发员工的工的潜力潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。列管理方法。 v二是自我职业生涯管理二是自我职业生涯管理(individual career (individual career management)managem

15、ent)，是指社会行动者在职业生命周期，是指社会行动者在职业生命周期( (从进入从进入劳动力市场劳动力市场到退出劳动力市场到退出劳动力市场) )的全程中的全程中, ,由由职业发展职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构造。动和职业位置的一系列变量构造。 v成长阶段成长阶段(14(14岁以前岁以前) )v这一阶段,大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段,个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用,逐渐建立起了自我的概念。v 探索阶段探索阶段(15(152424岁岁) )v在这一阶段,每一个人将认真

16、地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。 v确立阶段确立阶段(24(244444岁岁) )v这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。 v维持阶段维持阶段(45(456060岁岁) )在这一职业生涯的后期阶段,人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。v 下降阶段下降阶段(60(60岁以上岁以上) )v在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就