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1、竞聘报告竞聘报告华夏人寿保险股份有限公司电销中心 July 2013 Beijing目录华夏人寿保险股份有限公司电销中心 CONTENTS个人简介A PROFIL工作成效PERFORMENCE岗位认知POST COGNITIVE工作设想Working assumption发展瓶颈Development bottleneck解决方案SOLUTION个人简介职业经历寿险行业18年高管任职11年太保寿险江苏分公司分管个险副总经理5年； 瑞泰人寿公司北京、上海、江苏分公司总经理；英大泰和人寿吉林、福建分公司总经理共6年； 2012年7月加盟华夏人寿保险股份有限公司。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 A

2、 PROFIL个人简介既往荣誉1998年、1999年获得中国太平洋保险公司 营销二级蓝鲸奖章；2002年、2003年获得中国太平洋人寿保险股份有限公司年度先进个人；2004年获得中国太平洋人寿保险股份有限公司年度特别绩优奖励；2008年瑞泰人寿保险有限公司获得英国耆卫集团 “全球十佳卓越总经理”；2010年获得英大泰和人寿保险股份有限公司优秀共产党员。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 A PROFIL个人简介优劣势分析优势：扎实的保险专业学习，丰富的保险从业经历，丰富实用的管理经验，永不止息的学习钻研精神。劣势：多年传统的营销模式营销的挑战，接触创新渠道时间比较短，有一个学习提升的过程。华夏人

3、寿保险股份有限公司电销中心 A PROFIL工作成效近期工作电销工作重心：有效控制电销费用、梳理和完善电销网销的相关制度。网销工作重心：在赵总和公司领导的大力支持下决定启动网销，并把经营方向由原来的B2C转向B2B2C，对内梳理了网销与公司其他部门的工作流程，对外架起了和淘宝、京东、网易等大型网络保险销售平台的合作通道。同时开始了保险网电一体化销售模式的探索和研究。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 PERFORMENCE岗位认知1、岗位职责（1）制订并贯彻公司电销、网销业务发展战略与业务规划； （2）制订公司电销、网销业务政策、激励方案及业务预算；（3）组织电销、网销业务产品研发与市场推动；（

4、4）健全公司电销、网销组织架构、发展组织人力；（5）完善修订电销、网销业务制度，保持市场优势；（6）为电销、网销业务队伍提供销售工具、渠道支援等方面专业支持及保障；（7）建设培养电销、网销业务团队，储备业务人才；（8）研究保险市场及同业电销、网销业务动态。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 POST COGNITIVE岗位认知2、岗位价值（1）协助分管领导肩负电销、网销作为创新战略渠道发展重任，对公司内涵价值贡献有着非同小可的重要意义；（2）顺应保险行业网电结合发展潮流，积极创造和深度挖掘客户资源，为公司在客户价值最大化方面提供积极的建设性意见。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 POST COG

5、NITIVE工作设想1、行业前景（1）电销模式已成为当前寿险业转变发展方式的突破口和价值增长点。电销寿险主体已达到31家、2012年保费达到85亿元。行业发展已经表明，未来几年将是国内寿险电销业务的快速发展期，寿险电销当前的发展现状及未来发展前景都说明了该渠道对公司的价值贡献。虽然在日趋严格的电销监管下，客户数据拓展空间有限，同时，中低端劳动力紧缺背景下电销增员亦不乐观，但是该渠道在产品边际利润率高以及前期固定投入一次性完成等特点，依然成为行业主体不断加入的一种远程销售方式得到认可。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 Working assumption工作设想1、行业前景（2）与电销相比较，网

6、销的前景更为广阔。不论是在创新营销理念、增强公司品牌价值、建立全方位的的服务营销体系都值得深度经营。面对国内竞争越来越激烈的保险市场，在维护好原有营销渠道的同时，公司顺应形势，找准定位，加强电销建设、开拓网销市场、建立网电结合的营销营销创新，推行华夏保险网电营销品牌营销战略，对公司未来具有深远意义。公司必将在寿险新渠道开拓这场新兴的战斗中胜出。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 Working assumption工作设想2、华夏优势（1）华夏电销起步比较早，机构覆盖面较广，有一定的管理经验积累。（2）华夏网销支持平台基本建立，对外商务谈判基本确立。（3）电销、网销队伍有一定的历练和沉淀。华夏人

7、寿保险股份有限公司电销中心 Working assumption3、发展瓶颈电销：1、业绩平台低迷，费用压力大；上半年电销渠道月平台不足500万，合计完成保费3141万元，虽然费用得到有效控制，但业务压力和费用压力依然严峻，而且各机构在提升坐席使用率和费用控制的矛盾中举步维艰。2、现场管理不到位，培训体系有待完善 由于在基础管理和专业经营缺乏持续追踪和改善，销售的各个环节需要细化加强；而且销售人员技能提升缓慢，缺乏绩优沉淀；培训体系还处在低端运行状态，对销售人员缺乏持续的跟踪管理和培训，导致人员流失率高。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 发展瓶颈Development bottleneck3、

8、管理体系缺失，发展方向不清晰包括荣誉激励、督导管理、数据管理、培训管理等没有体系化的规划，导致机构经营电销信心不足，缺乏资源支持。4、指标体系紊乱，品质指标不理想各项指标体系没有形成统一的认知，而且部分指标很不理想，3个月和13个月继续率均低于70%，远低于目前的考核指标要求。虽然电销现场管理指标初步建立，但机构理解接受和执行有一个过程过程。5、干部成长缓慢，管理经验不足基层管理干部及专业岗位人员变动频繁，在队伍发展、业务推动、数据管理等方面受到较大制约。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 发展瓶颈Development bottleneck发展瓶颈网销：1、销售管理和后续服务不成熟网销一直作为

9、销售支持平台，在网站维护、信息传导方面的功能不可小觑，但我司对于网上业务销售缺乏管理经验和后续服务功能的建立；同时网销业务更需要公司相关部门的了解和支持，工作对接和流程要求更为严格。2、与电商合作尚未真正确立相关业务流程正在建立和对外商务合同还在流程签批中，与预想的销售时间有很大差距。3、市场预期效果难以准确判断电商的客户购买方式（客户主动登录网站购买）决定了网销被动销售的销售模式，需要客户从认知到购买到大规模爆发的过程培育。16月份，22家寿险公司网销业务总量为17亿元，近80%为投连和万能等理财产品，国华人寿、泰康人寿、光大永明、弘康人寿、合众人寿过亿元规模，其他的都是在探索中起步。华夏人

10、寿保险股份有限公司电销中心 Development bottleneck解决方案4、解决方案1、完善组织架构，做到各司其职为保证创新渠道健康发展，建立合理的总公司和区域中心管理组织架构。总公司处室设置：督导培训处、市场企划处、运营支持处、人员发展处、电子商务处（下一步将视情况扩展为网销市场处、网销服务支持处）。分公司（区域呼叫中心）岗位配置，将按照业务规模大小进行。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 SOLUTION解决方案2、完善运营模式，确立经营管理模型（1）模式完善：参照保险电销目前的布局模式（分公司运营模式和全国集中模式）和呼叫管理模式（自建模式、外包模式、共建模式），在我司现有分公司电

11、销中心基础上，逐步完成区域化呼叫中心的实现，并加快与第三方（特别是银行）共建模式的突破。（2）盈利模式：充分尊重市场规律的前提下，对现行电销业务销售政策做进一步完善，确立我司电销从突破困境到健康发展的财务专项支持政策，使之起步不稳的华夏电销能够在一定空间（23年）内健康成长并发展壮大。（3）资源整合：整合渠道资源，发挥网络营销优势，在完善电子商务B2B、B2B2C运营模式的基础上，创立具有华夏人寿大销售概念的服务销售（S2S）商务模式，实现我司各个渠道资源整合和深度开发。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 SOLUTION解决方案3、建立健全制度、实行标准化运作电销业务的管理核心涵盖了销售过程的

12、基础管理和专业管理、数据分析和应运管理、内外勤人力资源管理、产品线管理、售后服务管理。除了要满足监管需要外，我司从经营的角度出发，也需要完备的制度保证。参照行业标准、结合公司实际，建立完善华夏电销、网销销售流程和考核标准。特别是一些品质指标的考核管理标准，人员管理配比标准、业务督导要求和培训考核标准。华夏人寿保险股份有限公司电销中心 SOLUTION解决方案4、抓好当前工作、着眼渠道规划（1）重点关注和改善影响电销发展的关键指标：确定电销发展的首要关键指标（出单率、承保率、人均产能、继续率），引导分公司明确日常管理追踪要点，提升管理水平。（2）加快网销基础建设和商务推进，快速实现业绩的突破。搭建网络销售平台，对接合作伙伴，尽快实现业务合作的突破。并做好市场研究和网销规划建设，从长远的眼光来推