如何建立有效的绩效管理体系

1、绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！咨询热线0755-229080661如何建立有效的绩效管理体系如何建立有效的绩效管理体系绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！2一、管理的本质 1、管理的内容？ 2、管理的手段？ 3、管理的本质？ 曾文与郭台铭之间不得不说的那件事 针对“管理的本质”的理解，你如何重新定位？3二、绩效管理的重要性 阿基米德说过：“给我一个支点给我一个支点, ,我就能撬动整个地球。我就能撬动整个地球。”如果把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，那么，谁是撬动企业的杠杆呢？那就是绩效管理。绩效管理。 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认

2、识到，人力资源是企业生产的人力资源是企业生产的“第一资源第一资源”。4思考：思考： 对于我们企业： 地球是什么？ 支点是什么？ 杠杆是什么？绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！5三、人力资源管理的四大机制牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！6美国通用公司的人力资源管理视频学习7四、破解中国企业10大管理难题？ “中国企业中国企业1010大管理难题大管理难题”进行了广泛的调查和进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，采访。根据经理人和

3、管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的困扰中国企业的1010大管理难题（按得票多少排序大管理难题（按得票多少排序）如下：）如下： 1 1、怎样建立、怎样建立有效的绩效考核体系有效的绩效考核体系？2 2、怎样有效地激励和留住人才？、怎样有效地激励和留住人才？3 3、怎样制定合理的员工薪酬体系？、怎样制定合理的员工薪酬体系？8重点重点 绩效管理应用绩效管理应用9开篇问题话题：和尚要不要被考核？如何为少林寺建立一套绩效管理体系？（见曾文博客）10一、什么是绩效管理系统？ 系统：系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系

4、统、系统与环境三个关系） 绩效管理系统：绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。11 绩效指标绩效指标 考评者考评者 被考评者被考评者 考评方法考评方法 横向分工横向分工纵向分解纵向分解 考评结果考评结果功能功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励二、绩效管理系统的构成考评考评程序程序12三、企业绩效管理三大系统 （一）绩效指标体系按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态

5、度指标、岗位胜任特征指标等按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标（二）考评运作体系包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等（三）结果反馈体系根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等13四、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作 包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型（二）指标体系设计 包括KPI、PRI、PCI（三）绩效管理运作体系设计 包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理

6、制度14绩效管理要点六问1、绩效管理对象？2、绩效考核指标？3、绩效考核方法？4、绩效考核流程？5、绩效面谈反馈？6、绩效结果应用？绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！15一问：绩效管理对象 参与者： 被考核对象：全员 考核者： 两个阶段： 1、企业规模小，人数少时：一双眼睛一支笔； 2、企业规模大，人数多时： A、指标可量化时：直接主管从数据源数据源收集信息按考核标准直接打分； B、指标非量化时：可引入360360考核方法。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！16二问：绩效管理效标 效标分为： 指标项：又称目标、内容、要素、维度； 指标项的本质：起战略导向作用

7、，是组织对员工的期望； 指标值：是指标项水平的高低； 指标值高低的应根据企业过往业绩、企业战略、企业资源、企业过往业绩、企业战略、企业资源、竞争对手、市场情况竞争对手、市场情况等因素来设定。17 目标管理的基本思想： 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。一、 目标管理思想18二、组织性质不同，绩效考评指标体系不同 1、管理与服务性组织：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的

8、气氛； 2、生产性组织：物质产出产量、质量 3、销售性组织：销售量 4、技术性组织：工作过程与工作成果结论：结论：不同组织，同一组织在不同的发展阶段有不同的绩效考核指标。不同组织，同一组织在不同的发展阶段有不同的绩效考核指标。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！19员工工作岗位不同，绩效考评指标也不同 1、是否量化：定性指标、定量指标 2、按性质分： 品质特征型他是一个怎样的人？ 行为导向型他是如何去做工作？ 结果导向型他做出了什么成绩？结论：不同岗位，同一岗位在组织的不同发展阶段有不同的绩效考核指标。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！20不同层次员工的考核重

9、点层次考核内容考核者高层经营效果等硬指标：利润率、市场占有率；企业的上级机构或董事会中层中层负责人的个人工作行为与绩效，也有部门总体工作绩效，如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等；高层基层个人行为(是否按规定的工艺和操作规程进行工作，或一名领导在管理其下级时是如何具体进行的)，工作效果(如产量、质量、废品率、出勤率)，个人特征品质(如工作态度、信念、技能、期望与需要)中层绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！21三、绩效指标体系 1、关键绩效指标体系的设计 2、岗位职责指标的设计 3、工作态度指标的设计 4、岗位胜任特征指标的设计 5、否决指标 6、绩效指标库221、关键绩效指

10、标 KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术. 1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现。 3.战术目标是战略目标更具体化的表述。 缺点： 未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员 未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系23关键绩效指标（KPI）怎么来的企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI24

11、1.1、关键绩效指标体系的设计 1.1.1战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 可以建立企业KPI，把企业战略分解为一系列战略性衡量项目 提炼企业层面的KPI251.1.2任务分工矩阵 根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。 分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示）。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！261.1.3目标分解鱼骨图 鱼骨图是质量管理中常用搞的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示

12、达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性任务 2.确定业务标准 3.确定关键业绩指标绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！271.1.4确定关键绩效指标的原则 在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即 明确性原则（Specific） 可测性原则（Measurable） 可达成原则（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性原则（Time-based）绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！281.1.5 关键绩效指标的内容 指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据

13、来源、计算方法、计分方式、考评周期等。291.1.6关键绩效指标的分解企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制订旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划季度分解302、岗位职责指标的设计 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 当岗位职责指标的内容与KPI相重叠时，则划为KPI的范围。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！313、工作态度指标的设计

14、需剔除本人以外的因素和条件。 态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！324、岗位胜任特征的设计 指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标； 主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标； 岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。335、否决指标 否决指标（No-No Indicator，NNI）是根据企业实际情况而设定的最关键的指标，如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接而严重的后果，因此，一票否决； 否决指标由绩效管理委员会进行考核。 政府NN

15、I：计划生育一票否决、维稳一票否决。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！346、绩效指标库 企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。 在指标库中，每个指标都会包括： 1.编号 2.名称 3.定义 4.设定目的 5.责任人 6.数据来源 7.计算方法358.计分方式计算绩效指标得分的方法有五种：（1）百分率法（2）区间赋分法 （3）01法（4）减分考评法（5）说明法9.考评周期：年度考评、季度考评、月度考评、项目考评年度和半年度考评必不可少；需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等；不同层面指标的考评周

16、期不同，自上而下，越来越短。绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！36四、提取绩效指标的方法提取方法37方法一：要素示图法操作要点 工作岗位分析（目的：找出岗位职责与绩效要点）用穷尽法（头脑风暴法）穷尽相关指标及要素（与工作绩效有关的要素）制成要素分析图（要素可为横轴，纵轴为档次）请专家评定重要性优选指标极需要极需要较需要较需要需要需要计划能力计划能力组织能力组织能力决策能力决策能力人际关系人际关系沟通能力沟通能力 创新能力创新能力专业知识专业知识某类管理人员绩效考评要素示法举例某类管理人员绩效考评要素示法举例38方法二：某公司推销员绩效考评要素调查表绩效考评指标指标内容对需要程

17、度的判定1、出勤率实际出勤时数/应出勤时数*100%12 34 52、销售额销量*价格12 34 53、销售费用推销产品过程中全部费用总合12 34 54、不良债权率不良债权发生额/销售总额12 34 55、销售增长率（报告期销售额/基期销售额）*100%- 100%12 34 56、顾客投诉率投诉件数/接待顾客总人数*100%12 34 57、商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良12 34 58、推销术创新程度写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念新方法及取得的成效12 34 51：代表必须考评2、代表较为需要考评3、代表可以进行考评4、代表不太需要考评5、代表根本不需要考评39

18、方法三：方法三：个案研究法 就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 典型人物和资料，既可以是成功的典型人物和资料，也可以是失败的，还可以将两者结合起来。40 高层管理人员如何关注考核指标的平衡？（BSC）BSC的本质：指标体系，也是企业经营思想；BSC四个维度的关系；BSC设计者对组织管理者的期望；五、管理者在绩效管理中应重点关注的BSC41不同的企业组织、不同的工作岗位有不同的绩效指标，不同的绩效指标用不同的方法来考核!三问：绩效考核方法三问：绩效考核方法绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！42一、考评组织的

19、建立 （一）考评组织部门的建立 1.考评管理委员会 构成：领导班子成员、财务部、人力部、战略规划部及核心业务部门的主要负责人 职责：领导和推动企业的绩效管理工作、研究绩效管理重大政策和事项、设计方案与实施控制、解释现行绩效管理方案的具体规定、临时问题处理 2.考评日常管理小组绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！43（二）考评的组织实施 纵向组织: 按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级: A级组长参与设定企业KPI及其具体数量标准，负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门的KPI、PRI及数量标准; B级组长参与制定部门KPI、PRI及具体数量标准；负责审批所

20、辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩; C级组长提出本组KPI、PRI及数量标准；负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准； 普通员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，并配合所有与自身有关的绩效考评工作.绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！44二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法 1.根据指标类别不同选择适合的考评方式，可以把考评方式分为 （1）考核 （2）评议 2.根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 （1）上级考评 （2）360考评绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！45

21、行为导向型的考评方法举例行为导向型的考评方法举例 主观主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法； 客观客观考评法：关键事件法、强迫选择法、行业定位法、行为观察法、加权选择量表法；绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！46结果导向型的考评方法举例 目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！47综合型的绩效考评方法 图解式评价量表法图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法评价中心法绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！48四问：绩效管理流程四问：绩效管理流

22、程解决如何实施绩效管理的问题解决如何实施绩效管理的问题 绩效考评的程序： （一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评 （五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈和申诉 （七）制订绩效改进计划绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！49绩效管理全流程150绩效管理全流程2：绩效管理飞轮六循环PDCA绩效绩效管理管理目标目标第一第一监督监督第三第三辅导辅导第四第四指标项:公司-部门-个人协助制定工作方案；提供资源支持集思广益攻克难关调整目标依葫芦画瓢反馈反馈改进改进第六第六告知结果、总结原因、面向未来、改进提高主管根据组织现有的资源

23、和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法主管通过多种监测手段，了解进度与质量，知道员工在什么时间和地点，怎样去完成工作任务对工作中产生的困难，给予指导，在精神上物质上给予帮助，主动为下属排忧解难结果：目标承诺书根据目标进行复查，找出差距和问题，并反馈给下属，达到改进与提升51附1：绩效合同与绩效考评表格设计 （一）绩效合同 所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后 以文字的形式确认作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据 （二）绩效考评表格

24、 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值52我们的结论： 绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。 绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。53五问：绩效面谈反馈五问：绩效面谈反馈 一、绩效考评结果反馈体系设计 是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段； 主要功能： 向被考评者反馈绩效考评结果； 吸取经验教训； 找出问题和不足，并提出改进计划； 见本人另一课程绩效面谈五步法54二、二、什么是管理督导什么是管理督导面谈面谈? ?管理督导面谈：管理督导面谈：主要反映在绩效绩效目标设计目标设计

25、时、时、绩效目标绩效目标执行过程中执行过程中或考核或考核结果出来结果出来之后，与被考核者进行面对面的沟通与交流，达成共识，并肯定成绩，指出不足，以激励下属激励下属不断进取，改进改进提高的过程。55三、绩效反馈面谈的程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛 2.说明面谈的目的、步骤和时间 3.讨论每项工作目标考评结果 4.分析成功和失败的原因 5.与被考评者讨论考评的结果 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论 7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！56四、绩效反馈面谈的技

26、巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3.要提前向被考评者提供考评结果； 4.应当鼓励被考评者参与讨论； 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。57 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。五、绩效督导面

27、谈要不要做? 在哪几个环节要做？58主管为什么不愿意做绩效面谈？ 1、观念层面:认为与员工无关； 2、技巧层面:面谈会激化矛盾； 若没有频繁、具体的反馈，再优秀的表现也会变差。59有的考核人说：有的考核人说：“平时，我们随时沟通平时，我们随时沟通”的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同通与专门的绩效面谈不同60六、如何做绩效督导面谈？六、如何做绩效督导面谈？ 绩效督导面谈速成五步法绩效督导面谈速成五步法我们先来试一试：我们先来试一试：5 5分钟准备，分钟准备，

28、1515分钟演练分钟演练你是江苏某银行一级支行行长你是江苏某银行一级支行行长张三张三，你下属，你下属李四李四在你手在你手下做二级支行行长已三年。由于前两年工作表现平平，下做二级支行行长已三年。由于前两年工作表现平平，连续两年你给他的绩效评定都是连续两年你给他的绩效评定都是“及格及格”。今年伊始，。今年伊始，李四李四的精神面貌焕然一新，工作十分努力，在他的带领的精神面貌焕然一新，工作十分努力，在他的带领下团队各项指标基本完成，其中各项人民币企业存款新下团队各项指标基本完成，其中各项人民币企业存款新增这项指标完成率增这项指标完成率100%100% （占考核权重（占考核权重50%50%），公司及个）

29、，公司及个金板块中间业务收入一项的完成率达到金板块中间业务收入一项的完成率达到95%95% （占考核权（占考核权重重20%20%），公司客户开拓完成率为），公司客户开拓完成率为98%98% （占考核权重（占考核权重15%15%），个金），个金VIPVIP客户及银行卡新增客户完成率为客户及银行卡新增客户完成率为93%93% （占考核权重（占考核权重15%15%）。但人力资源部提供的）。但人力资源部提供的360360行为评行为评价的结果表明，其公司内部和客户对他的意见都比较大。价的结果表明，其公司内部和客户对他的意见都比较大。下属下属普遍反映普遍反映李四李四团队意识差，管理作风粗暴，对员工团队意识

30、差，管理作风粗暴，对员工关心不到位，跟他很难相处；关心不到位，跟他很难相处；客户客户则反映他在服务中态则反映他在服务中态度生硬，而且服务意识差，业主满意度较低。综上考虑，度生硬，而且服务意识差，业主满意度较低。综上考虑，虽然你知道虽然你知道李四李四迫切希望在本次考核中被评为迫切希望在本次考核中被评为“优秀优秀”，但你还是决定将其评定为但你还是决定将其评定为“良好良好”。为了让。为了让李四李四真心接真心接受考核结果，你约了他做本年度的受考核结果，你约了他做本年度的绩效考核反馈面谈绩效考核反馈面谈。请你来试试如何进行这次绩效反馈面谈？请你来试试如何进行这次绩效反馈面谈？以绩效期末督导面谈为例以绩效

31、期末督导面谈为例61怎么谈怎么谈? ? 绩效督导面谈流程一览绩效督导面谈流程一览 暖场暖场说明面谈目的说明面谈目的 沟通异议沟通异议部属自我评述总结，主管听取意见部属自我评述总结，主管听取意见主管告知评估结果，肯定优点，主管告知评估结果，肯定优点，并指出不足并指出不足共同确定明年目标共同确定明年目标及生涯规划及生涯规划双方签字确认双方签字确认 整理记录，向上级主管汇报整理记录，向上级主管汇报主管与员工的准备阶段主管与员工的准备阶段绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！62七、绩效面谈自检：过程检核表暖场主管放下其他工作、慰劳部属的辛劳建立信赖气氛、使部属放松心情导入主题主管告知面

32、谈的目的下属自己总结评估部属专心听、鼓励下属讲、对照部属自评表告知考核结果主管说明绩效的结果、表现优良及不佳之处、肯定部属的努力讨论沟通异议主管与部属讨论结果与员工自评表的差异：相同点： 不同点：订定下期工作目标主管与部属设定改进项目和下期工作目标，尽量量化和数值化确认的面谈内容主管与部属确认结果、达成协议、共同签名结束面谈主管表达谢意、积极的方式结束、肯定部属的努力整理面谈记录主管整理面谈记录、检讨面谈的得失、向上级报告、归档绩效管理是搅动企业人力沉淀成本，达成企业目标的杠杆！63绩效面谈自检：结果检查表注重结果批评针对人的，还是针对工作？注重实例我提出的意见理由是否明确？是否有具体的事例？我是否很坦白？决定原因是否试着找出原因？是否找出了许多原因？是否找到了真正的原因？双向交流是否太擅专了？大部分的话都是谁在说？是否有平等交流意见的讨论？问题是否能激发思考？建立目标目标是一般性的还是具体的？目标是被