绩效管理的有效执行-学员讲义

1、绩效管理的有效执行绩效管理的有效执行课程大纲课程大纲 绩效管理与企业经营管理绩效管理与企业经营管理绩效管理制度的功能与价值绩效管理制度的功能与价值绩效管理的发展与变化绩效管理的发展与变化绩效管理的角色与职责区分绩效管理的角色与职责区分绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理系统绩效管理系统Part 2什么是绩效管理什么是绩效管理案例分析：小李公司的绩效评估案例分析：小李公司的绩效评估绩效管理的基本模式绩效管理的基本模式问题讨论：为什么需要绩效管理问题讨论：为什么需要绩效管理案例分析：研发项目的绩效案例分析：研发项目的绩效员工绩效不彰的原因员工绩效不彰的原因绩效管理基本绩效管理基本观念与认知观念与认

2、知Part1课程大纲课程大纲绩效管理常见问题绩效管理常见问题国内企业推动绩效评估的四大误区国内企业推动绩效评估的四大误区实施绩效管理制度的建议实施绩效管理制度的建议某公司某公司2005年度绩效考核评析年度绩效考核评析新发现：绩效管理中的政治新发现：绩效管理中的政治绩效管理的绩效管理的问题与现状问题与现状Part 3绩效面谈的目的与原则、要求绩效面谈的目的与原则、要求如何进行绩效评估面谈如何进行绩效评估面谈影片观摩讨论：可怕的绩效评估影片观摩讨论：可怕的绩效评估绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用绩效沟通与辅导技巧绩效沟通与辅导技巧GROW绩效面谈与绩效面谈与绩效辅导技绩效辅导技巧巧Part 4

3、创造高绩效团队的五大要诀创造高绩效团队的五大要诀u营造一种支持性的人力资源环境营造一种支持性的人力资源环境 倡导成员多为集体考虑问题倡导成员多为集体考虑问题 留下足够的时间供大家交流留下足够的时间供大家交流 对成员取得成绩的能力表示信心对成员取得成绩的能力表示信心u塑立团队成员的自豪感塑立团队成员的自豪感 从创建公司的形象系统从创建公司的形象系统 鼓励各部门鼓励各部门/项目小组营造一种英雄主义的亚项目小组营造一种英雄主义的亚文化文化 摘自摘自水煮三国水煮三国创造高绩效团队的五大要诀创造高绩效团队的五大要诀u让每一位成员陈力就列让每一位成员陈力就列 团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力团队成员

4、必须具备履行工作职责的胜任能力 并且善于与其他团队成员合作并且善于与其他团队成员合作 u设定具有挑战性的团队目标设定具有挑战性的团队目标u正确的绩效评估正确的绩效评估 正式评估正式评估 日常管理中的及时评估日常管理中的及时评估 摘自摘自水煮三国水煮三国PART 1绩效管理基本观念与认知绩效管理基本观念与认知什么是绩效管理什么是绩效管理案例分析：小李公司的绩效评估案例分析：小李公司的绩效评估绩效管理的基本模式绩效管理的基本模式问题讨论：为什么需要绩效管理问题讨论：为什么需要绩效管理案例分析：研发项目的绩效案例分析：研发项目的绩效员工绩效不彰的原因员工绩效不彰的原因绩效管理的定义绩效管理的定义u绩

5、效管理是一种过程，绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪酬、职务调整的依据，提供员工工作果可作为薪酬、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。u绩效管理绩效管理(performance management, PM)是通是通过员工过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可绩效目标的设定和评估、反馈和认可等等 方方面的管理，使员工了

6、解面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身，从而促进员工充分发挥自身潜能潜能的管理概念。的管理概念。绩效管理的定义绩效管理的定义u建设绩效管理系统，促使公司建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度完善基础管理制度和管理工具和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司理水平，保持公司“输入输入 转化转化输出输出”的顺畅的顺畅进行和良性循环，最终进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营改进绩效、达成公司经营目标。目标。绩效管理的模型绩效管理的模型u绩效评估绩效评估主管

7、与下属建立绩效合约主管与下属建立绩效合约(目标体系目标体系)达成承诺达成承诺评估评价评估评价结果回馈结果回馈u绩效改进绩效改进绩效诊断绩效诊断绩效辅导绩效辅导u绩效提升绩效提升绩效总结绩效总结新的循环新的循环员工绩效与组织绩效员工绩效与组织绩效u员工绩效员工绩效是指员工在某一时期的工作结是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和，其侧重果、工作行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。于员工的行为和产出。 u组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况，务完成的数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和产出。其侧

8、重于组织的行为和产出。员工绩效管理的心理哲学员工绩效管理的心理哲学u人性中天然有（性善）人性中天然有（性善）对自己工作成果的自爱心；对自己工作成果的自爱心；自我实现的心理需求；自我实现的心理需求；争雄求胜的好强心。争雄求胜的好强心。u人性中天然有（性恶）人性中天然有（性恶）爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；谋求个人利益（精神谋求个人利益（精神 物质）的冲动；物质）的冲动；对社会或组织规则发自本能的抵制。对社会或组织规则发自本能的抵制。为为什么要进行绩效管理什么要进行绩效管理u 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效伊凡斯维其认为，绩效管理可以

9、达到以下八个方面的目的：管理可以达到以下八个方面的目的：1.1. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2.2. 组织对员工的绩效评估的反馈组织对员工的绩效评估的反馈3.3. 对员工和团队对组织的贡献进行评估对员工和团队对组织的贡献进行评估4.4. 为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据为为什么要进行绩效管理什么要进行绩效管理u 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩伊凡斯维其认为，绩效管理可以达到以下八个方面的目的：效管理可以达到以下八个方面的目的：1.1. 对招聘选择和工作分配的决策进行评估对招聘选择和工作分配的决策进行评

10、估2.2. 了解员工和团队的培训和教育的需求了解员工和团队的培训和教育的需求3.3. 对培训和员工职业生涯规划效果的评估对培训和员工职业生涯规划效果的评估4.4. 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息信息为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理效率效率质量质量速度速度改善改善发展发展公平公平外部外部内部内部个人个人平衡平衡企业的需要企业的需要 企业需要有效地企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员将目标分解给各个业务部门及员工工，并使其都朝向共同的组织目标努力。，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要企业的运营本身需要监控目标的达成过程中

11、各个监控目标的达成过程中各个环节的状况环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。问题并予以解决。 企业需要企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理管理者的需要管理者的需要 管理者需要有机会管理者需要有机会将目标传递给团队中的员将目标传递给团队中的员工，

12、并取得他们对目标的认同工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有，以便团队成员有共同的努力方向。共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。管理者需要将目标分解到每个员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。的衡量标准。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理员工的需要员工的需要 员工员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上内心需要了解自己的工作绩效，了解上级

13、对自己的评价，级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。尊重。 员工也希望员工也希望了解自己工作中有待于提高的地了解自己工作中有待于提高的地方，方，并希望能制定出改善计划。并希望能制定出改善计划。 为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑

14、等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于年月正式投入了等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于年月正式投入了运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建设、有效沟通等。设、有效沟通等。 李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从年月启动，一直持续到年月份，就是不见成效，而这个日年月启动，一直持续到年月

15、份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系，针对一系列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是员吃惊的是“项目的假设前提有问题？项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。，再做下去也是毫无意义的。

16、 整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？案例研讨：研发项目的绩效的尴尬案例研讨：研发项目的绩效的尴尬员工绩效不彰的原因员工绩效不彰的原因竞争力下滑竞争力下滑人才流失人才流失企业文化不健康企业文化不健康对人的不尊重对人的不尊重官大学问大官大学问大急功近利急功近利绩效制度不良绩效制度不良/ /欠缺欠缺黑箱作业黑箱作业做表面文章做表面文章与奖惩脱节与奖惩脱节团队运作不良团队运作不良本位主义本位主义缺乏互信缺乏互信缺乏横向沟通

17、机制缺乏横向沟通机制管理质量欠佳管理质量欠佳欠缺领导力欠缺领导力任务任务/ /目标不明确目标不明确缺乏双向沟通缺乏双向沟通忽视员工培训与发展忽视员工培训与发展个人学习记录表个人学习记录表这一小节这一小节, , 我学到了什么我学到了什么? ?我仍旧不清楚的地方是我仍旧不清楚的地方是? ?在工作中我可能运用的是在工作中我可能运用的是: :Part 2 绩效管理系统绩效管理系统绩效管理与企业经营管理绩效管理与企业经营管理绩效管理制度的功能与价值绩效管理制度的功能与价值绩效管理的发展与变化绩效管理的发展与变化绩效管理的角色与职责区分绩效管理的角色与职责区分绩效管理的过程绩效管理的过程经营客户经营客户绩

18、效管理体系与企业价值链的关系绩效管理体系与企业价值链的关系绩效管理体系对实现组织战略目标的意义绩效管理体系对实现组织战略目标的意义组织组织意义意义与薪酬等人力资源与薪酬等人力资源相连，塑造积极向相连，塑造积极向上的企业文化和端上的企业文化和端正的价值观，实现正的价值观，实现对个人的激励对个人的激励提供客观、公正衡量提供客观、公正衡量个人贡献的标准个人贡献的标准战略战略意义意义赋予员工明确的赋予员工明确的方向感和与战略方向感和与战略使命相连的责任使命相连的责任通过强化、分解战略，通过强化、分解战略，明确个人使命明确个人使命推动个人在组织推动个人在组织中的成长及其价中的成长及其价值的实现值的实现通

19、过个人发展计划与通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进业绩指导帮助个人进步步长远长远发展发展意义意义绩效评估所能发挥的功能绩效评估所能发挥的功能u员工个人绩效目标员工个人绩效目标/行动方案与企业的整体目标行动方案与企业的整体目标/战战略充分接轨略充分接轨u促使各级主管与部属保持经常性的双向沟通促使各级主管与部属保持经常性的双向沟通u对于员工的工作表现给予适时的反馈或奖惩对于员工的工作表现给予适时的反馈或奖惩u通过沟通、辅导与评估找出每一员工的优、缺点，通过沟通、辅导与评估找出每一员工的优、缺点，并据此采取适当的改进措施并据此采取适当的改进措施u提供有效渠道发掘员工潜能，以协助其生涯发展提供有效渠

20、道发掘员工潜能，以协助其生涯发展u加速企业内部分享信息、相互学习的进行加速企业内部分享信息、相互学习的进行绩效管理制度的价值绩效管理制度的价值u增进员工参与感、归属感增进员工参与感、归属感u激发员工奋发向上，挑战更高更难目标激发员工奋发向上，挑战更高更难目标u塑造健康企业文化塑造健康企业文化双向、坦诚沟通双向、坦诚沟通自我管理自我管理不断创新、追求卓越不断创新、追求卓越u直接提高企业的生产力与竞争力直接提高企业的生产力与竞争力绩效管理的主要精神绩效管理的主要精神u注重事前的规划注重事前的规划u注重过程中的定期与不定期检查与跟踪注重过程中的定期与不定期检查与跟踪u同时注重员工的特质与工作的结果同

21、时注重员工的特质与工作的结果u注重员工的发展注重员工的发展u结合绩效与薪酬、奖惩结合绩效与薪酬、奖惩u注重双向沟通注重双向沟通 自信与主动自信与主动 承诺感承诺感/ /责任责任感感 自我成长自我成长 工作满足感工作满足感绩效管理对员工的作用绩效管理对员工的作用u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色与职责为何与职责为何u了解对部门与组织整体运了解对部门与组织整体运作的重要性作的重要性u了解教育培训是为了提升了解教育培训是为了提升能力与未来发展能力与未来发展u知道奖励与晋升是以绩效知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准成果为衡量标准绩效管理对主管的作用绩效管理对主管的作用u指引部属努力的方向

22、指引部属努力的方向u有计划的培训部属有计划的培训部属u激励部属的工作潜能激励部属的工作潜能u客观公平的绩效评估客观公平的绩效评估 提升部属绩效提升部属绩效 接班人计划接班人计划/ / 生涯发展生涯发展 提升部门绩效提升部门绩效 奖励调薪依据奖励调薪依据绩效管理与人力资源管理其它功能的关联绩效管理与人力资源管理其它功能的关联招招 聘聘个人发展个人发展职务任用职务任用绩效管理绩效管理招聘的类招聘的类型和人数型和人数进行必要的职进行必要的职位重组以满足晋位重组以满足晋升或解聘的目标升或解聘的目标依据评估结果依据评估结果发放绩效工资发放绩效工资部门主管能更部门主管能更好地指导员工好地指导员工员工能更好

23、地挖员工能更好地挖掘自身培训需求掘自身培训需求对人力和现有的职对人力和现有的职责责/ /任务进行评估任务进行评估找出有潜力的员工找出有潜力的员工薪酬与激励薪酬与激励组织设计组织设计绩效管理制度的演变绩效管理制度的演变传统方式传统方式目标导向方式目标导向方式目目 标标重重 点点对对 象象过过 程程主主 管管员员 工工结结 果果奖奖 惩惩过去表现过去表现人人单向、主观单向、主观判决、评断判决、评断被动、反抗被动、反抗单一程序的完成单一程序的完成改进绩效改进绩效未来表现未来表现事事双向、客观双向、客观咨询、辅导咨询、辅导主动、合作主动、合作人才培训的依据人才培训的依据u工作验收，只关注目标完成与工作

24、验收，只关注目标完成与否，秋后算帐，经理人是判官否，秋后算帐，经理人是判官u只关注结果只关注结果u人事管理程序人事管理程序u关注过去，关注已经完成的工关注过去，关注已经完成的工作作u只用于奖惩或人事任免只用于奖惩或人事任免u一年一次或季度、月度评估一年一次或季度、月度评估u上级对下级的评估上级对下级的评估u单一的评估单一的评估u只关注工作目标只关注工作目标u上对下的评估上对下的评估绩效评估绩效评估u关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢双赢u既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是建立在工作辅导、工作论

25、断基础上的评估是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估u业绩管理程序业绩管理程序u更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善善u重点是绩效改进计划与员工发展重点是绩效改进计划与员工发展u不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和评估相关的工作辅导。标和评估相关的工作辅导。u绩效伙伴绩效伙伴u通过持续反馈后的结果认定通过持续反馈后的结果认定u关注工作目标和员工技能发展两个方面关注工作目标和员工技能发展两个方面u员工参与并反馈的工作改进讨论员工参与并反馈的工作改进讨论绩效管理绩效管理绩效管理与绩效评估的主要区别绩效管理

26、与绩效评估的主要区别绩效管理流程与角色绩效管理流程与角色合理授权推动合理授权推动评估制度建立评估制度建立制定具体制度，制定具体制度，组织评估执行组织评估执行直接主管直接主管高层领导高层领导人力资源部人力资源部积极配合积极配合HR部门部门贯彻本部门评估贯彻本部门评估设定目标设定目标执行评估执行评估普通员工普通员工认真对待认真对待执行评估执行评估有效反馈有效反馈HRM决策决策改进建议改进建议部门主管的绩效管理责任部门主管的绩效管理责任u根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；确定绩效目标，并签定绩效表格；u通过收集员工绩效信

27、息、双向沟通以及行为纠偏、通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；完成；u按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；员工进行沟通；u根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议；根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议；u运用公司的评估表格对员工进行绩效评估；运用公司的评估表格对员工进行绩效评估；u绩效评估面谈。绩效评估面谈。HR部门的绩效管理责任部门的绩效管理责任u开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制度，开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制

28、度，并负责组织实施；并负责组织实施；u提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；训与咨询；u确保绩效管理符合法律要求；确保绩效管理符合法律要求；u处理员工在绩效评估方面的申诉；处理员工在绩效评估方面的申诉；u将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环节中去；节中去；u汇总处理评估结果；汇总处理评估结果；u保存评估记录。保存评估记录。员工的绩效管理责任员工的绩效管理责任u与主管与主管/ /经理共同制定、调整个人绩效目标及经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。培训开发计划。u执行绩效协议与开发计划

29、，及时反馈与主管执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。u积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。目标按期、高质地完成。u加强自我学习与培训，不断提升能力和改善加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。工作态度。员工绩效管理的基本过程员工绩效管理的基本过程制定业绩达成目标制定业绩达成目标制定能力发展目标制定能力发展目标业绩和发展计划面谈业绩和发展计划面谈员工与直接上员工与直接上级一起确定本级一起确定本年度个人业绩年度个人业绩目标目标。这些业。这些业绩指标

30、标从公绩指标标从公司、部门的业司、部门的业绩指标分解而绩指标分解而来，尽量量化来，尽量量化。员工与直接上级员工与直接上级一起确定本年度一起确定本年度个人具体能力发个人具体能力发展目标展目标。在评估。在评估能力现状的基础能力现状的基础上提出发展的期上提出发展的期望，及有效的行望，及有效的行动计划，如特别动计划，如特别项目，自学、培项目，自学、培训等。训等。在日常工作过程在日常工作过程中员工与上级管中员工与上级管理人员之间不断理人员之间不断沟通、交流，获沟通、交流，获得上级的指导，得上级的指导，及时调整目标和及时调整目标和行动计划。同时行动计划。同时员工本人及其上员工本人及其上级都应该进行相级都应

31、该进行相应的业绩记录应的业绩记录交流、指导交流、指导员工绩效管理的基本过程员工绩效管理的基本过程评估业绩评估业绩 业绩成果讨论面谈业绩成果讨论面谈评估能力评估能力通过员工自通过员工自我评估以及我评估以及直接上级的直接上级的评估，分析评估，分析评估业绩目评估业绩目标的实现情标的实现情况，并提供况，并提供相应的依据相应的依据调整计划调整计划通过对能力通过对能力发展的评估发展的评估，调整并制，调整并制定新一轮业定新一轮业绩目标和能绩目标和能力发展目标力发展目标，以及相应，以及相应的行动计划的行动计划通过员工自通过员工自我评估以及我评估以及直接上级的直接上级的评估，分析评估，分析评估个人评估个人能能力

32、的发展情力的发展情况以及与期况以及与期望的差异望的差异完整的绩效管理系统的特点完整的绩效管理系统的特点u目标目标：用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方：用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识。认识。u责任责任：让团队和成员都明白需要他们做什么、提：让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么样的作用。样的作用。u事业抱负事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必需。同时让他们知

33、道仅仅是愿望，还应该成为必需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。什么是优秀的绩效。完整的绩效管理系统的特点完整的绩效管理系统的特点u支持支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自己的训练要求；使上层管发掘本身的潜能，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对员工进行指导。员工进行指导。u形成循环的信息反馈形成循环的信息反馈：使团队和成员们能够了解他：使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距：这种评价与从经理、同事们的工作与要求的差距：这种评价与从经理、同事

34、以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。u认可认可：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。u赋予新的活力赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要的价值，可以继续投入精织、团队和个人具有重要的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。力和热情，使其富于新的活力。国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题u管理问题管理问题定位定位企业战略与文化企业战略与文化企业管理水平状况企业管理水平状况决策层管理导向决策层管理导

35、向员工素养员工素养国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题u技术问题技术问题工具设计工具设计目标分解目标分解/KPI/KPI设计设计评估标准的编制评估标准的编制评估方法、程序、周期的确定评估方法、程序、周期的确定个人学习记录表个人学习记录表这一小节这一小节, , 我学到了什么我学到了什么? ?我仍旧不清楚的地方是我仍旧不清楚的地方是? ?在工作中我可能运用的是在工作中我可能运用的是: :PART 3绩效管理的问题与现状绩效管理的问题与现状绩效管理常见问题绩效管理常见问题国内企业推动绩效评估的五大误区国内企业推动绩效评估的五大误区实施绩效管理制度的建议实施

36、绩效管理制度的建议某公司某公司2005年度绩效考核评析年度绩效考核评析新发现：绩效管理中的政治新发现：绩效管理中的政治绩效管理制度最常见的误区绩效管理制度最常见的误区u经营者不重视经营者不重视u个人绩效目标与部门及公司整体目标个人绩效目标与部门及公司整体目标/ /战略没战略没有结合有结合u目标不明确目标不明确 u目标的制定取决于主管目标的制定取决于主管u以岗位说明书取代绩效计划以岗位说明书取代绩效计划u视为一年一次或半年一次的例行公事视为一年一次或半年一次的例行公事u黑箱作业黑箱作业u非常态分配非常态分配u标准因人而异而缺乏客观性标准因人而异而缺乏客观性绩效管理制度最常见的误区绩效管理制度最常

37、见的误区u主管不会评估主管不会评估u评估只是算老帐评估只是算老帐u侧重于主管对员工的评断侧重于主管对员工的评断u人与事纠缠不清人与事纠缠不清u以强制方式处理绩效考等分配以强制方式处理绩效考等分配u流行末位淘汰流行末位淘汰u评估是为调薪、升迁评估是为调薪、升迁u绩效评估结果没有充分反映在薪酬与升迁制度中绩效评估结果没有充分反映在薪酬与升迁制度中u玩表格游戏，重视于书面形式的完成玩表格游戏，重视于书面形式的完成u缺乏平时记录缺乏平时记录实施绩效管理制度最困难的问题实施绩效管理制度最困难的问题高阶主管高阶主管以身作则、言行一致以身作则、言行一致长期关注、支持与跟催长期关注、支持与跟催各级主管各级主管

38、缺乏自信，不愿直接面对员工缺乏自信，不愿直接面对员工不知道如何订定合理且可量化目标不知道如何订定合理且可量化目标, ,并给予员工反并给予员工反馈、辅导馈、辅导视处理不适任员工问题为畏途视处理不适任员工问题为畏途如何打考绩与如何调薪永远是二大头痛时间如何打考绩与如何调薪永远是二大头痛时间实施绩效管理制度最困难的问题实施绩效管理制度最困难的问题一般员工一般员工对绩效管理制度的公平性及其价值存疑对绩效管理制度的公平性及其价值存疑不希望被批评不希望被批评人资部门人资部门具备足够专业能力提供适时适合的协助具备足够专业能力提供适时适合的协助如何建立跟催与发掘问题机制如何建立跟催与发掘问题机制如何确保绩效评

39、估与赏罚制度的公平合理如何确保绩效评估与赏罚制度的公平合理绩效管理实务中常见的问题绩效管理实务中常见的问题u误区一：把绩效管理片面理解成绩效评估误区一：把绩效管理片面理解成绩效评估员工处于被动的角色，思想上抵触绩效评估工作，员工处于被动的角色，思想上抵触绩效评估工作，不利于员工绩效的改善；不利于员工绩效的改善；主管不愿对员工做绩效评估，或是评估结果不敢主管不愿对员工做绩效评估，或是评估结果不敢公布，使评估工作流于形式；公布，使评估工作流于形式；影响主管与员工的关系，双方关系成为评估与被影响主管与员工的关系，双方关系成为评估与被评估、监督与被监督的关系；评估、监督与被监督的关系；容易造成主管与员

40、工的冲突，对评估的标准、评容易造成主管与员工的冲突，对评估的标准、评估制度与评估方法存在诸多争议。估制度与评估方法存在诸多争议。绩效管理实务中常见的问题绩效管理实务中常见的问题u误区二：误区二：忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺；内心的承诺；在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。绩效管理实务中常见的问题绩效管理实务中常见的问题u误区三：误区三： 管理者不需培训就能客观评价下属管理者不需培训就能客观评价下属评估结果存在偏见和错误

41、，易挫伤员工积极评估结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性性常见的偏见和错误主要有：常见的偏见和错误主要有：“光环效应光环效应”，“近因效应近因效应”、“首因效应首因效应”、“推理错误推理错误”、“趋中效应趋中效应”等方面；等方面；不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展；能正常开展；绩效管理实务中常见的问题绩效管理实务中常见的问题u误区四：仅由上下级充当下属的绩效评估误区四：仅由上下级充当下属的绩效评估者者评估结果不准确；评估结果不准确；员工只为他的上级负责，而不是为他的本职员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和工作和“内部客户内部客户”

42、负责负责员工趋向于搞员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益；自身的工作效率和效益；绩效管理实务中常见的问题绩效管理实务中常见的问题u误区五：误区五：“态度决定一切态度决定一切”的评估标准的评估标准这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益；工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益；非客观的标准易产生对评估结果的争执现象；非客观的标准易产生对评估结果的争执现象；国内企业国内企业推行推行绩效评估的十大问题绩效评估的十大问题1.仓促上马，导向宣传工作欠缺

43、的祸端仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端2.急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。3.推卸责任，不敢创新。推卸责任，不敢创新。4.部门保护主义，评估蜻蜓点水部门保护主义，评估蜻蜓点水5.评估成本、工作环节的增加，导致效率的下降。评估成本、工作环节的增加，导致效率的下降。国内企业国内企业推行推行绩效评估的十大问题绩效评估的十大问题6.评估简单的凭印象讲关系。评估简单的凭印象讲关系。7.盲目的责怪、简单的定论。盲目的责怪、简单的定论。8.彼此对峙、相互排斥。彼此对峙、相互排斥。9.绩效工资份额太重，职员惟利是图。绩效工资份额太重，职员惟利是图。10. 闭门造闭门

44、造“册册”、暗箱操作、条件苛刻。、暗箱操作、条件苛刻。绩效管理共同的难点绩效管理共同的难点u公平与效率的双刃剑公平与效率的双刃剑u企业文化企业文化u管理理念管理理念u观念渗透观念渗透u制度化制度化u量化指标量化指标u评价因素的平衡评价因素的平衡有效的绩效管理体系的特点有效的绩效管理体系的特点u岗位标准岗位标准u绩效期望绩效期望u标准化标准化u经训练的评估者经训练的评估者u公开的沟通公开的沟通u雇员可以知道结果雇员可以知道结果u适当的流程适当的流程实施绩效管理若干建议一实施绩效管理若干建议一对高阶主管：对高阶主管：先建立高阶主管对人力资源部门专业度的认同与信心先建立高阶主管对人力资源部门专业度的

45、认同与信心人资部门平日的表现人资部门平日的表现对绩效管理制度的深入了解与问题的掌握，并能提出可行对绩效管理制度的深入了解与问题的掌握，并能提出可行解决方案解决方案外力的介入往往可收事半功倍之效外力的介入往往可收事半功倍之效对各级主管对各级主管：针对公司现有问题设计针对公司现有问题设计2 23 3天培训课程，作强制性培训天培训课程，作强制性培训提供简单可行工具，协助主管有效执行绩效管理工作提供简单可行工具，协助主管有效执行绩效管理工作将人员管理列入评估主管绩效的要项中将人员管理列入评估主管绩效的要项中定期检查、分析制度实施状况，对问题较多主管采个别辅导定期检查、分析制度实施状况，对问题较多主管采

46、个别辅导 措施措施对一般员工：对一般员工：设计设计0.50.51 1天沟通培训课程，让员工充分了解绩效管理天沟通培训课程，让员工充分了解绩效管理制度制度建立诉愿制度，受理员工对绩效管理实施过程中的投诉建立诉愿制度，受理员工对绩效管理实施过程中的投诉对人力资源部门：对人力资源部门：透过不同学习渠道如培训、研讨会、观摩等方式获取较为先透过不同学习渠道如培训、研讨会、观摩等方式获取较为先进绩效管理的理念与施行方法进绩效管理的理念与施行方法依据公司需求，建立有效跟催制度并予依据公司需求，建立有效跟催制度并予e e化化定期搜集并分析制度实施状况资料，针对问题适时提出解决定期搜集并分析制度实施状况资料，针

47、对问题适时提出解决 方案方案实施绩效管理若干建议二实施绩效管理若干建议二迈向高绩效组织的瓶颈迈向高绩效组织的瓶颈u决策者的认知与决心决策者的认知与决心u各阶层领导干部的认同与参与各阶层领导干部的认同与参与u人力资源部门的专业度与执行力人力资源部门的专业度与执行力u可行性绩效管理制度的建立与跟催可行性绩效管理制度的建立与跟催u员工的信赖与参与员工的信赖与参与绩效管理的成功要素绩效管理的成功要素u每位主管员工都必须重视每位主管员工都必须重视u各级主管应主导整个过程各级主管应主导整个过程u部属应全程配合参与部属应全程配合参与u员工应参与目标设定员工应参与目标设定u员工需负责绩效改善员工需负责绩效改善

48、u是一持续合作的过程是一持续合作的过程u目的在绩效改善与员工发展目的在绩效改善与员工发展u设定目标与如何达成是同等重要设定目标与如何达成是同等重要u重点是在人身上重点是在人身上, ,而非文件而非文件u多方搜集信息去评估与改善绩效多方搜集信息去评估与改善绩效u不要过度强调与重视不要过度强调与重视“平等平等”与与“评等评等”u达成部属、主管、组织三赢目标达成部属、主管、组织三赢目标关于绩效评估政治的建议关于绩效评估政治的建议u对主管人员：对主管人员： 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标；价中所期望

49、达到的准确性和诚实性的目标； 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；工具； 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用；引导作用； 另外，上级和下属间的公开和信任程度低是与低水平的有另外，上级和下属间的公开和信任程度低是与低水平的有害的政治活动联系的；害的政治活动联系的； 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管

50、理者避免与某些员工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操与某些员工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。u对组织整体：对组织整体： 绩效管理应在一个支持型的组织文化中实行；绩效管理应在一个支持型的组织文化中实行； 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始；层开始； 管理者需要接受培训关于为什么评价？评估工作管理者需要接受培训关于为什么评价？评估工作应该如何做；应该如何做； 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面；在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面； 当评估分

51、数与钱联系在一块时，政治导向的分数当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长；趋向于增长； 此外，接触笔录的绩效评估的人数应最少；此外，接触笔录的绩效评估的人数应最少；关于绩效评估政治的建议关于绩效评估政治的建议u1.管理者在评估下属时管理者在评估下属时准确性准确性并不是首要考虑的并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是如何最好的使用绩效评（目标）。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因此，估活动来激励和奖励下属。因此，判断力和有效判断力和有效性，而非准确性，是真实的评估指标。性，而非准确性，是真实的评估指标。u2.管理者应意识到政治因素不会在绩效管理中消管理者应意

52、识到政治因素不会在绩效管理中消失失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用管理政治在绩效评估中的作用。十分重要的结论十分重要的结论个人学习记录表个人学习记录表这一小节这一小节, , 我学到了什么我学到了什么? ?我仍旧不清楚的地方是我仍旧不清楚的地方是? ?在工作中我可能运用的是在工作中我可能运用的是: :Part 4绩效面谈与绩效辅导技巧绩效面谈与绩效辅导技巧绩效面谈的目的与原则、要求绩效面谈的目的与原则、要求如何进行绩效评估面谈如何进行绩效评估面谈影片观摩讨论：可怕的绩效评估影片观摩讨论：可怕的绩效评估绩效评估结果的应用绩效

53、评估结果的应用绩效沟通与辅导技巧绩效沟通与辅导技巧GROW绩效面谈主要目的绩效面谈主要目的绩效面谈的流程绩效面谈的流程事前准备进行讨论进行讨论获得共识获得共识期初目标设定期初目标设定期中绩效追踪期中绩效追踪期末绩效面谈期末绩效面谈u清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的u以积极、开诚、正向态度与员工交流，建立并维以积极、开诚、正向态度与员工交流，建立并维护彼此的信赖护彼此的信赖u鼓励部属说话，倾听而不要打岔鼓励部属说话，倾听而不要打岔u给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现具体地说明工作相关的结果与行为表现u评估

54、的重点是：评估的重点是：最后的结果，而非努力的程度最后的结果，而非努力的程度事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判个人的批判绩效面谈的原则绩效面谈的原则绩效面谈的原则绩效面谈的原则u避免对立与冲突避免对立与冲突 u集中在绩效，而不在个性性格集中在绩效，而不在个性性格 u集中于未来而非既往集中于未来而非既往 u优点与缺点并重优点与缺点并重 u该结束时立刻停止该结束时立刻停止 u以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈绩效面谈的要求绩效面谈的要求了解评估面谈了解评估面谈u评估面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨评估面谈之目的在于讨论工作绩效，而并

55、不讨论或涉及人格的问题；论或涉及人格的问题；u评估面谈是注重在未来要做的，而不是既往已评估面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。做的。u当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。的表现为基础。 绩效面谈前准备：主管人员绩效面谈前准备：主管人员u选择适宜的时间。选择适宜的时间。 选择双方都有空闲的时间。选择双方都有空闲的时间。 尽量不要安排在刚上班或下班的时间。尽量不要安排在刚上班或下班的时间。 时间尽量避开整点。时间尽量避开整点。 时间段安排要适当。时间段安排要适当。u选择适宜的场所。选择适宜的场所。 尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电

56、脑、传尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。真机，避免面谈被中途打断。 场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行。区进行。u准备面谈的资料。准备面谈的资料。 评价表、该员工的日常工作表现记录、员工评价表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情况等。况等。u拟定好面谈程序。拟定好面谈程序。 计划好如何开始。计划好如何开始。 计划好面谈的过程，也就是在过程中先谈什计划好面谈的过程，也就是在过程中先谈什么，后谈什么。么，后谈什么。 要计划好在什么时候结束

57、面谈以及如何结束要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。面谈。 绩效面谈前准备：主管人员绩效面谈前准备：主管人员绩效面谈前准备：员工绩效面谈前准备：员工u了解自己评估期间绩效实际状况了解自己评估期间绩效实际状况u填写自我评价表。填写自我评价表。 u准备好个人的发展计划。准备好个人的发展计划。 u准备好向主管人员提出的问题。准备好向主管人员提出的问题。 面谈过程的控制面谈过程的控制u建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任 u清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用 u鼓励员工多说话鼓励员工多说话 u注意全身心的倾听注意全身心的倾听 u避免对立和冲突避免对立和冲突 u集中于未

58、来而非过去集中于未来而非过去 u该结束时立刻停止该结束时立刻停止 成功面谈的技巧成功面谈的技巧 u坦诚相见，把评估表拿给员工看，而不是藏坦诚相见，把评估表拿给员工看，而不是藏起来。起来。u耐心解释评价的结果。耐心解释评价的结果。u给员工发表自己看法的时间和机会。给员工发表自己看法的时间和机会。u不要怕承认错误。不要怕承认错误。u形成书面的记录。形成书面的记录。双方达成共识双方达成共识u说明并强调精神说明并强调精神u厘清绩效的衡量方法厘清绩效的衡量方法u拟定绩效改善计划拟定绩效改善计划u说明个人发展计划说明个人发展计划u评估者在绩效评估表上签字评估者在绩效评估表上签字u被评者于次日前将员工意见栏

59、填毕被评者于次日前将员工意见栏填毕u交由次高级主管复评交由次高级主管复评u将完成之表格正本交至人力资源部将完成之表格正本交至人力资源部u评估者与被评者各保留一份复印件评估者与被评者各保留一份复印件绩效评估结果确定绩效评估结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优：优B：良：良C：合格：合格D：不足：不足E：欠缺：欠缺u绩效评估结果用于报酬方案的分配和调整绩效评估结果用于报酬方案的分配和调整 u绩效评估结果用于职位的变动绩效评估结果用于职位的变动u绩效评估结果运用于培训教育绩效评估结果运用于培训教育u绩效评估结果运用于输入新观念绩效评估结果运用于输入新观念

60、u绩效评估结果用于员工绩效发展计划绩效评估结果用于员工绩效发展计划 绩效评估结果应用绩效评估结果应用u绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理的成败。u绩效辅导阶段的主要工作包括：绩效辅导阶段的主要工作包括：持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通数据的收集和记录数据的收集和记录什么是绩效辅导什么是绩效