培训05 -- 人力资源管理 -- 拓新科技组织能力设

1、人力资源管理 - 拓新科技内训系列 2.1 前言：本培训内容整理自中欧国际工商学院的杨国安教授的讲稿和课堂笔记，四天课程中杨教授秉承“传道、授业、解惑的美德，将其丰厚的理论根底和丰富的实际操作经验和各个学员分享，非常倾慕杨教授的博学和奉献。再次感谢！ -李峻要想影响硬数据必须管好软数据盖洛普路径由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客持续发展实际利润增长股票增值第一讲建立实施战略的组织能力空白页，请跳过阅读音乐需要连续，建议以两台DVD进行操作；声音大小适中，以让人感觉舒服为标准；音乐根据要引导的方向进行选择；当中不允许有人走动或 发出声音；引导随音乐的起伏变化；结束时缓缓结束，让学员

2、有清醒的时间。建议先参考：?世界催眠大师马丁空白页，请跳过阅读汉语类：?烛光里的妈妈?、?征服?、?小野曲?、?摇篮曲?、?壮志在我胸?、?从头再来?、?被遗忘的时光?、?不见不散?、?真心英雄?、?众人划浆开大船?、?感恩的心?、?父亲和我?、?在你面前我好想流泪?、?有多少爱可以重来?、?忙与盲?、?感谢你?、?有你有我?、?明天更美好?、?同一首歌?、?斗牛士之歌?、?思念谁?、?我这个你不爱的人?、?朋友别哭?、空白页，请跳过阅读解除人忧郁的音乐有：?喜洋洋?春天来了?啊，莫愁?、西贝柳斯的?悲哀圆舞曲?、莫扎特的?第九十交响曲?，格什温的?蓝色狂想曲?；莫扎特的?弦乐五重奏曲g小调?

3、、?交响曲第25g小调?、舒伯特的?弦乐四重奏曲d小调死神与少女?等等。压力过大时，我们不妨听一听艾尔加的?威风凛凛?。建立实施战略的组织能力公司的成功=战略*组织能力组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式战略：用有限的资源放在正确的方向上执行：人/体系/流程战略人力传统人力备注战略岗位长期短期资本/价值成本理念/观点公司的经营环境和战略方向问题：公司目前的经营环境面对那些重要变化和挑战？面对这些变化和挑战，公司应当采取那些战略方向确保公司的获利成长？ 请各成员分别作讨论， 找出共同点和差异点。许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高行业整合高，竞争对手越来越强政府法令

4、对资源的供给和市场需求的影响客户期望更好的效劳和解决方案技术的飞速开展和变化。利润率继续下降现存业务/市场开展空间的萎缩股价的下跌3-CCompititionCustomerChange何去何从？战略方向的选择A.强化竞争差异性原战略新战略代表公司技术导向服务导向台积电、Acer产品导向解决方案花旗、IBM低成本创新三星质量、成本强化质量、成本格兰仕B. 改变竞争空间新战略代表公司/行业产品多元化IT/宽带/生化科技市场多元化全球化客户群专注Dell、西南航空价值链专注集成电路、手机何为组织能力？组织能力=竞争力DNA，特性：为客户创造价值超越竞争对手可持续深植于组织而非个人组织能力的定义：企

5、业获利成长空间的能力获得/积累资源的能力充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力客户的评价是你的判断/评价依据从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业：企业名称战略定位组织能力配置3M多元化经营驱动创新丰田质量领先质量低成本西南航空短途、高频的旅客低成本、速度、快乐沃尔玛客户价值低成本、服务Dell与客户建立密切关系速度/定制化如何建立所需的组织能力？战略决定组织能力组织能力员工思维模式员工能力员工治理愿不愿意？会不会？允不允许？对组织能力的评估问题评估组织能力的四个方面：是否明确和专注？是否和企业的

6、战略方向协调一致？是否得到三大支柱的强大支持和协调三大支柱是否能够有力支撑战略的执行？组织能力员工思维模式员工能力员工治理案例分析 三星电子1997年三星电子的新战略：实现数字化整合，成为全球领先公司。相应的三星的关键组织能力：创新：加强设计能力，设计出创新产品速度：加速管理流程、缩短营运时间全球化：透过全球化实现销售的增长你会采取那些措施/方法建立在创新、速度和全球化的新组织能力？方法参考创新、速度、全球化员工思维模式员工能力员工治理奖励创新容忍失败建立制度观念KPI考核修订相应的奖惩制度新人招募，补充专业能力和专业能力团队的合作能力、创意、开放的环境有冒险、自信、市场导向高度授权扁平的组织

7、机构新产品开发流程信息反响和管理知识交流和管理平台跨部门的虚拟团队案例分析 珍珠港事件“Tora、Tora、Tora - 虎虎虎美国的陆军是个非常强大的组织，在珍珠港爆发前3个小时，马歇尔将军已经预见到日本会对美宣战，而美国的珍珠港的惨败留给美国的是一种难以抹平的伤痛。这个组织究竟怎么了？员工思维员工自理备注不容易相信别人缺乏危机感怕承担责任权利游戏、推诿消极对抗内部竞争教条、按照规章办事有信息/能力，但是没有权利太多负面权利太多规章制度部门之间的相互竞争带来的内耗1。SOP在常态是有用的，非常态则SOP无效2。我看到了才相信，我相信了才看到人力资源职能的奉献误区：设计组织能力时仅仅从专业方向

8、设计，而非从战略方向去做HR工作建立一个能够在市场中制胜的组织，需要三群人共同承诺和努力：CEO直线主管HR建立制度应用工具搭建系统重视组织和人不断要求坚持执行/反馈开发/培养和组织实现人才和组织共同承担责任人力资源部门的能力要求HR具备三大能力HR工具22%传统HR对业务了解 16%变革时的执行力40%第二讲将战略转为人力资源行动 - 建设组织的工具非常好的企业组织能力构建工具战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力需要何种的组织能力人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？a.找出战略趋势列出会在今后几年内影响公司成功

9、的3-5个战略趋势？重要性1。技术发展2。客户和市场变化3。法令改变。b。确定战略方向战略趋势战略方向技术发展客户需求改变价格下跌。低价策略技术领先卓越服务c。确定组织能力战略方向组织能力低价策略技术领先卓越服务。创新客户导向服务d。组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，我们需要具备哪些组织能力？组织能力相对重要程度（3=高，1=低）目前实力（3=低，1=高）优先指数创新326客户导向339优先发展服务224e。确定需要组建的组织能力组建的组织能力 = 客户导向现状评估（1-10分）人力资源/管理作业员工能力6技术培训、销售员工思维5客户满意度、奖惩员工治理4CRM、客户反馈f。管理行动排

10、序问题：为了建立 “客户导向”的组织能力，我们需要采取哪些管理行动？管理作业/行动/流程相对影响力（3=高，1=低）目前实力（3=低，1=高）优先指数培训326客户满意度339优先发展CRM224奖金224战略性人力资源规划的关键重点考虑B、C中主要组织能力和人力资源举措协调保证HR作业和组织能力一致高层管理层的参与和推动，要扮演主导和充分参与的角色严谨性和分析性第三讲建立员工能力 -招聘和留才本讲的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：能力厘定：我们的人才需要那些能力专业能力/核心能力，数量和质量能力 目前我们有哪些能

11、力？主要差距在哪里？能力的提升5B工具Buy/Build/Bounce/Bind/Borrow员工能力的类型专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响工作绩效核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、客户导向针对公司战略，并会影响到组织能力思考：好的管理者不管在哪里都会是好的管理者吗？能力模型的落实员工核心能力解雇招聘甄选接班人方案绩效评估奖励培训开展人力资源的审核结果员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展目标实现规划和组织客户至上工作行为激励和方向诚信职业道德下属发展专业知识管理技能沟通能力言行一致：韦尔奇的两难境地A - Get OutB - 野狗C - 小白兔D -

12、 明星否否是是遵循价值观/核心领导力达成业绩作了能力模型，高管必须做相应的处理，否那么是浪费时间能力审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力产品 PM 10R&D 8Sales 40量 缺？剩？质 专业能力？核心能力？产品 PM 20R&D 12Sales 20核心能力客户导向3.0团队合作3.6纪律4客户导向4.0团队合作4.6纪律4.5弥合能力差距的战略建立员工核心能力的方法招聘/筛选培训/自学反馈/指导已经定型能力可以传授能力需要改变的能力员工能力构建的执行能力差距招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点5-B工具Buy 招聘提高招聘人员的命中率适宜人员=能够持续保持好的表现+留在公

13、司一段合理时间定标准/多重面试/案例讨论/性格测试/背景调查 STAR能力： S 情景 T 任务 A 行为 R 结果4-S工具实现BuyStandards: 需要什么人才？专业能力+核心能力Sourcing：寻找适宜人选？主动猎头、内部推荐、实习生、挖角/被动广告、网站Screening：区分人员是否具备所需能力？可靠有效多种标准、多种工具、多重人次Securing：确保适宜人员接受任聘？CEO留人、找到公司卖点留才战略 ABC理论影响B的根本因素晋升高度速度时机开展空间实现企业规划和个人规划的统一影响A 的根本因素：工作环境/使命感鼓励因素授权/信任/认同/荣誉成就感/个人兴趣奖金/提升影响

14、力/地位/重要影响员工离开公司的因素，主要是由于A、B。因此留才重点在于A和BC的策略主要是增加对手本钱，同时也实用好操作，也是目前HR用的最多的工具。A 现在工作满意度B 未来开展空间C 代价D 待遇现任公司未来公司金手铐 3+1期权福利合约完成金房子HR工作的R&D1234使命感 专注 主动积极 授权 人际关系 商业头脑找出高绩效的主管/员工的特质作为筛选的标准和依据案例：波特曼丽嘉酒店标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求寻找外地专科学校、员工推荐筛选人力资源部门经理事业部负责人总经理集体决策稳固独特价值主张：帮助绅士淑女成功结果员工是竞争优势

15、的来源卓越的个性化效劳，效率客户满意度 97%；客户忠诚度：95%员工流动率15%左右，比常规的29%低14%。三次被评选为“亚洲最正确雇主第四讲员工能力培养- 培养和解聘企业对人才的需求困境在企业面临不断的业务增长以及出现的业务转型的时候，企业时时刻刻需要考虑的是：公司有无足够的人才以支撑成长？量的问题公司人才是否有适宜的专业、管理和核心能力？质的问题人才培养战略常见的三种策略赶鸭子上架 边做边学专案式方案 加速培养，弥补人才缺口储藏式方案 不断开掘高潜力人才，提前培养所需人才Pool 面对公司的成长/转型需求，公司应如何快速有效且系统的培养关键人才？应急2-3年持续人力开展的架构模型高层领

16、导的哲学和参与培训项目方法20%课堂之外的课堂实践和锻炼80%识别/获取领导人才的基础架构选拔机制常见的人力开展误区靠人力资源部门的驱动，缺乏领导的支持靠领导者驱动，缺乏根底的人力资源架构以经验为本的人才开展，缺乏系统的培训支持为了培训而培训培训体系的搭建部门经理层工程经理层专业人员其他职员企业CEO不同层级的职员，接受相应的培训课程，以期实现公司所有员工在企业价值观和公司核心竞争力的高度统一以领导者为老师领导和教导不可分领导者的功能就是通过他人完成共作改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的时机/危机，鼓励他们采取行动，而不是简单的发布命令/控制教导途径个人模范作为，分享个人能经历/理

17、念/价值观每一个时机/场合战略方案/预算审核/C会议创造彼此教学相长的平台交流成功故事和最正确实践杰克.韦尔奇的五个问题以领导者为老师，杰克.韦尔奇的五个问题：过去三年里竞争环境发生了哪些变化？过去三年里竞争对手做了哪些事？你估计未来竞争对手还要做哪些事？你估计未来我们还要做哪些事？你认为现在我们要做哪些事？常用方法：用一批人，到一个部门，处理一个实际案例，交出一份可执行的方案培训体系 - 初级领导力领导力培训项目入学要求培训内容人力资源领导本/硕 2年以上课堂学习+1年工作轮岗风险管理领导本/硕 3年以上跟随收购项目的调查小组工作商务领导本/硕 2年以上课堂学习+2年工作轮岗财务管理本/硕

18、2年以上4次以上的工作轮岗信息管理本/硕 3年以上4次以上的工作轮岗运营管理本/硕 3年以上3次以上的工作轮岗。培训体系 - 中级领导力领导力培训项目入学要求培训内容人力资源领导通过初级培训2年 本/硕 5年以上课堂学习+在岗培训高阶财务管理通过初级培训2年本/硕 5年以上课堂学习+在岗培训高阶信息管理通过初级培训3年本/硕 5年以上4次以上的工作轮岗公司战略小组MBA学历，有一流咨询公司3年以上工作经验2-3年的公司战略举措锻炼，过渡到线上管理工作。“C会议 C会议可以由公司的正/副董事长+集团的人力资源主管共同执行，处理：对管理团队的个人绩效依据组织结构图，以及整体绩效9格工具进行审核谁是

19、明日之星？是否得到最好的开展时机和奖励？是否应该接受进一步培训？是否分配了新的任务？是否参与战略举措？谁无法到达绩效要求？是否实施改进/淘汰措施？为每个关键岗位确认至少2个接班人。GE为3个“C会议的9格工具潜力/晋升的可能性晋升轮岗Top20%高价值的70%低效的10%BAC高中有限杰克.韦尔奇对人的态度识别领导人才，明确人才甄选标准：绩效、价值观/能力、4Es：活力、鼓励他人的力量、魅力、执行力 Energy，Energizing，Edge，Execution对于“C级员工，尽快淘汰低级效人员以强化能力。不用再费资源和力量去改造他们。否那么：对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺对下属不公平：

20、阻挡了机遇，赶走了热乃对他们自己不公平：浪费在没有前途的岗位上没有最好的利用你的精力和时间如何执行解雇要建立公平/透明的流程提供指导和改进的时机过程中注意对别人的尊重越快越好，千万不要拖GE人力开展模式总结高层领导的哲学和参与领导者的角色模范作用利用一切机会进行教学建立有利于教学的平台培训项目方法20%时间和资金大量投入适合教导的时机支持公司战略举措课堂之外的课堂实践和锻炼80%个人的工作任派和轮岗公司战略举措群策群力，每个都参与变革加速流程6西格玛，1.5万黑带识别领导人才选拔机制领导人才的定义：绩效+价值观/能力+4EC会议：识别和审核高潜力人才去芜流程：第4类型领导者，C级员工构建员工能

21、力的总结和要点 问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？员工能力模型可以帮助公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力根据能力差距，采用5B工具系统培养员工能力招聘可以通过4S工具提高对人才的命中率公司的留才方法可以借鉴ABC理论公司人才培育可借鉴GE的小房子模型保持组织活力，人才“解雇是必要的第五讲塑造员工思维模式 本讲的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理塑造员工思维模式的流程图厘定理想员工的思维模式审核现存员工的思维模式制定思维模式变革战略为了实现新的战略和组织能力，我们应当有哪些不同的思考模式和行为现况如何？理想状况如何？最大差距在哪里？如何弥补差距厘定理想员工的思

22、维模式问：为了实现我们的企业战略，我们领导者和员工应该如何以不同的方式进行思考和行动？对于这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论GE、强生信条可以采用“打中红心的方法，明确阐述和界定价值观客户导向创新拥护变革绩效导向上述的厘定过程可以围绕着核心价值观展开，通过公开讨论、问卷、访谈或者座谈会等方式进行，一般用3-6月时间进行检验审核员工思维模式客户导向内部导向54321绩效导向关系导向54321创新仿效54321拥护变革抗拒变革54321找出当前状态设定期望值找出差距和原因采用工具，解决问题原始值期望值员工思维模式变革战略在找出现存于理想员工思维模式的主要差距后，你可以采取何种行动来

23、塑造员工新的思维模式？改变员工思维模式的工具自上而下高管自外而内客户自下而上员工自外而内客户修正员工思维的案例： F-16战斗机坠毁和GE的发动机质量提高高管客户员工员工思维模式塑造工具自上而下工具：最高管理层沟通/宣示最高管理层言行一致，以身作那么市镇厅会议双向沟通、改进行动文化营销/活动/奖项领导力能力模型/360度反响人力库存盘点全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习新绩效标准/变动性工资/鼓励方案/股票期权/股票所有权晋升/降职/劝退组织架构重组利用新的信息技术数据库、自动化、信息共享等那些工具适合你？自外而内工具：客户接触和反响与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自下而上工具

24、：群策群力取消低附加值活动鼓励和建立员工专案工作小组对一线员工授权问题根源分析采用鱼骨图，分析人力资源系统的缺乏文化差距晋升制度报酬学习发展绩效评估奖励制度现有技能/思维模式管理制度管理行为管理能力人才质量主管管理素质差距人力资源体系人力资源影响图解绩效管理+管理能力执行能力KPI设定、评估、反响、指导、改进基于绩效的HR系统晋升/降职鼓励/劝退高潜质人才库生产力/结果健康文化客户开展/满意度技能+制度+监控系统=贯彻实施绩效管理方案指导原那么绩效评估/沟通过程要比填评估表来得更重要目标设定-评估-反响-改进-开展是主管的根本职责考核结果与晋升/鼓励/劝退紧密挂钩标准/流程/制度必须公开/公正

25、/透明主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素关注过程基于绩效的人力资源系统设计绩效评估和开展关键绩效指标60%收入税后利润顾客满意度能力40%顾客导向行为管理能力配股绩效奖金调薪晋升接班规划劝退管理能力方案利用反响信息作为改善的借鉴和准那么自上而下的强制定课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导学习资源网上学习、文章、案例、书籍3个月后进行后续领导能力调查目标的持续性执行的持续性落实重点、注意协调、及时追踪塑造员工思维模式学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式？文化变革包括三个步骤：明确界定理想文化、审核现存文化已确定差距、开发工具建立新的思维模式和行为文

26、化的变革可以通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上所有文化变革工具中，最高管理层“言行一致和整合性绩效管理最为有效专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源人力资源和业务之间的协调；系统与能力的协调第六讲改进员工治理模式 本讲的重点组织能力员工思维模式员工能力员工治理案例分析：通用汽车与NUMMI背景：GM弗里蒙特1982年关闭，1984年同丰田合资重新投入生产，但是1986年的时候工厂绩效就发生翻天覆地的变化，可是：工厂没有搬迁/85%员工是老员工，包括工会/没有投资新技术只有一个新的管理体系1982年1986年缺席率20%2%罢工2-4起/年无员工50002500每辆车成本高于日本

27、30%与日本相同单位生产率38.2小时17.5小时消费者满意度报告2.6-3.03.6-3.8NUMMI的扭亏为盈=启发？以人为本信任和尊重平等/高度参与团队合作无裁员政策合作的劳资关系简化的工作分类持续培训平等奖励结构信息共享严格甄选和定岗扁平式团队组织小组奖金出勤、提案专业管理6层结构-3层结构81类-3类看板/每天/每周1人/3天 招聘/培岗员工治理方式的演变传统模式之殇多层组织结构高度专业化的分工决策权集中高层大量标准的作业流程、规定和审批大量中层管理人员，上下传递信息并监控进度演变模式现有模式组织结构层次减少趋于协同工作决策权分散大量信息通过上下、平行方式传递组织的无边界边界意味着障

28、碍，但对于理清权责、专注和专业分工来说，边界时必要的。边界使得人员、流程、信息、以及想法不能够顺畅整合，边界总是存在于组织内职能型、区域型、产品型。边界类型：垂直、水平和外部，其改进的重点主要看：是否太多？层级、等级、职能部门、产品线是否太厚？是否能实现跨边界的人员/想法/资源的传递和共享通那么不痛，痛那么不通杰克.韦尔奇：无边界行为是当今GE的灵魂。人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙。 这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。减少垂直边界的四大因素权责激励能力信息 管理是对四种资源的层度的控制度问题，需要分阶段合理配置，以创造非凡业绩理

29、念：员工是竞争优势源头优先满足客户需要奖励 2000$客户定制化服务客户不满意严格筛选到职培训五星员工奖及时奖励卓越的客户效劳满意度：97%忠诚度：95%四大元素必须平衡和整体性调整减少垂直边界 案例 NummiNummi的多种奖金设置：小组奖工厂奖出勤奖培训系统筛选淘汰自我管理小组一岗多位组织扁平化看板信息绩效全员会议每天会议权责能力信息激励目的：充分发挥各层员工奉献，平凡员工创不平凡业绩原那么：四大元素必须平衡和整体性调整思考问题：员工需要什么样的资源和环境方能充分发挥所长？减少水平边界目的：通过重要流程端到端的整合以及各单位间综合效应的发挥，强化组织能力重要流程的端到端整合案例产品开发流

30、程 丰田订单交付流程 戴尔客户效劳流程 海尔发挥各单位间的综效 案例专家知议 麦肯锡客户关系 花旗 一站式效劳，多种金融产品核心技术 3M 40多分立 R&D中心 思考问题：如何促进跨部门或单位间的协作，强化组织能力减少水平边界 案例 Acer全球经营委员会季度会议/月度会议每天销售数据每周销售预测总部成本结构人才短期跨区轮调成功模式复制成本中心/利润中心一致的端到端绩效指标季度奖：40%整体绩效奖金/股票发放权责能力信息鼓励产品开发全球营销库存管理根本理念：利益共同体，客户优先端到端整合、单位间综效单位单位单位目标：强化产品竞争力减少水平边界 案例 麦肯锡地区架构外加上行业组织和专业咨询组织

31、客户服务数据库专业知识库人才数据库人才属于公司，但各有专注项目，由地方人才组成虚拟团队完成合伙人评选标准大家必需互助才能成功权责能力信息鼓励全球专业能力客户解决方案根本理念：利益共同体，客户优先地区地区地区目标：强化全球专业能力总结和学习要点问题：要建立所需要的组织能力，公司应该提供怎么样的员工治理环境？员工治理对员工行为/思维模式及企业业绩有重要影响面对经营环境的竞争剧烈、快速改变、客户要求日高情况下，组织必须以员工奉献、整合、速度作为新的设计标准垂直边界的改善旨在充分发挥各层级员工的奉献，鼓励平凡员工创造非凡业绩水平边界的改善旨在通过重要流程端到端的整合/单位间综效的发挥，强化组织能力组织

32、的边界可以通过四大杠杆加以调整：权责、能力、信息、鼓励第七讲变革与转型：企业持续成功关键企业持续成功不容易看看几组数据，了解企业及其领导人所面临的困境：1981-1990期间，500强企业中50%的公司不复存在或被挤出排名。90年代，这个数值是 70%2000年，财富200强企业40位CEO被解雇消逝中的企业：朗讯、GM、Koda、摩托罗拉、施乐、DEC、康柏。 。它们怎么了？。企业的竞争力矩阵4输家3轻量级企业恐龙2赢家 1强弱对错组织能力战略方向/商业模式战 略 更 新 能 力战 略 执行 能 力企业从卓越到衰落 企业会面临什么问题？需要审视那些关键点？需要对此作那些反响？。 。 有没有开

33、启卓越的金钥匙？。外在环境变化了企业从卓越到衰落的陷阱4输家3轻量级企业恐龙2赢家 1强弱对错组织能力战略方向/商业模式能否看到能否行动？勇气/方向/执行能否巩固复制？竞争力模型卓越企业的挑战外在环境变化了关注了业绩变化吗？关注了战略方向吗？关注了商业模式吗？组织的执行力和调整后的战略方向/商业模式匹配吗？具备战略执行力了吗?行动了吗？看到了吗？企业转型的障碍 - - 能否看到？行动过去的成功结果因果思维我们可以努力工作，加大投资以保持持续成功业务经营总的上下是正常的，问题会很快过去对手太疯狂，客户不理性，政府政策不公平，我们就是这些因素的牺牲品。对失败的解释过去的经验现在的挫折企业须当区分自

34、己现在的状况，辨清自己的角色是处于赢家、企业恐龙亦或轻量级位置？企业转型的障碍 - - 能否行动？企业须当跳出自我，打破僵局，在看清自身的状况时，须有“不破不立的勇气，认准方向，将改革战略贯彻到底。勇气/方向/行动？勇气方向执行已经投入的资源：设备、渠道、品牌、技术已经建立的关系：合作伙伴、客户、员工、股东领导团队的既得利益：好日子、权力、专长、职业开展无法忘记过去 “头痛医头& “治标治本 转型太慢、太少未来获利成长空间在哪里？跳脱现有思考框架，找到真正解决问题的方法？会不会进退两难，加速死亡？能在新领域制胜吗?将关键资源重新配置？如何组织再造？如何鼓励他人共同执行变革？行动的几个要素企业转

35、型的障碍点企业转型障碍 稳固复制经验不能生根/沉淀：昙花一现个人学习而非企业学习不能复制成功经验到其他的地区或市场不能复制成功经验到其他事业单位或部门 。怎么办？。协助企业快速建立新的竞争能力企业领导者的挑战市场自由化美、欧、日金融经济汇率财经咨询同业竞争兼并整合策略联盟科技革新医药发明制造成本品质成本管理成本成本压力开发/生产服务事物品质水准多样性产品，周期短高品质，低价格市场要求BQ国际化人才培训其他市场开发市场情报经营弹性法令：税法、劳动法政治：国家政策环保：环保法规政府政策自动化网络化经营管理内部压力外在变化挑 战危机是由危险和时机构成的! 战略转型与变革发动Initiation创新Innovation执行Implementation整合Integration看到现实和愿意承担责任 发动变革寻找提高获利成长的新方法/模式 构思转型方向组织改造和资源重组以适应转型过渡管理整合和稳固新的组织管理模式以扩大战果稳固和复制成功经验领