绩效管理-教案

1、绩效管理人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容人力资源管理是一个系统工程人力资源管理是一个系统工程 (大厦结构大厦结构) HR基石基石:岗位分析岗位分析/岗位评价岗位评价 HR支柱支柱:选选/育育/用用/留留 HR门面门面:传统人事管理传统人事管理 HR独上高楼独上高楼:人资战略与规划人资战略与规划 HR雕刻时光：时间管理雕刻时光：时间管理/沟通管理沟通管理/压力管理压力管理 HR磁场构建：文化管理磁场构建：文化管理 人力资源模块及职能人力资源管理者角色人力资源管理者素质模型6教材和参考书n教材：林新奇著，绩效管理，东北财经大教材：林新奇著，绩效管理，东北财经大学出版社，学出版社，201

2、0年年3月出版。月出版。n参考书：参考书：李玉萍等人著，李玉萍等人著，绩效绩效剑，清华大剑，清华大学出版社，学出版社，2008年年7月出版月出版n参考资料：成功企业案例：参考资料：成功企业案例：IBMIBM、索尼、海、索尼、海尔、联想。尔、联想。课程主要内容n绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念n绩效管理的技术绩效管理的技术n绩效管理的流程绩效管理的流程基本概念n绩效绩效n绩效考核绩效考核n绩效管理绩效管理n绩效绩效n绩就是业绩绩就是业绩 n效就是效率、效果、态度、品行、行效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。为、方法、方式。 n管理学：组织绩效和个人绩效管理学：组织绩效和个人绩效个

3、人绩效n对个人绩效的本质看法主要有三种观点：对个人绩效的本质看法主要有三种观点：n一是认为它是个人的工作产出与结果一是认为它是个人的工作产出与结果n二是个人的行为与能力二是个人的行为与能力n三是个人素质三是个人素质为什么要重视绩效n曲奇实验曲奇实验n三只老鼠的故事三只老鼠的故事n绩效分析会绩效分析会n曲奇实验：过程加资源有限性的价值曲奇实验：过程加资源有限性的价值 n三只老鼠的故事：责任推诿三只老鼠的故事：责任推诿n绩效分析会绩效分析会n绩效绩效=行为行为+结果结果绩效考核和绩效管理n绩效考核是对绩效考核是对“绩效绩效”进行衡量的过程。进行衡量的过程。n绩效管理是对绩效管理是对“绩效绩效”进行

4、管理的过程。进行管理的过程。绩效考核四大疑难杂症绩效考核四大疑难杂症n病症一：绩效考核跟我没关系病症一：绩效考核跟我没关系n病症二：病症二：“打分打分”太痛苦太痛苦 n病症三：考核考核，考完何用？病症三：考核考核，考完何用？n病症四：做不如不做病症四：做不如不做思考绩效考核究竟是绩效考核究竟是“好好”还是还是“坏坏”？n绩效考核是一把绩效考核是一把“双刃剑双刃剑”n用得好用得好 削铁如泥削铁如泥n用不好用不好 割伤自己割伤自己n管理者的两难境地管理者的两难境地P1n资财满屋资财满屋 大家相争大家相争n不如干饼一块不如干饼一块 大家相安大家相安绩效考核“失败”的案例n1、非常困境：、非常困境：G

5、公司的绩效考核公司的绩效考核P8 n2、“四面楚歌四面楚歌”的绩效考评的绩效考评P14 n3、绩效考核：繁忙过后、绩效考核：繁忙过后P22 n4、绩效考核、绩效考核or绩效管理绩效管理P41 n5、B公司的绩效考核出错了公司的绩效考核出错了P49 根据案例分析回答问题n绩效考核的优点是什么？绩效考核的优点是什么？n绩效考核的弊端是什么？绩效考核的弊端是什么？20替代管理者替代管理者履行管理履行管理职责职责的工具的工具认为员认为员工改工改进绩进绩效效是因是因为为利益的利益的驱驱使和使和对惩罚对惩罚的的惧惧怕怕过过分依分依赖绩赖绩效考核效考核来来提高提高员员工工作工工作绩绩效的效的管理方式管理方式

6、忽略忽略对对工作工作过过程的程的控制控制与与督督导导有些工作无法用明确的有些工作无法用明确的工作工作标标准衡量准衡量影影响员响员工的工作情工的工作情绪绪绩绩效考核效考核导导致致管理者管理者与与被管理者的被管理者的对对立和冲突立和冲突产产生生“ “劣劣币驱币驱逐良逐良币币” ”的的现现象象对于绩效考核的认识误区n绩效管理的概念绩效管理的概念n绩效考核是绩效管理的组成部分。绩效考核是绩效管理的组成部分。绩效考核绩效考核绩效绩效管理管理理解绩效管理的概念nA、B毛绒玩具厂毛绒玩具厂n6S大脚印：大脚印：n 6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全全为什么要对绩效进行

7、管理为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理思考n如何运用绩效考核的结果？如何运用绩效考核的结果？ 绩效考核的目的绩效考核的目的绩效管理体系对组织的贡献2-1n强化完成工作的动力强化完成工作的动力n增强员工的自尊心增强员工的自尊心n使管理者对下属有更深入的了解使管理者对下属有更深入的了解n能够更加清晰地界定工作的内容及其需能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准要达到的标准n强化员工的自我认知与自我开发强化员工的自我认知与自我开发n使管理活动更加公平和适宜使管理活动更加公平和适宜绩效管理体系对组织的贡献2-2n使组织目标更加清晰使组织目标更加清晰n使员工更加胜任

8、使员工更加胜任n使组织能更好地免受法律诉讼（使组织能更好地免受法律诉讼（P37）n使组织能更快、更及时地区分绩效优良使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工与绩效不佳的员工n上级对员工绩效的看法能够更清晰地传上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工递给员工n使组织变革更加容易推动使组织变革更加容易推动糟糕的绩效管理体系可能带来的不利或危害2-1n增加人员流动率增加人员流动率n使用错误的或者带有误导性的信息使用错误的或者带有误导性的信息n损伤员工的自尊心损伤员工的自尊心n浪费时间和金钱浪费时间和金钱n损害人际关系损害人际关系n削弱完成工作任务的动力削弱完成工作任务的动力糟糕的绩效管理

9、体系可能带来的不利或危害2-2n员工产生工作倦怠感、工作满意度下降员工产生工作倦怠感、工作满意度下降n增加遭遇诉讼的风险增加遭遇诉讼的风险n对管理层资源产生不合理的需要对管理层资源产生不合理的需要n绩效评价标准和评价结果不稳定、不公绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平平n产生偏见产生偏见n绩效评价等级体系不清楚绩效评价等级体系不清楚关于绩效管理的思考n“绩效主义绩效主义”毁了索尼公司？毁了索尼公司？P37n索尼中国公司的绩效管理怎样？索尼中国公司的绩效管理怎样？P50绩效与战略n 绩效管理是对一定的经营战略的实绩效管理是对一定的经营战略的实施。它不能保证战略本身的正确性。而施。它不能保证战略本

10、身的正确性。而战略是否得当是影响公司绩效的重要因战略是否得当是影响公司绩效的重要因素。素。 35绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别(P44)绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理对某一时间段或点的考核对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现主要评估过去的表现关注未来的发展关注未来的发展主要手段就是考核，被考核主要手段就是考核，被考核者被动接受者被动接受计划、监控、考核、反馈，计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励主要目

11、的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共企业战略的落实和员工的共同成长同成长十问绩效管理2-1（绩效、剑P92）n1、绩效管理是做什么用的？发奖金、绩效管理是做什么用的？发奖金发展发展n2、企业制定明确的战略规划和经营目标了吗？、企业制定明确的战略规划和经营目标了吗？n3、企业流程是否真正优化并发挥作用？、企业流程是否真正优化并发挥作用？n4、员工是否非常清楚自己的权力和责任？、员工是否非常清楚自己的权力和责任？n5、谁该对绩效管理的失败负责？、谁该对绩效管理的失败负责？十问绩效管理2-2n6、企业是否为推行绩效管理做好了宣传贯彻、企业是否为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？的准备？n7、绩

12、效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？、绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？n8、考核结果达到最大化地激励员工的目的了、考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？吗？n9、持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多、持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？大？n10、企业是否建立了高效的、企业是否建立了高效的“绩效文化绩效文化” ？绩效管理没有被摒弃的原因n1、没有其他更好的方法替代绩效管理、没有其他更好的方法替代绩效管理n2、绩效管理在不断改进和发展、绩效管理在不断改进和发展绩效管理的方法、技术和流程绩效管理的方法、技术和流程绩效考核的方法n结果取向型（效果主导型结果取向型（效果主导型 ）n行为取向

13、性（行为主导型）行为取向性（行为主导型）n特征取向型（品质主导型特征取向型（品质主导型 ）如何选择正确的绩效考核方法 n“用正确的方法做错误的事用正确的方法做错误的事n用错误的方法做正确的事用错误的方法做正确的事”影响绩效考核方法甄选的因素n宏观因素：社会、政治、经济、文化、宏观因素：社会、政治、经济、文化、法律法律n微观因素：企业层面：企业战略、企业微观因素：企业层面：企业战略、企业组织特点组织特点n员工层面：员工工作性质员工层面：员工工作性质n其他：考核的用途、承担考核成本的能其他：考核的用途、承担考核成本的能力力43员工的工作性质员工的工作性质Source : Arthur D.Litt

14、le员工的工作性质员工的工作性质1 5 4 3 2 工作独立性工作内容的复杂程度工作的机构化程度工作目标的可量化度岗位层次的高低选择绩效考核技术的标准？n工作分析岗位绩效管理？工作分析岗位绩效管理？工作分析岗位绩效管理？工作分析岗位绩效管理？n 工作分析是根据组织内部的需要，通工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。备的资格和条件，以便为事择人。工作分析岗位绩效管理？

15、工作分析岗位绩效管理？n 岗位绩效管理即员工绩效管理，它岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将企业是将企业战略战略目标分解到各个员工后，目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效，而且是人力资源管高企业的整体绩效，而且是人力资源管理的依据。理的依据。n工作分析包括（流程）：工作分析包括（流程）：n岗位调查岗位调查 岗位分析岗位分析 岗位设计岗位设计 岗位再调查岗位再调查 岗位评价岗位评价 岗位再分岗位

16、再分析析 岗位调整岗位调整 。n岗位绩效管理包括（流程）：岗位绩效管理包括（流程）：n岗位绩效计划岗位绩效计划 岗位绩效实施岗位绩效实施 岗位岗位绩效评价绩效评价 岗位绩效反馈及改进岗位绩效反馈及改进 。n案例分析案例分析工作分析与岗位绩效管理的关系n1.岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效计划岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效计划的依据。的依据。 n2.岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价的依据。的依据。n3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。据。 n4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计岗位绩效评价可以

17、作为岗位再分析和再设计的依据。的依据。 工作分析与岗位绩效管理的区别n1.管理的目的不同。管理的目的不同。 n2.管理的对象不同。管理的对象不同。 n3.管理的方法不完全相同。管理的方法不完全相同。 n4.参与的对象不完全相同。参与的对象不完全相同。 n5.评价的内容、标准和方法不同。评价的内容、标准和方法不同。 n6.启动的时间不同。启动的时间不同。 信度和效度n信度：重测信度信度：重测信度 、复本信度、复本信度 、折半信、折半信度度 、评分者信度、评分者信度 n效度效度 ：内容效度：内容效度 、准则效度、准则效度 、建构效、建构效度（度（P9）信度和效度的关系 n信度是效度的必要条件，而非

18、充分条件，信度是效度的必要条件，而非充分条件，信度低效度一定低，但信度高未必表示信度低效度一定低，但信度高未必表示效度也高。效度也高。绩效考核中的误区n像我像我n晕轮效应晕轮效应n宽厚性误差与严厉性误差宽厚性误差与严厉性误差n相比错误相比错误n盲点盲点n近期行为偏见近期行为偏见n从众心理从众心理n趋中趋势趋中趋势n应对策略应对策略P63组织目标分解组织目标分解绩效计划绩效计划活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效的实施绩效的实施活动：观察、记活动：观察、记录和总结绩效，录和总结绩效，反馈、探讨指导反馈、探讨指导时

19、间：整个期间时间：整个期间绩效的考核绩效的考核活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期时间：绩效间隔期绩效结果的绩效结果的反馈沟通反馈沟通活动：主管就评活动：主管就评估结果与员工估结果与员工讨论讨论时间：结束时时间：结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效考核的流程绩效考核的流程受 约 人：XXX职 位： 大客户部经理直接主管：XXX绩效期间： 一年工作目标 主要产出 完成期限衡量标准评估来源 所占权重完善达客户管理规范修订后的大客户管理规范2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量

20、达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2013年6月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势，能够进行互补和发挥主管评估30% 公司人力资源部公司人力资源部-考核制度的制定考核制度的制定 人力资源部与各部门人力资源部与各部门-考核制度的细化考核制度的细化 （考核的部门特色）（考核的部门特色） HRHR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立绩效标准的建立 （落实到具体职位）（落实到具体职位） 各级管理者各级管理者-绩效管理的实施绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）（计划、观察、评价、辅导、沟通）被考核者被

21、考核者（部门（部门/个人）个人）委员会委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉人力资源部或民主人力资源部或民主管理委员会管理委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供绩效考核指标体系的设计方法n绩效要素图示法绩效要素图示法n问卷调查法问卷调查法n个案研究法个案研究法n访谈法访谈法n经验总结法经验总结法n头脑风暴法头脑风暴法目标管理法n“德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可

22、以说，没有一个著名学者和成功的了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖商界领袖不从他不从他那里汲取养分。那里汲取养分。”南京大学南京大学商学院院长商学院院长赵曙明赵曙明n“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得德鲁德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”通用电气通用电气前前首首席执行官席执行官杰克杰克韦尔奇韦尔奇n“在在 所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

23、所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”微软总裁微软总裁比尔比尔盖茨盖茨n“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。热追求时髦思想的人群中独树一帜。”英特英特尔主席尔主席安迪安迪格鲁格鲁夫夫德鲁克对人类管理学界最核心的贡献德鲁克对人类管理学界最核心的贡献n管理是一门综合艺术管理是一门综合艺术n目标管理与自我控制目标管理与自我控制n事业理论事业理论目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会

24、最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！目标决定成功n【案例案例】：瘦子与胖子的比赛：瘦子与胖子的比赛n【案例案例】：鲸鱼追逐沙丁鱼：鲸鱼追逐沙丁鱼 n【案例案例】：没有目标的毛虫：没有目标的毛虫 某行为主体（公司、部门或个人）某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内一定时期内（今年今年）做的工作）做的工作“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什

25、么程度？做到什么程度？”目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 是组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例目目标标1、目标是什么？、目标是什么？ 实现目标的中心思想、实现目标的中心思想、项目名称项目名称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2、达到什么程度？、达到什么程度？ 达到的质、量、状态达到的质、量、状态销售额销售额50

26、00万元万元毛利毛利2000万元万元计计划划3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采为了完成目标，应采取的措施、手段、方取的措施、手段、方法法1、在东部地区新开一家分店；、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入现新增销售收入500万元；万元；3、通过服务品质管理将上座、通过服务品质管理将上座率提高率提高10个百分点；个百分点；4、什么时候完成、什么时候完成目标？目标？期限、预定计划表、期限、预定计划表、日程表日程表1月：月：2月：月：5、是否达成了既、是否达成了既定目标？定目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收入5500万元万

27、元毛利：毛利：1100万元万元目标管理五要素目标管理五要素目标管理的理论基础目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明

28、决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式目标管理的两大特征n强调强调“目标目标”的管理方式的管理方式q自我挑战的目标自我挑战的目标n目标不能由他人强加于己目标不能由他人强加于己n自己往往是最能作出合适计划的人自己往往是最能作出合适计划的人n为了达成目标，还得进行各种创新为了达成目标，还得进行各种创新n在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力于提高自己的能力n达成目标会获得很大的满足

29、感达成目标会获得很大的满足感n“工作和人统一工作和人统一”的管理方式的管理方式q统一的管理统一的管理n强调参与计划和自己管制强调参与计划和自己管制n基于基于Y理论的管理模式理论的管理模式q个人工作和整体目标的紧密连接个人工作和整体目标的紧密连接n目标连锁的连接目标连锁的连接n注意重点目标注意重点目标讨论:车间主任对工人的管理是目标管理吗？重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目

30、标管理的实质 在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须即目标必须SMART Specific 具体具体 Measurable 可测可测 Arrival 可行可行 Relative 相关相关 Time 时间时间 结果行为高层中层基层 确定目标的SMART原则nS就是就是specific：意思是设定绩效考核目标时，：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体一定要具体 也就是目标不可以是抽象模糊也就是目标不可以是抽象模糊的；的；nM就是就是measurable：目标要可衡量，要量化；：目标要可衡量，要量化；nA是是attainable：即设定的目标要

31、高，要有挑战：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；性，但一定是可达成的；nR是是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；责相关联；nT是是time bounding：对设定的目标，要规定什：对设定的目标，要规定什么时间内达成。么时间内达成。目标管理法成功应用的经典案例目标管理法成功应用的经典案例 n案例一：联想集团的目标管理案例一：联想集团的目标管理n案例二：将目标管理法运用得出神入化的是海尔案例二：将目标管理法运用得出神入化的是海尔.n张瑞敏始创张瑞敏始创OEC管理法管理法。其核心，就是目标管理。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的

32、最好发展资本。是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。讨论：讨论：n目标管理的优点和局限？目标管理的优点和局限？案例分析：案例分析：nA公司的目标管理实践公司的目标管理实践绩效管理教材课件109目标管理法的实践评价目标管理法的实践评价目标管理法的优点目标管理法的优点绩效管理教材课件110目标管理法的实践评价目标管理法的实践评价目标不明确目标的短期性对目标管理

33、的理论及其应用环境认识不够沟通不足不灵活的危险片 面 关 注财务指标 目标管理 的局限性比较比较费时间费时间平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量特点特点年度经营计划中纲要性提示若年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行但缺乏与日常运作连结的执行计划计划企业的定期检查以衡量财务性企业的定期检查以衡量财务性指标

34、的实现情况作为重点，忽指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx

35、xxxx学习与成长面学习与成长面本资料来自 114产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2006年发展成为管年发展成为管理科学权威理科学权威2003199220001996l“过去过去75年来最有影响力的管理工具年来最有影响力的管理工具”.l全球财富全球财富1000强中超过强中超过55%的企业和很多政府组织都已经的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡实施了平衡计分卡l23种语言的翻译种语言的翻译2006Kaplan Norton 平衡计分卡的三个发展阶段平衡计分卡的三个发展阶段n第一代第一代 平衡计分卡时期平衡计分卡时期 n第二代第二代 平衡计分卡平衡计分卡+ +战略地图战略地图

36、时期时期 n第三代第三代 平衡计分卡平衡计分卡+ +战略地图战略地图+ +战略中心战略中心组织组织时期时期 本资料来自 116使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在战略和员工日常工作存在着差距着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?授权授权 /个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?对我意味对我意味着什么着什么?本资料来自 117平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工战略和日常

37、工作链接起来作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长平衡计分卡平衡计分卡授权授权 /个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?本资料来自 118平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱平衡计分卡通

38、过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标动行为和业绩的运作目标财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应满意，我们应该达到什么样的财务目该达到什么样的财务目标标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我为达到我们的财务目标，我们应该给们应该给客户客户提供什么样的服提供什么样的服务务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的们应该采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标

39、衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该应该如何学习和创新如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动本资料来自 119平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员. 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强

40、调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結結果果导导向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )本资料来自 121何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？财务财务非财非财务务结果结

41、果驱动驱动长期长期短期短期内部内部外部外部本资料来自 122目的目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率”优点优点 通常比较客观并容易获取数据问题问题 结果指标反映过去，而非现在而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标目的目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为问题问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据 战略目标战略目标增强客户的信心增强客户的信心保留战略人才保留战略人才指标举例指

42、标举例本资料来自 123驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报提高资产回报F2-扩大销售来源扩大销售来源投资回报率投资回报率不同产品和服务占不同产品和服务占销售总额的比率销售总额的比率总收入增长百分比总收入增长百分比C1-增加客户满意度增加客户满意度客户保留率客户保留率目标客户的渗透度目标客户的渗透度客户满意度客户满意度I1-提升对客户的了解提升对客户的了解I2-提高创新产品提高创新产品I3-提高交叉销售提高交叉销售细分市场份额细分市场份额新产品的收入新产品的收入交叉销售所占的比交叉销售所占的比例例与客户在一起的小时与客户在一起的小时数数产品开发周期产品开发周期L1-建立战略性的信息建立战略

43、性的信息L2-培育战略技巧培育战略技巧L3-提高人力资源利用提高人力资源利用L4-员工的有效性员工的有效性 员工人均创收员工人均创收员工的满意度员工的满意度员工对战略信息的准员工对战略信息的准备度备度战略性工作的覆盖率战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程与个人目标链接的程度度战略目标战略目标驱动指标驱动指标结果指标结果指标财务财务 角度角度客户客户 角度角度内部内部 角度角度学习和成长学习和成长n平衡计分卡应该如何实施？平衡计分卡应该如何实施？n失败案例和成功案例的比对失败案例和成功案例的比对平衡记分卡运用失败案例平衡记分卡运用失败案例n案例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作案例一：广

44、东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在

45、想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。张小姐说起这些，显得颇有些无奈。n案例二：案例二：n潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进在看了

46、一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。企业是十分必要的。n根据去年公司业务发展，他将出口额增长根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元万元作为作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己

47、实施平衡计分卡取不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，得了成效的时候，3月份的月份的SARS和和5月份伊拉克战争，使月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。本资料来自 127平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例 美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部: : 运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平

48、衡计分卡提升企业战略执行本资料来自 128美孚公司美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是年的投资回报率是12.8%，在，在14个主要的石油公司中排第四名个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（美孚营销与精炼事业部（USM&R)

49、美孚营销与精炼事业部美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司美孚精炼公司)将原油在将原油在12个国家的个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的多个国家的19000个服务站以及其他网点个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近美孚的零

50、售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% 在在18个州中占有个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快的份额，高端产品销售增长较快背景介绍背景介绍本资料来自 129 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果: 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个

51、人和各自职能部门的业务成果背景介绍背景介绍本资料来自 130公司副总裁马库尔的认识和行动公司副总裁马库尔的认识和行动: : 需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。家认为他们应当需要的东西。 打破集权式，职能性的组织架构，划分为打破集权式，职能性的组织架构，划分为1818个区域业务单位，能及时对当地的市个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为此外，原来的集权式的职能部门改组为1414个服务公司（例如：信息服务，财务

52、，个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，计划和分析，HRHR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组美孚精炼公司的重组本资料来自 131客户细分客户细分:1.行路族行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付万英里，信用卡支付2.白领族白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金

53、支付 3.3F族族(27%): (F3- 油油, 食品食品, 速度速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇通常是接送小孩的家庭主妇 5.低价族低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买对品牌和加油站不忠诚，看价购买 1.目标市场目标市场 前三个目标群体前三个目标群体1.新战略要求新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、

54、安全的服务对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务2.三个主要的挑战：三个主要的挑战：1.如何使这如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略个主体聚焦于共同的公司战略2.提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3.形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行

55、挂钩形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战新战略和新挑战本资料来自 132 长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标: :1.1.制造和分销单位要求的是低成本制造和分销单位要求的是低成本2.2.对经销商要求的是销量对经销商要求的是销量3.3.对营销单位要求的是利润率和销量对营销单位要求的是利润率和销量4.4.面对复杂环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标面对复杂环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导转变成为创业型的企业家，有些新战略

56、需要将大型的职能性组织的领导转变成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近利润中心的资产有近1010亿美元亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 19931993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)(BSC)项目，聘请戴维项目，聘请戴维. .诺诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施1.1.高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和

57、利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡引入平衡计分卡本资料来自 133占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12) 主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本 提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市

58、场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略 增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新创新运营运营客户关系客户关系规范和社会规范和社会美孚美孚精炼精炼战略简图战略简图本资料来自 134受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息q 员工调查q 个人平衡计分卡 (%)q 战略能力利用q 战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q 新产品投资回报率q 新产品市场接受率q 经销

59、商品质分数q 产量差距q 计划外停产时间q 存货水平q 用尽率q 作业成本q 完美订单q 环境事故数量q 停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系q 关键市场占有率q 神秘购买者打分q 零售商利润增长q 零售商调查财务财务内部内部学习和成长学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长q 占用资本回报率q 现金流量q 净利润排名(vs. 竞争)q 每加仑总成本q 销量增长率q 额外费用比率q 非汽油收入和利润客户客户 战略性指标战略性指标Strategic Measures 战略目标战略目标

60、Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themes将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面:美孚精炼公司平衡计分卡美孚精炼公司平衡计分卡本资料来自 135员工创新: 美孚 “快速通行证”市场技术组的计划经理乔市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。中不必使用信用卡或在按键上输入数字。本资料来自 136神秘